Prólogo

Tras un vuelo accidentado, quince hombres cayeron del cielo de Montana. No eran paracaidistas. Eran saltadores de humo: bomberos de élite que se lanzaban en paracaídas para extinguir un incendio forestal provocado por un rayo el día anterior. En cuestión de minutos, correrían por sus vidas.

Los paracaidistas aterrizaron cerca de la cima de Mann Gulch a última hora de una calurosa tarde de agosto de 1949. Con el fuego visible a través del barranco, se dirigieron ladera abajo hacia el río Missouri. Su plan era cavar una línea en el suelo alrededor del fuego para contenerlo y dirigirlo hacia una zona donde no hubiera mucho que quemar.

Después de caminar unos 400 metros, el capataz, Wagner Dodge, vio que el fuego había saltado por el barranco y se dirigía directamente hacia ellos. Las llamas se extendían hasta 9 metros en el aire. Pronto el fuego ardería lo suficientemente rápido como para cruzar la longitud de dos campos de fútbol en menos de un minuto.

A las 5:45 p.m. estaba claro que incluso la contención del fuego estaba fuera de lugar. Al darse cuenta de que era el momento de cambiar de marcha y pasar de la lucha a la huida, Dodge hizo girar inmediatamente al equipo para que volviera a subir la pendiente. Los saltadores de humo tuvieron que subir a toda prisa por una pendiente extremadamente empinada, a través de la hierba que les llegaba a la altura de las rodillas en un terreno rocoso. Durante los siguientes ocho minutos recorrieron casi 500 metros, dejando la cima de la cresta a menos de 200 metros.

Con la seguridad a la vista pero el fuego avanzando rápidamente, Dodge hizo algo que desconcertó a su tripulación. En lugar de intentar huir del fuego, se detuvo y se agachó. Sacó una caja de cerillas, empezó a encenderlas y las arrojó a la hierba. “Pensamos que se había vuelto loco”, recordó uno de ellos más tarde. “Con el fuego casi a nuestras espaldas, ¿qué demonios hace el jefe encendiendo otro fuego delante de nosotros?”. Pensó para sí mismo: Ese cabrón de Dodge está intentando quemarme hasta la muerte". No es de extrañar que la tripulación no siguiera a Dodge cuando agitó los brazos hacia su fuego y gritó: “¡Arriba, por aquí!”.

Lo que los saltadores de humo no sabían era que Dodge había ideado una estrategia de supervivencia: estaba haciendo un fuego de escape. Al quemar la hierba que tenía delante, despejó la zona de combustible para que el fuego salvaje se alimentara. Luego vertió agua de su cantimplora en su pañuelo, se cubrió la boca con él y se tumbó boca abajo en la zona carbonizada durante los siguientes quince minutos. Mientras el fuego arrasaba directamente sobre él, sobrevivió en el oxígeno cerca del suelo.

Trágicamente, doce de los saltadores de humo perecieron. Un reloj de bolsillo perteneciente a una de las víctimas fue encontrado posteriormente con las manecillas fundidas a las 5:56 p.m.

¿Por qué sólo sobrevivieron tres de los saltadores de humo? El estado físico podría haber sido un factor; los otros dos supervivientes consiguieron dejar atrás el fuego y llegar a la cresta de la montaña. Pero Dodge se impuso gracias a su aptitud mental.

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cuando la gente reflex iona sobre lo que se necesita para estar en forma mentalmente, la primera idea que viene a la mente suele ser la inteligencia. Cuanto más inteligente seas, más complejos serán los problemas que puedas resolver -y más rápido podrás resolverlos. Tradicionalmente se considera que la inteligencia es la capacidad de pensar y aprender. Sin embargo, en un mundo turbulento, hay otra serie de habilidades cognitivas que pueden ser más importantes: la capacidad de repensar y desaprender.

Imagina que acabas de hacer un examen de opción múltiple y empiezas a dudar de una de tus respuestas. Tienes algo de tiempo extra: ¿deberías seguir con tu primer instinto o cambiarlo?

Cerca de tres cuartas partes de los estudiantes están convencidos de que revisar su respuesta perjudicará su puntuación. Kaplan, la gran empresa de preparación de exámenes, advirtió en una ocasión a los estudiantes que “tengan mucha precaución si deciden cambiar una respuesta. La experiencia indica que muchos de los estudiantes que cambian las respuestas lo hacen por la respuesta equivocada.”

Con el debido respeto a las lecciones de la experiencia, prefiero el rigor de la evidencia. Cuando un trío de psicólogos llevó a cabo una revisión exhaustiva de treinta y tres estudios, descubrieron que en todos ellos, la mayoría de las revisiones de las respuestas eran de incorrectas a correctas. Este fenómeno se conoce como la falacia del primer instinto.

En una demostración, los psicólogos contaron las marcas de borrador en los exámenes de más de 1.500 estudiantes de Illinois. Sólo una cuarta parte de los cambios eran de correcto a incorrecto, mientras que la mitad eran de incorrecto a correcto. Lo he visto en mi propia clase año tras año: los exámenes finales de mis alumnos tienen sorprendentemente pocas marcas de borrado, pero los que sí se replantean sus primeras respuestas en lugar de quedarse anclados en ellas acaban mejorando sus notas.

Por supuesto, es posible que las segundas respuestas no sean intrínsecamente mejores; sólo son mejores porque los estudiantes son generalmente tan reacios a cambiar que sólo hacen cambios cuando están bastante seguros. Pero estudios recientes apuntan a una explicación diferente: no es tanto el hecho de cambiar la respuesta lo que mejora la puntuación como el hecho de que considere si debe cambiarla.

No sólo dudamos en repensar nuestras respuestas. Dudamos ante la mera idea de repensar. Tomemos un experimento en el que cientos de estudiantes universitarios fueron asignados al azar para aprender sobre la falacia del primer instinto. El ponente les enseñó el valor de cambiar de opinión y les aconsejó cuándo tenía sentido hacerlo. En los dos exámenes siguientes, seguían sin ser más propensos a revisar sus respuestas.

Parte del problema es la pereza cognitiva. Algunos psicólogos señalan que somos unos avaros mentales: a menudo preferimos la facilidad de aferrarnos a viejos puntos de vista en lugar de la dificultad de enfrentarnos a otros nuevos. Pero también hay fuerzas más profundas detrás de nuestra resistencia a repensar. Cuestionarnos a nosotros mismos hace que el mundo sea más imprevisible. Nos obliga a admitir que los hechos pueden haber cambiado, que lo que antes era correcto puede ser ahora erróneo. Reconsiderar algo en lo que creemos profundamente puede amenazar nuestra identidad, haciendo que sintamos que estamos perdiendo una parte de nosotros mismos.

Repensar no es una lucha en todos los aspectos de nuestra vida. Cuando se trata de nuestras posesiones, nos actualizamos con fervor. Renovamos nuestros armarios cuando pasan de moda y renovamos nuestras cocinas cuando ya no están de moda. Sin embargo, cuando se trata de nuestros conocimientos y opiniones, tendemos a mantenernos firmes. Los psicólogos lo llaman seizing and freezing. Preferimos la comodidad de la convicción a la incomodidad de la duda, y dejamos que nuestras creencias se vuelvan frágiles mucho antes que nuestros huesos. Nos reímos de la gente que todavía utiliza Windows 95, pero seguimos aferrándonos a las opiniones que nos formamos en 1995. Escuchamos los puntos de vista que nos hacen sentir bien, en lugar de las ideas que nos hacen pensar mucho.

Seguramente habrás oído alguna vez que si dejas caer una rana en una olla con agua hirviendo, saldrá inmediatamente. Pero si se deja caer la rana en agua tibia y se aumenta gradualmente la temperatura, la rana morirá. Carece de la capacidad de replantearse la situación y no se da cuenta de la amenaza hasta que es demasiado tarde.

Hace poco investigué un poco sobre esta popular historia y descubrí una arruga: no es cierta.

Si la arrojas a la olla hirviendo, la rana se quemará gravemente y puede o no escapar. En realidad, la rana está mejor en la olla de ebullición lenta: saltará fuera en cuanto el agua empiece a estar incómodamente caliente.

No son las ranas las que no se revalorizan. Somos nosotros. Una vez que escuchamos la historia y la aceptamos como verdadera, rara vez nos molestamos en cuestionarla.

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a medida que el incendio forestal de mann gulch se acercaba a ellos, los paracaidistas tenían que tomar una decisión. En un mundo ideal, habrían tenido tiempo suficiente para detenerse, analizar la situación y evaluar sus opciones. Con el fuego arrasando a menos de 100 metros por detrás, no hubo oportunidad de pararse a pensar. “En un gran incendio no hay tiempo ni árbol bajo cuya sombra el jefe y la tripulación puedan sentarse a mantener un diálogo platónico sobre una explosión”, escribió el académico y ex bombero Norman Maclean en Young Men and Fire, su premiada crónica del desastre. “Si Sócrates hubiera sido capataz en el incendio de Mann Gulch, él y su tripulación habrían sido incinerados mientras estaban sentados considerándolo”.

Dodge no sobrevivió por pensar más despacio. Salió vivo gracias a su capacidad de replantearse la situación con mayor rapidez. Doce saltadores de humo pagaron el precio final porque el comportamiento de Dodge no tenía sentido para ellos. No pudieron replantearse sus hipótesis a tiempo.

En caso de estrés agudo, las personas suelen recurrir a sus respuestas automáticas y bien aprendidas. Eso es evolutivamente adaptativo, siempre que te encuentres en el mismo tipo de entorno en el que esas reacciones eran necesarias. Si eres un saltador de incendios, tu respuesta bien aprendida es apagar el fuego, no iniciar otro. Si huyes para salvar tu vida, tu respuesta bien aprendida es huir del fuego, no acercarte a él. En circunstancias normales, esos instintos podrían salvar tu vida. Dodge sobrevivió a Mann Gulch porque anuló rápidamente esas dos respuestas.

Nadie le había enseñado a Dodge a hacer un fuego de escape. Ni siquiera había oído hablar del concepto; era pura improvisación. Más tarde, los otros dos supervivientes declararon bajo juramento que en su formación no se había tratado nada parecido a un fuego de escape. Muchos expertos habían pasado toda su carrera estudiando los incendios forestales sin darse cuenta de que era posible seguir vivo abriendo un agujero en las llamas.

Cuando le cuento a la gente sobre la fuga de Dodge, normalmente se maravillan de su ingenio bajo presión. ¡Eso fue una genialidad! Su asombro se convierte rápidamente en abatimiento al concluir que este tipo de momento eureka está fuera del alcance de los simples mortales. Me quedé perplejo con los deberes de matemáticas de mi hijo de cuarto grado . Sin embargo, la mayoría de los actos de replanteamiento no requieren ninguna habilidad o ingenio especial.

Momentos antes, en Mann Gulch, los saltadores de humo perdieron otra oportunidad para pensar de nuevo, y esa estaba al alcance de su mano. Justo antes de que Dodge empezara a lanzar cerillas a la hierba, ordenó a su equipo que soltara su equipo pesado. Habían pasado los últimos ocho minutos corriendo cuesta arriba mientras seguían cargando hachas, sierras, palas y paquetes de 20 libras.

Si estás corriendo para salvar tu vida, podría parecer obvio que tu primer movimiento sería soltar cualquier cosa que pudiera retrasarte. Sin embargo, para los bomberos, las herramientas son esenciales para hacer su trabajo. Llevar y cuidar el equipo está profundamente arraigado en su formación y experiencia. No fue hasta que Dodge dio la orden que la mayoría de los bomberos dejaron sus herramientas, e incluso entonces, un bombero se aferró a su pala hasta que un compañero se la quitó de las manos. Si el equipo hubiera abandonado sus herramientas antes, ¿habría sido suficiente para salvarlos?

Nunca lo sabremos con certeza, pero Mann Gulch no fue un incidente aislado. Sólo entre 1990 y 1995, un total de veintitrés bomberos forestales perecieron tratando de superar los incendios cuesta arriba, a pesar de que dejar caer su equipo pesado podría haber marcado la diferencia entre la vida y la muerte. En 1994, en Storm King Mountain, en Colorado, los fuertes vientos provocaron la explosión de un incendio en un barranco. Corriendo cuesta arriba por un terreno rocoso, con la seguridad a sólo 200 pies de distancia, catorce saltadores de humo y bomberos forestales -cuatro mujeres y diez hombres- perdieron la vida.

Más tarde, los investigadores calcularon que sin sus herramientas y mochilas, la tripulación podría haberse desplazado entre un 15% y un 20% más rápido. “La mayoría habría sobrevivido si simplemente se hubieran desprendido de su equipo y hubieran corrido para ponerse a salvo”, escribió un experto. Si hubieran “soltado sus mochilas y herramientas”, coincidió el Servicio Forestal de EE.UU., “los bomberos habrían llegado a la cima de la cresta antes del incendio”.

Es razonable suponer que al principio la tripulación podría haber funcionado con el piloto automático, sin darse cuenta de que todavía llevaban sus mochilas y sus herramientas. “A unos trescientos metros de la colina”, declaró uno de los supervivientes de Colorado, “¡me di cuenta de que aún llevaba la sierra al hombro!”. Incluso después de tomar la sabia decisión de deshacerse de la motosierra de 25 libras, perdió un tiempo valioso: “Empecé a buscar irracionalmente un lugar para dejarla donde no se quemara. . . Recuerdo que pensé: ‘No puedo creer que esté dejando la motosierra’”. Una de las víctimas fue encontrada con su mochila, todavía agarrando el mango de su motosierra. ¿Por qué tantos bomberos se aferran a un conjunto de herramientas aunque soltarlas podría salvarles la vida?

Si eres un bombero, dejar tus herramientas no sólo requiere que desapruebes hábitos y desatiendas tus instintos. Abandonar el equipo significa admitir el fracaso y desprenderse de una parte de tu identidad. Tienes que replantearte el objetivo de tu trabajo y tu papel en la vida. “Los incendios no se combaten con cuerpos y manos desnudas, se combaten con herramientas que a menudo son marcas distintivas de los bomberos”, explica el psicólogo organizacional Karl Weick: “Son la razón por la que el bombero está desplegado en primer lugar. . . Dejar caer las herramientas crea una crisis existencial. Sin mis herramientas, ¿quién soy?”.

Los incendios forestales son relativamente raros. La mayor parte de nuestras vidas no dependen de decisiones en fracciones de segundo que nos obliguen a reimaginar nuestras herramientas como una fuente de peligro y un incendio como un camino hacia la seguridad. Sin embargo, el reto de replantear las suposiciones es sorprendentemente común, tal vez incluso común a todos los seres humanos.

Todos cometemos el mismo tipo de errores que los saltadores de humo y los bomberos, pero las consecuencias son menos graves y, por tanto, suelen pasar desapercibidas. Nuestras formas de pensar se convierten en hábitos que pueden lastrarnos, y no nos molestamos en cuestionarlos hasta que es demasiado tarde. Esperar que los frenos chirriantes sigan funcionando hasta que finalmente fallen en la autopista. Creer que el mercado de valores seguirá subiendo después de que los analistas adviertan de una inminente burbuja inmobiliaria. Asumir que su matrimonio está bien a pesar del creciente distanciamiento emocional de su pareja. Sentirse seguro en su trabajo aunque algunos de sus compañeros hayan sido despedidos.

Este libro trata del valor de repensar. Trata de adoptar el tipo de flexibilidad mental que salvó la vida de Wagner Dodge. También trata de tener éxito donde él fracasó: fomentar esa misma agilidad en los demás.

Puede que no lleves un hacha o una pala, pero tienes algunas herramientas cognitivas que utilizas habitualmente. Pueden ser cosas que sabes, suposiciones que haces u opiniones que tienes. Algunas de ellas no sólo forman parte de tu trabajo, sino también de tu propio sentido del humor.

Pensemos en un grupo de estudiantes que crearon lo que se ha llamado la primera red social en línea de Harvard. Antes de llegar a la universidad, ya habían conectado a más de una octava parte de la clase de primer año en un “grupo electrónico”. Pero al llegar a Cambridge, abandonaron la red y la cerraron. Cinco años después, Mark Zuckerberg creó Facebook en el mismo campus.

De vez en cuando, los estudiantes que crearon el grupo electrónico original han sentido algunas punzadas de arrepentimiento. Lo sé, porque yo fui uno de los cofundadores de ese grupo.

Seamos claros: yo nunca habría tenido la visión de lo que llegó a ser Facebook. Sin embargo, en retrospectiva, mis amigos y yo perdimos claramente una serie de oportunidades para repensar el potencial de nuestra plataforma. Nuestro primer instinto fue utilizar el grupo electrónico para hacer nuevos amigos para nosotros mismos; no nos planteamos si sería de interés para los estudiantes de otros centros o en la vida más allá de la escuela. Nuestro hábito bien aprendido era utilizar las herramientas online para conectar con gente que estaba lejos; una vez que vivimos a poca distancia en el mismo campus, pensamos que ya no necesitábamos el grupo electrónico. Aunque uno de los cofundadores estudiaba informática y otro de los primeros miembros ya había fundado una empresa tecnológica de éxito, asumimos erróneamente que una red social en línea era un pasatiempo pasajero, no una parte importante del futuro de Internet. Como no sabía codificar, no tenía las herramientas para construir algo más sofisticado. Además, lanzar una empresa no formaba parte de mi identidad: Me veía como un estudiante de primer año de universidad, no como un empresario en ciernes.

Desde entonces, el replanteamiento se ha convertido en algo fundamental para mi sentido del yo. Soy psicóloga, pero no soy fan de Freud, no tengo un diván en mi despacho y no hago terapia. Como psicólogo organizacional en Wharton, he pasado los últimos quince años investigando y enseñando la gestión basada en la evidencia. Como emprendedor de datos e ideas, me han llamado organizaciones como Google, Pixar, la NBA y la Fundación Gates para ayudarles a reexaminar cómo diseñan trabajos significativos, construyen equipos creativos y dan forma a culturas colaborativas. Mi trabajo consiste en volver a pensar en cómo trabajamos, lideramos y vivimos, y permitir que otros hagan lo mismo.

No puedo pensar en un momento más vital para replantearse. A medida que se desarrollaba la pandemia de coronavirus, muchos dirigentes de todo el mundo tardaron en replantearse sus hipótesis: primero, que el virus no afectaría a sus países; después, que no sería más mortífero que la gripe; y, por último, que sólo podría ser transmitido por personas con síntomas visibles. El coste en vidas humanas todavía se está contabilizando.

El año pasado todos tuvimos que poner a prueba nuestra flexibilidad mental. Nos hemos visto obligados a cuestionar suposiciones que durante mucho tiempo habíamos dado por sentadas: Que es seguro ir al hospital, comer en un restaurante y abrazar a a nuestros padres o abuelos. Que los deportes en directo siempre estarán en la televisión y que la mayoría de nosotros nunca tendremos que trabajar a distancia o educar a nuestros hijos en casa. Que podemos conseguir papel higiénico y desinfectante para las manos siempre que lo necesitemos.

En medio de la pandemia, múltiples actos de brutalidad policial llevaron a muchas personas a replantearse su opinión sobre la injusticia racial y su papel en la lucha contra ella. Las muertes sin sentido de tres ciudadanos negros -George Floyd, Breonna Taylor y Ahmaud Arbery- hicieron que millones de personas blancas se dieran cuenta de que, al igual que el sexismo no es sólo un problema de las mujeres, el racismo no es sólo un problema de la gente de color. A medida que las olas de protesta barrían la nación, en todo el espectro político, el apoyo al movimiento Black Lives Matter (Las Vidas Negras Importan) aumentó casi tanto en el lapso de dos semanas como lo había hecho en los dos años anteriores. Muchos de los que durante mucho tiempo no quisieron o no pudieron reconocerlo, se enfrentaron rápidamente a la dura realidad del racismo sistémico que sigue impregnando Estados Unidos. Muchos de los que habían permanecido en silencio durante mucho tiempo asumieron su responsabilidad de convertirse en antirracistas y actuar contra los prejuicios.

A pesar de estas experiencias compartidas, vivimos en una época cada vez más divisiva. Para algunas personas una sola mención a arrodillarse durante el himno nacional es suficiente para acabar con una amistad. Para otros, una sola papeleta en una cabina de votación es suficiente para acabar con un matrimonio. Las ideologías calcificadas están desgarrando la cultura estadounidense. Incluso nuestro gran documento de gobierno, la Constitución de los Estados Unidos, permite enmiendas. ¿Qué pasaría si fuéramos más rápidos en hacer enmiendas a nuestras propias constituciones mentales?

Mi objetivo en este libro es explorar cómo se produce el replanteamiento. He buscado las pruebas más convincentes y algunos de los repensadores más hábiles del mundo. La primera sección se centra en la apertura de nuestras propias mentes. Descubrirá por qué un empresario con visión de futuro se quedó atrapado en el pasado, por qué un candidato a un cargo público con muchas posibilidades llegó a ver el síndrome del impostor como una ventaja, cómo un científico ganador del Premio Nobel abraza la alegría de equivocarse, cómo los mejores pronosticadores del mundo actualizan sus puntos de vista y cómo un director de cine ganador del Oscar tiene peleas productivas.

La segunda sección examina cómo podemos animar a otras personas a pensar de nuevo. Aprenderás cómo un campeón internacional de debate gana argumentos y un músico negro persuade a los supremacistas blancos para que abandonen el odio. Descubrirás cómo un tipo especial de escucha ayudó a un médico a abrir la mente de los padres sobre las vacunas, y ayudó a una legisladora a convencer a un señor de la guerra ugandés para que se uniera a ella en las conversaciones de paz. Y si eres un fanático de los Yankees, voy a ver si puedo convencerte de que animes a los Red Sox.

La tercera sección trata de cómo podemos crear comunidades de aprendizaje permanente. En la vida social, un laboratorio especializado en conversaciones difíciles arrojará luz sobre cómo podemos comunicarnos mejor sobre temas polarizantes como el aborto y el cambio climático. En las escuelas, descubrirás cómo los educadores enseñan a los niños a pensar de nuevo tratando las aulas como si fueran museos, abordando los proyectos como si fueran carpinteros y reescribiendo los libros de texto consagrados. En el trabajo, explorará cómo construir culturas de aprendizaje con la primera mujer hispana en el espacio, que tomó las riendas de la NASA para evitar accidentes tras la desintegración del transbordador espacial Columbia. Concluyo reflexionando sobre la importancia de reconsiderar nuestros mejores planes.

Es una lección que los bomberos han aprendido por las malas. En el calor del momento, el impulso de Wagner Dodge de soltar sus pesadas herramientas y refugiarse en un incendio de su propia cosecha marcó la diferencia entre la vida y la muerte. Pero su inventiva no habría sido necesaria si no fuera por un fallo más profundo y sistémico de recapacitar. La mayor tragedia de Mann Gulch es que una docena de bomberos murieron luchando contra un incendio que nunca necesitó ser combatido.

Ya en la década de 1880, los científicos empezaron a destacar el importante papel que desempeñan los incendios forestales en el ciclo vital de los bosques: . Los incendios eliminan la materia muerta, envían nutrientes al suelo y abren camino a la luz solar. Cuando se suprimen los incendios, los bosques quedan demasiado densos. La acumulación de maleza, hojas secas y ramas se convierte en combustible para incendios forestales más explosivos.

Sin embargo, no fue hasta 1978 cuando el Servicio Forestal de EE.UU. puso fin a su política de que todos los incendios que se avistaran debían ser extinguidos antes de las 10 de la mañana del día siguiente. El incendio de Mann Gulch se produjo en una zona remota donde no había riesgo para las vidas humanas. De todos modos, se llamó a los bomberos porque nadie en su comunidad, su organización o su profesión había hecho lo suficiente para cuestionar la suposición de que no había que dejar que los incendios forestales siguieran su curso.

Este libro es una invitación a desprenderse de conocimientos y opiniones que ya no le sirven, y a anclar su sentido del yo en la flexibilidad más que en la coherencia. Si consigues dominar el arte de repensar, creo que estarás mejor posicionado para el éxito en el trabajo y la felicidad en la vida. Pensar de nuevo puede ayudarte a generar nuevas soluciones para viejos problemas y a revisar viejas soluciones para nuevos problemas. Es un camino para aprender más de la gente que te rodea y vivir con menos remordimientos. Una característica de la sabiduría es saber cuándo es el momento de abandonar algunas de tus herramientas más preciadas y algunas de las partes más apreciadas de tu identidad.

PARTE I

Replanteamiento individual

Actualización de nuestras propias opiniones

CAPÍTULO 1

Un predicador, un fiscal, un político y un científico entran en tu mente

El progreso es imposible sin cambio; y quienes no pueden cambiar de opinión no pueden cambiar nada.

-george bernard shaw

Probablemente no reconozcas su nombre, pero Mike Lazaridis ha tenido un impacto decisivo en tu vida. Desde muy pequeño, estaba claro que Mike era un mago de la electrónica. Cuando cumplió cuatro años, ya construía su propio tocadiscos con Legos y gomas elásticas. En el instituto, cuando sus profesores tenían televisores rotos, llamaban a Mike para que los arreglara. En su tiempo libre, construyó un ordenador y diseñó un mejor timbre para los equipos de concursos del instituto, lo que acabó pagando su primer año de universidad. A pocos meses de terminar su carrera de ingeniería eléctrica, Mike hizo lo que muchos grandes empresarios de su época harían: abandonar la universidad. Era el momento de que este hijo de inmigrantes dejara su huella en el mundo.

El primer éxito de Mike llegó cuando patentó un dispositivo para leer los códigos de barras de las películas, que fue tan útil en Hollywood que ganó un Emmy y un Oscar por sus logros técnicos. Eso fue poca cosa comparado con su siguiente gran invento, que convirtió a su empresa en la de mayor crecimiento del planeta. El dispositivo estrella de Mike atrajo rápidamente a seguidores de culto, con clientes fieles que van desde Bill Gates hasta Christina Aguilera. “Me ha cambiado literalmente la vida”, dijo Oprah Winfrey. “No puedo vivir sin esto”. Cuando llegó a la Casa Blanca, el Presidente Obama se negó a entregar el suyo al Servicio Secreto.

Mike Lazaridis concibió la idea de BlackBerry como un dispositivo de comunicación inalámbrica para enviar y recibir correos electrónicos. En el verano de 2009, representaba casi la mitad del mercado estadounidense de teléfonos inteligentes. En 2014, su cuota de mercado se había desplomado a menos del 1%.

Cuando una empresa cae en picado de esta manera, nunca podemos señalar una única causa de su caída, así que tendemos a antropomorfizarla: BlackBerry no se adaptó. Sin embargo, adaptarse a un entorno cambiante no es algo que haga una empresa: es algo que hacen las personas en la multitud de decisiones que toman cada día. Como cofundador, presidente y codirector general, Mike estaba a cargo de todas las decisiones técnicas y de producto de BlackBerry. Aunque su forma de pensar puede haber sido la chispa que encendió la revolución de los smartphones, sus luchas con el replanteamiento acabaron por succionar el oxígeno de su empresa y prácticamente extinguir su invento. ¿En qué se equivocó?

La mayoría de nosotros nos sentimos orgullosos de nuestros conocimientos y experiencia, y de mantenernos fieles a nuestras creencias y opiniones. Eso tiene sentido en un mundo estable, donde se nos recompensa por tener convicción en nuestras ideas. El problema es que vivimos en un mundo que cambia rápidamente y en el que tenemos que pasar tanto tiempo repensando como pensando.

Repensar es un conjunto de habilidades, pero también es una mentalidad. Ya tenemos muchas de las herramientas mentales que necesitamos. Sólo tenemos que acordarnos de sacarlas del cobertizo y quitarles el óxido.

SEGUNDA REFLEXIÓN

Con los avances en el acceso a la información y la tecnología, el conocimiento no sólo aumenta. Está aumentando a un ritmo creciente. En 2011, se consumía alrededor de cinco veces más información al día de lo que se consumía apenas un cuarto de siglo antes. A partir de 1950, los conocimientos en medicina tardaron unos cincuenta años en duplicarse. En 1980, los conocimientos médicos se duplicaban cada siete años, y en 2010 se duplicaban en la mitad de ese tiempo. El ritmo acelerado de los cambios significa que debemos cuestionar nuestras creencias con más facilidad que nunca.

No es una tarea fácil. A medida que nos sentamos con nuestras creencias, éstas tienden a volverse más extremas y más arraigadas. Todavía me cuesta aceptar que Plutón puede no ser un planeta. En la educación, tras las revelaciones en la historia y las revoluciones en la ciencia, suelen pasar años hasta que se actualizan los planes de estudio y se revisan los libros de texto. Los investigadores han descubierto recientemente que hay que replantearse supuestos ampliamente aceptados en como las raíces de Cleopatra (su padre era griego, no egipcio, y se desconoce la identidad de su madre); la aparición de los dinosaurios (los paleontólogos creen ahora que algunos tiranosaurios de tenían plumas de colores en la espalda) y lo que se necesita para ver (los ciegos se han entrenado para “ver”: las ondas sonoras depueden activar el córtex visual y crear representaciones en el ojo de la mente, de forma parecida a como la ecolocalización ayuda a los murciélagos a navegar en la oscuridad). * Los discos antiguos, los coches clásicos y los relojes antiguos pueden ser objetos de colección valiosos, pero los hechos obsoletos son fósiles mentales que es mejor abandonar.

Somos rápidos para reconocer cuándo otras personas deben recapacitar. Cuestionamos el juicio de los expertos siempre que buscamos una segunda opinión sobre un diagnóstico médico. Por desgracia, cuando se trata de nuestros propios conocimientos y opiniones, a menudo preferimos sentirnos bien antes que tener razón. En la vida cotidiana, hacemos muchos diagnósticos propios, desde a quién contratamos hasta con quién nos casamos. Tenemos que desarrollar el hábito de formarnos nuestras propias segundas opiniones.

Imagina que tienes un amigo de la familia que es asesor financiero y te recomienda invertir en un fondo de pensiones que no está en el plan de tu empresa. Tienes otro amigo que sabe bastante de inversiones y te dice que ese fondo es arriesgado. ¿Qué harías tú?

Cuando un hombre llamado Stephen Greenspan se encontró en esa situación, decidió sopesar la advertencia de su escéptico amigo con los datos disponibles. Su hermana llevaba varios años invirtiendo en el fondo y estaba satisfecha con los resultados. Varios de sus amigos también lo estaban; aunque los rendimientos no eran extraordinarios, se situaban sistemáticamente en los dos dígitos. El asesor financiero era tan creyente que había invertido su propio dinero en el fondo. Armado con esa información, Greenspan decidió seguir adelante. Se atrevió a invertir casi un tercio de sus ahorros para la jubilación en el fondo. Al poco tiempo, supo que su cartera había crecido un 25%.

Luego lo perdió todo de la noche a la mañana cuando el fondo se derrumbó. Fue el esquema Ponzi gestionado por Bernie Madoff.

Hace dos décadas, mi colega Phil Tetlock descubrió algo peculiar. Cuando pensamos y hablamos, a menudo nos deslizamos hacia las mentalidades de tres profesiones diferentes: predicadores, fiscales y políticos. En cada uno de estos modos, adoptamos una identidad particular y utilizamos un conjunto distinto de herramientas. Entramos en modo predicador cuando nuestras creencias sagradas están en peligro: pronunciamos sermones para proteger y promover nuestros ideales. Entramos en el modo fiscal cuando reconocemos fallos en el razonamiento de otras personas: reunimos argumentos para demostrar que están equivocados y ganar nuestro caso. Pasamos al modo político cuando queremos ganarnos a un público: hacemos campaña y presionamos para conseguir la aprobación de nuestros electores. El riesgo es que nos enfrasquemos tanto en predicar que tenemos razón, enjuiciar a otros que están equivocados y hacer política para conseguir apoyo, que no nos molestemos en repensar nuestras propias opiniones.

Cuando Stephen Greenspan y su hermana tomaron la decisión de invertir con Bernie Madoff, no fue porque confiaran en una sola de esas herramientas mentales. Los tres modos juntos contribuyeron a su malograda decisión. Cuando su hermana le habló del dinero que ella y sus amigos habían ganado, predicaba sobre los méritos del fondo. Su confianza llevó a Greenspan a perseguir al amigo que le advirtió de que no invirtiera, considerándolo culpable de “cinismo visceral”. Greenspan estaba en modo político cuando se dejó llevar por su deseo de aprobación: el asesor financiero era un amigo de la familia al que quería agradar.

Cualquiera de nosotros podría haber caído en esas trampas. Sin embargo, Greenspan dice que debería haberlo sabido, porque resulta que es un experto en credulidad. Cuando decidió seguir adelante con la inversión, casi había terminado de escribir un libro sobre en el que explica por qué nos engañan. Mirando hacia atrás, desearía haber tomado la decisión con un conjunto diferente de herramientas. Podría haber analizado la estrategia del fondo de forma más sistemática en lugar de confiar simplemente en los resultados. Podría haber buscado más perspectivas de fuentes creíbles. Habría experimentado invirtiendo cantidades más pequeñas durante un periodo de tiempo más largo antes de jugarse los ahorros de toda una vida.

Eso lo habría puesto en el modo de un científico.

UN PAR DE GAFAS DIFERENTES

Si es usted científico de profesión, el replanteamiento es fundamental para su profesión. Se le paga para que sea constantemente consciente de los límites de su comprensión. Se espera que dude de lo que sabe, que sienta curiosidad por lo que no sabe y que actualice sus puntos de vista en función de los nuevos datos. Sólo en el último siglo, la aplicación de los principios científicos ha dado lugar a avances espectaculares. Los biólogos descubrieron la penicilina. Los científicos de los cohetes nos enviaron a la luna. Los informáticos crearon Internet.

Pero ser un científico de no es sólo una profesión. Es un estado de ánimo, un modo de pensar que difiere de la predicación, el enjuiciamiento y la política. Nos ponemos en modo científico cuando buscamos la verdad: realizamos experimentos para probar hipótesis y descubrir conocimientos. Las herramientas científicas no están reservadas a personas con batas blancas y vasos de precipitados, y su uso no requiere trabajar durante años con un microscopio y una placa de Petri. Las hipótesis tienen tanto cabida en nuestras vidas como en el laboratorio. Los experimentos pueden informar nuestras decisiones diarias. Eso me hace preguntarme: ¿es posible formar a personas de otros campos para que piensen más como los científicos y, si es así, acaban tomando decisiones más inteligentes?

Recientemente, un cuarteto de investigadores europeos decidió averiguarlo. Llevaron a cabo un audaz experimento con más de un centenar de fundadores de empresas italianas de tecnología, comercio minorista, muebles, alimentación, sanidad, ocio y maquinaria. La mayoría de las empresas de los fundadores aún no habían obtenido ingresos, por lo que era un escenario ideal para investigar cómo influiría la enseñanza del pensamiento científico en los resultados.

Los emprendedores llegaron a Milán para participar en un programa de formación en emprendimiento. A lo largo de cuatro meses, aprendieron a crear una estrategia empresarial, a entrevistar a los clientes, a construir un producto mínimo viable y a perfeccionar un prototipo. Lo que no sabían era que habían sido asignados al azar a un grupo de “pensamiento científico” o a un grupo de control. La formación de ambos grupos era idéntica, salvo que a uno de ellos se le animó a ver las startups a través de unas gafas de científico. Desde esa perspectiva, su estrategia es una teoría, las entrevistas con los clientes ayudan a desarrollar hipótesis y su producto mínimo viable y su prototipo son experimentos para probar esas hipótesis. Su tarea consiste en medir rigurosamente los resultados y tomar decisiones en función de si sus hipótesis se ven respaldadas o refutadas.

Durante el año siguiente, las startups del grupo de control obtuvieron una media de ingresos inferior a 300 dólares. Las startups del grupo de pensamiento científico obtuvieron una media de más de 12.000 dólares de ingresos. Obtuvieron ingresos más del doble de rápido y también atrajeron clientes antes. ¿Por qué? Los emprendedores del grupo de control tendían a mantenerse apegados a sus estrategias y productos originales. Era demasiado fácil predicar las virtudes de sus decisiones pasadas, perseguir los vicios de las opciones alternativas y hacer política atendiendo a los asesores que favorecían la dirección existente. Los empresarios a los que se les había enseñado a pensar como científicos, en cambio, pivotaban más del doble de veces. Cuando sus hipótesis no se veían respaldadas, sabían que era el momento de replantear sus modelos de negocio.

Lo sorprendente de estos resultados es que normalmente celebramos a los grandes empresarios y líderes por ser de mente fuerte y con visión de futuro. Se supone que son parangones de convicción: decisivos y seguros. Sin embargo, las pruebas revelan que cuando los ejecutivos de las empresas compiten en torneos para fijar el precio de los productos, los mejores estrategas son en realidad lentos e inseguros. Como científicos cuidadosos, se toman su tiempo para tener la flexibilidad de cambiar de opinión. Empiezo a pensar que la decisión está sobrevalorada… pero me reservo el derecho a cambiar de opinión.

Al igual que no es necesario ser un científico profesional para razonar como tal, ser un científico profesional no garantiza que alguien utilice las herramientas de su formación. Los científicos se convierten en predicadores cuando presentan sus teorías como si fueran el evangelio y tratan las críticas reflexivas como un sacrilegio. Se convierten en políticos cuando se dejan influir por la popularidad y no por la exactitud. Entran en el terreno de la fiscalía cuando se empeñan en desacreditar y desprestigiar en lugar de descubrir. Después de poner patas arriba la física con sus teorías de la relatividad, Einstein se opuso a la revolución cuántica: “Para castigarme por mi desprecio a la autoridad, el destino me ha convertido a mí mismo en una autoridad”. A veces, incluso los grandes científicos necesitan pensar más como científicos.

Décadas antes de convertirse en pionero de los teléfonos inteligentes, Mike Lazaridis fue reconocido como un prodigio de la ciencia. En la escuela secundaria, fue noticia por construir un panel solar en la feria de ciencias y ganó un premio por leer todos los libros de ciencia de la biblioteca pública. Si abres su anuario de octavo grado, verás una caricatura que muestra a Mike como un científico loco, con rayos saliendo de su cabeza.

Cuando Mike creó la BlackBerry, pensaba como un científico. Los dispositivos existentes para el correo electrónico inalámbrico tenían un lápiz óptico demasiado lento o un teclado demasiado pequeño. La gente tenía que reenviar torpemente sus correos electrónicos del trabajo a las bandejas de entrada de sus dispositivos móviles, y tardaban una eternidad en descargarse. Empezó a generar hipótesis y envió a su equipo de ingenieros a probarlas. ¿Qué pasaría si la gente pudiera sostener el dispositivo en sus manos y escribir con los pulgares en lugar de con los dedos? ¿Y si hubiera un único buzón de correo sincronizado entre dispositivos? ¿Y si los mensajes pudieran transmitirse a través de un servidor y aparecer en el dispositivo sólo después de ser descifrados?

Mientras otras empresas seguían el ejemplo de BlackBerry, Mike desmontaba sus smartphones y los estudiaba. Nada le impresionó realmente hasta el verano de 2007, cuando se quedó asombrado por la potencia informática del primer iPhone. “Han metido un Mac en esta cosa”, dijo. Lo que Mike hizo a continuación podría haber sido el principio del fin de la BlackBerry. Si el ascenso de BlackBerry se debió en gran parte a su éxito en el pensamiento científico como ingeniero, su desaparición fue en muchos sentidos el resultado de su fracaso en el replanteamiento como director general.

Cuando el iPhone entró en escena, Mike siguió creyendo en las características que habían hecho de BlackBerry una sensación en el pasado. Confiaba en que la gente quería un dispositivo inalámbrico para los correos electrónicos y las llamadas del trabajo, no un ordenador entero en su bolsillo con aplicaciones para el entretenimiento en casa. Ya en 1997, uno de sus mejores ingenieros quería añadir un navegador de Internet, pero Mike le dijo que se centrara sólo en el correo electrónico. Una década más tarde, Mike seguía convencido de que un potente navegador de Internet agotaría la batería y forzaría el ancho de banda de las redes inalámbricas. No probó las hipótesis alternativas.

En 2008, la valoración de la empresa superaba los 70.000 millones de dólares, pero la BlackBerry seguía siendo el único producto de la compañía y todavía carecía de un navegador fiable. En 2010, cuando sus colegas le propusieron una estrategia para incluir mensajes de texto encriptados, Mike se mostró receptivo, pero expresó su preocupación por el hecho de que permitir el intercambio de mensajes en los dispositivos de la competencia dejaría obsoleta a BlackBerry. Cuando sus reservas ganaron fuerza dentro de la empresa, la compañía abandonó la mensajería instantánea, perdiendo una oportunidad que WhatsApp aprovechó más tarde por más de 19.000 millones de dólares. Por muy dotado que estuviera Mike para repensar el diseño de los dispositivos electrónicos, no estaba dispuesto a repensar el mercado para su bebé. La inteligencia no era un remedio, sino más bien una maldición.

CUANTO MÁS INTELIGENTES SON, MÁS DIFÍCIL ES QUE FRACASEN

La potencia mental no garantiza la destreza mental. Por mucha capacidad mental que tengas, si te falta la motivación para cambiar de opinión, perderás muchas ocasiones de recapacitar. Las investigaciones revelan que cuanto más alto sea tu puntaje en una prueba de CI, más probable es que caigas en los estereotipos, porque eres más rápido para reconocer patrones. Y experimentos recientes sugieren que cuanto más inteligente seas, más te costará actualizar tus creencias.

Un estudio investigó si ser un genio de las matemáticas te hace mejor para analizar datos. La respuesta es sí, si te dicen que los datos son sobre algo anodino, como un tratamiento para las erupciones cutáneas. Pero, ¿qué pasa si los mismos datos se etiquetan como centrados en una cuestión ideológica que activa fuertes emociones, como las leyes sobre armas en Estados Unidos?

Ser un atleta de las matemáticas te hace más preciso en la interpretación de los resultados, siempre y cuando apoyen tus creencias. Sin embargo, si el patrón empírico choca con tu ideología, la destreza matemática ya no es una ventaja, sino que se convierte en un lastre. Cuanto mejor seas para hacer números, más espectacularmente fallas en el análisis de patrones que contradicen tus puntos de vista. Si eran liberales, los genios de las matemáticas lo hacían peor que sus compañeros a la hora de evaluar las pruebas de que las prohibiciones de armas fracasaban. Si eran conservadores, lo hacían peor al evaluar las pruebas de que las prohibiciones de armas funcionaban.

En psicología hay al menos dos sesgos que impulsan este patrón. Uno es el sesgo de confirmación: ver lo que esperamos ver. El otro es el sesgo de deseabilidad: ver lo que queremos ver. Estos sesgos no sólo nos impiden aplicar nuestra inteligencia. De hecho, pueden convertir nuestra inteligencia en un arma contra la verdad. Encontramos razones para predicar nuestra fe más profundamente, procesar nuestro caso con más pasión y montarnos en la marea de nuestro partido político. La tragedia es que normalmente no somos conscientes de los fallos resultantes en nuestro pensamiento.

Mi sesgo favorito es el de “no soy parcial”, en el que la gente se cree más objetiva que los demás. Resulta que las personas inteligentes de son más propensas a caer en esta trampa. Cuanto más inteligente eres, más difícil puede ser ver tus propias limitaciones. Ser bueno para pensar puede hacer que seas peor para repensar.

Cuando estamos en modo científico, nos negamos a que nuestras ideas se conviertan en ideologías. No empezamos con respuestas o soluciones, sino que nos guiamos por preguntas y rompecabezas. No predicamos desde la intuición; enseñamos desde la evidencia. No sólo tenemos un sano escepticismo sobre los argumentos de los demás; nos atrevemos a discrepar de nuestros propios argumentos.

Pensar como un científico implica algo más que reaccionar con la mente abierta. Significa tener la mente abierta de forma activa. Requiere buscar las razones por las que podríamos estar equivocados -no las razones por las que debemos tener razón- y revisar nuestros puntos de vista en función de lo que aprendemos.

Eso rara vez ocurre en los otros modos mentales. En el modo predicador, cambiar de opinión es una marca de debilidad moral; en el modo científico, es un signo de integridad intelectual. En el modo fiscal, dejarse persuadir es admitir la derrota; en el modo científico, es un paso hacia la verdad. En el modo político, cambiamos de opinión en respuesta a las zanahorias y los palos; en el modo científico, cambiamos de opinión ante la lógica más aguda y los datos más sólidos de .

He hecho todo lo posible para escribir este libro en modo científico.* Soy un profesor, no un predicador. No soporto la política, y espero que una década como profesor titular me haya curado de cualquier tentación que alguna vez sentí de apaciguar a mi audiencia. Aunque he pasado más de un tiempo en modo fiscal, he decidido que en una sala de justicia prefiero ser el juez. No espero que esté de acuerdo con todo lo que pienso. Lo que espero es que se sienta intrigado por mi forma de pensar y que los estudios, las historias y las ideas que aquí se exponen le lleven a replantearse sus propias ideas. Al fin y al cabo, el objetivo del aprendizaje no es afirmar nuestras creencias, sino hacerlas evolucionar.

Una de mis creencias es que no debemos ser abiertos en todas las circunstancias. Hay situaciones en las que puede tener sentido predicar, perseguir y hacer política. Dicho esto, creo que la mayoría de nosotros se beneficiaría de ser más abiertos la mayor parte del tiempo, porque es en el modo científico donde ganamos agilidad mental.

Cuando el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi estudió a científicos eminentes como Linus Pauling y Jonas Salk, llegó a la conclusión de que lo que les diferenciaba de sus compañeros era su flexibilidad cognitiva, su disposición “a pasar de un extremo a otro según la ocasión”. La misma pauta se aplica a los grandes artistas, y en un estudio independiente de sobre arquitectos muy creativos.

Lo vemos incluso en el Despacho Oval. Los expertos evaluaron a los presidentes estadounidenses según una larga lista de rasgos de personalidad y los compararon con las clasificaciones de historiadores y politólogos independientes. Sólo un rasgo predijo de forma consistente la grandeza presidencial después de controlar factores como los años en el cargo, las guerras y los escándalos. No se trataba de si los presidentes eran ambiciosos o enérgicos, amistosos o maquiavélicos; no se trataba de si eran atractivos, ingeniosos, equilibrados o pulidos.

Lo que distingue a los grandes presidentes es su curiosidad intelectual y su apertura. Leían mucho y estaban tan deseosos de conocer los avances en biología, filosofía, arquitectura y música como en asuntos nacionales y exteriores. Les interesaba conocer nuevos puntos de vista y revisar los antiguos. Veían muchas de sus políticas como experimentos a realizar, no como puntos a conseguir. Aunque eran políticos de profesión, a menudo resolvían los problemas como científicos.

NO DEJES DE CREER

Al estudiar el proceso de replanteamiento, he descubierto que a menudo se desarrolla en un ciclo. Comienza con la humildad intelectual: saber lo que no sabemos. Todos deberíamos ser capaces de hacer una larga lista de áreas en las que somos ignorantes. La mía incluye el arte, los mercados financieros, la moda, la química, la comida, por qué los acentos británicos se vuelven americanos en las canciones y por qué es imposible hacerse cosquillas a uno mismo. Reconocer nuestras carencias abre la puerta a la duda. Al cuestionar nuestra comprensión actual, sentimos curiosidad por saber qué información nos falta. Esa búsqueda nos lleva a nuevos descubrimientos, que a su vez mantienen nuestra humildad al reforzar lo mucho que nos queda por aprender. Si el conocimiento es poder, saber lo que no sabemos es sabiduría.

El pensamiento científico favorece la humildad sobre el orgullo, la duda sobre la certeza, la curiosidad sobre la cerrazón. Cuando salimos del modo científico, el ciclo de replanteamiento se rompe, dando paso a un ciclo de exceso de confianza. Si predicamos, no podemos ver las lagunas de nuestro conocimiento: creemos que ya hemos encontrado la verdad. El orgullo fomenta la convicción en lugar de la duda, lo que nos convierte en fiscales: puede que estemos centrados en cambiar la opinión de los demás, pero la nuestra está grabada en piedra. Eso nos lanza al sesgo de confirmación y al sesgo de conveniencia. Nos convertimos en políticos, ignorando o desechando todo lo que no gana el favor de nuestros electores -nuestros padres, nuestros jefes o los compañeros de instituto a los que todavía intentamos impresionar-. Estamos tan ocupados montando un espectáculo que la verdad queda relegada a un asiento entre bastidores, y la validación resultante puede convertirnos en arrogantes. Somos víctimas de a el síndrome del gato gordo, descansando en nuestros laureles en lugar de poner a prueba nuestras creencias.

En el caso de la BlackBerry, Mike Lazaridis quedó atrapado en un ciclo de exceso de confianza. Sentirse orgulloso de su exitoso invento le dio demasiada convicción. En ningún lugar fue más claro que en su preferencia por el teclado sobre la pantalla táctil. Era una virtud de BlackBerry que le encantaba predicar y un vicio de Apple que se apresuraba a perseguir. Cuando las acciones de su empresa cayeron, Mike se vio atrapado por el sesgo de confirmación y el sesgo de conveniencia, y fue víctima de la validación de los fans. “Es un producto icónico”, dijo de la BlackBerry en 2011. “Lo usan las empresas, lo usan los líderes, lo usan los famosos”. En 2012, el iPhone había acaparado una cuarta parte del mercado mundial de smartphones, pero Mike seguía resistiéndose a la idea de teclear sobre cristal. “No entiendo esto”, dijo en una reunión de la junta directiva, señalando un teléfono con pantalla táctil. “El teclado es una de las razones por las que compran BlackBerrys”. Como un político que hace campaña sólo para su base, se centró en el gusto por el teclado de millones de usuarios existentes, descuidando el atractivo de una pantalla táctil para miles de millones de usuarios potenciales. Que conste que sigo echando de menos el teclado, y me entusiasma que se haya licenciado para un intento de regreso.

Cuando Mike finalmente empezó a reimaginar la pantalla y el software, algunos de sus ingenieros no querían abandonar su trabajo anterior. La falta de replanteamiento fue generalizada. En 2011, un empleado anónimo de alto nivel dentro de la empresa escribió una carta abierta a Mike y a su codirector general. “Nos reímos y dijimos que están intentando poner un ordenador en un teléfono, que no va a funcionar”, decía la carta. “Ahora llegamos 3-4 años tarde”.

Nuestras convicciones pueden encerrarnos en prisiones que nosotros mismos creamos. La solución no es desacelerar nuestro pensamiento, sino acelerar nuestro replanteamiento. Eso es lo que resucitó a Apple del borde de la quiebra para convertirse en la empresa más valiosa del mundo.

La leyenda del renacimiento de Apple gira en torno al genio solitario de Steve Jobs. Se dice que fue su convicción y su claridad de miras lo que dio origen al iPhone. La realidad es que él estaba totalmente en contra de la categoría de los teléfonos móviles. Sus empleados tenían la visión para ello, y fue su capacidad para hacerle cambiar de opinión lo que realmente revivió a Apple. Aunque Jobs sabía “pensar diferente”, fue su equipo el que hizo gran parte del replanteamiento.

En 2004, un pequeño grupo de ingenieros, diseñadores y vendedores propusieron a Jobs convertir su exitoso producto, el iPod, en un teléfono. “¿Por qué coño íbamos a querer hacer eso?” dijo Jobs. “Es la idea más tonta que he oído nunca”. El equipo había reconocido que los teléfonos móviles estaban empezando a incorporar la capacidad de reproducir música, pero a Jobs le preocupaba canibalizar el próspero negocio del iPod de Apple. Odiaba a las empresas de telefonía móvil y no quería diseñar productos con las limitaciones que imponían las compañías. Cuando sus llamadas se caían o el software se bloqueaba, a veces rompía su teléfono en pedazos por la frustración. En reuniones privadas y en escenarios públicos, juraba una y otra vez que nunca haría un teléfono.

Sin embargo, algunos de los ingenieros de Apple ya estaban investigando en esa área. Trabajaron juntos para convencer a Jobs de que no sabía lo que no sabía y le instaron a dudar de sus convicciones. Era posible, decían, construir un teléfono inteligente que todo el mundo amara usar y conseguir que las compañías lo hicieran a la manera de Apple.

Las investigaciones demuestran que cuando la gente se resiste al cambio, ayuda a reforzar lo que seguirá igual. Las visiones de cambio son más convincentes cuando incluyen visiones de continuidad. Aunque nuestra estrategia pueda evolucionar, nuestra identidad perdurará.

Los ingenieros que trabajaban estrechamente con Jobs comprendieron que ésta era una de las mejores maneras de convencerle. Le aseguraron que no estaban tratando de convertir a Apple en una empresa de telefonía. Seguiría siendo una empresa de ordenadores; sólo estaban tomando sus productos existentes y añadiendo un teléfono al lado. Apple ya ponía veinte mil canciones en tu bolsillo, así que ¿por qué no iban a poner todo lo demás en tu bolsillo también? Tenían que repensar su tecnología, pero conservarían su ADN. Tras seis meses de discusiones, Jobs finalmente sintió la suficiente curiosidad como para dar su bendición al esfuerzo, y dos equipos diferentes se pusieron en marcha en un experimento para probar si debían añadir capacidades de llamada al iPod o convertir el Mac en una tableta en miniatura que hiciera las veces de teléfono. Sólo cuatro años después de su lanzamiento, el iPhone representaba la mitad de los ingresos de Apple.

El iPhone representó un salto espectacular en el replanteamiento del teléfono inteligente. Desde su creación, la innovación en los teléfonos inteligentes ha sido mucho más gradual, con diferentes tamaños y formas, mejores cámaras y mayor duración de la batería, pero pocos cambios fundamentales en la finalidad o la experiencia del usuario. Mirando hacia atrás, si Mike Lazaridis hubiera estado más abierto a repensar su producto favorito, ¿habrían obligado BlackBerry y Apple a reimaginar el smartphone varias veces?

La maldición del conocimiento es que cierra nuestras mentes a lo que no conocemos. El buen juicio depende de tener la habilidad -y la voluntad- de abrir nuestras mentes. Estoy seguro de que en la vida, repensar es un hábito cada vez más importante. Por supuesto, puede que me equivoque. Si lo estoy, me apresuraré a pensar de nuevo en .

CAPÍTULO 2

El mariscal de campo y el impostor

Encontrar el punto óptimo de confianza

La ignorancia engendra con más frecuencia la confianza que el conocimiento.

-charles darwin

Cuando Ursula Mercz ingresó en la clínica, se quejaba de dolores de cabeza, de espalda y de mareos tan intensos que ya no podía trabajar. A lo largo del mes siguiente su estado empeoró. Le costaba encontrar el vaso de agua que ponía junto a su cama. No encontraba la puerta de su habitación. Se topó directamente con el marco de la cama.

Úrsula era una costurera de unos cincuenta años, y no había perdido su destreza: era capaz de recortar diferentes formas de papel con unas tijeras. Podía señalar fácilmente su nariz, su boca, sus brazos y sus piernas, y no tenía ninguna dificultad para describir su casa y sus mascotas. Para un médico austriaco llamado Gabriel Anton, presentaba un caso curioso. Cuando Anton puso una cinta roja y unas tijeras sobre la mesa delante de ella, no pudo nombrarlas , a pesar de que “confirmó, tranquila y fielmente, que podía ver los objetos presentados”.

Estaba claro que tenía problemas con la producción del lenguaje, que ella reconocía, y con la orientación espacial. Pero había algo más que no funcionaba: Úrsula ya no podía distinguir entre la luz y la oscuridad. Cuando Antón le pedía que describiera un objeto, ella ni siquiera intentaba mirarlo, sino que trataba de tocarlo. Las pruebas demostraron que su vista estaba muy deteriorada. Curiosamente, cuando Anton le preguntó por el déficit, ella insistió en que podía ver. Finalmente, cuando perdió la vista por completo, no se dio cuenta de ello. “Resulta extremadamente sorprendente”, escribió Anton, “que la paciente no se diera cuenta de su pérdida masiva y posterior de la capacidad de ver… era mentalmente ciega a su ceguera”.

Era finales del siglo XIX, y Ursula no estaba sola. Una década antes, un neuropatólogo de Zúrich había informado del caso de un hombre que sufrió un accidente que le dejó ciego, pero que no era consciente de ello a pesar de estar “intelectualmente intacto”. Aunque no parpadeaba cuando le ponían un puño delante de la cara y no podía ver la comida del plato, “creía que estaba en un agujero húmedo y oscuro o en un sótano”.

Medio siglo después, un par de médicos informaron de seis casos de personas que se habían quedado ciegas, pero que afirmaban lo contrario. “Una de las características más llamativas en el comportamiento de nuestros pacientes era su incapacidad para aprender de sus experiencias”, escribieron los médicos:

Como no eran conscientes de su ceguera cuando caminaban, chocaban con los muebles y las paredes, pero no cambiaban su comportamiento. Cuando se les confrontó con su ceguera de una manera bastante punzante, negaban cualquier dificultad visual o comentaban: “Está muy oscuro en la habitación; ¿por qué no encienden la luz?"; “He olvidado mis gafas”, o “Mi visión no es demasiado buena, pero veo bien”. Los pacientes no aceptaban ninguna demostración o garantía que demostrara su ceguera.

Este fenómeno fue descrito por primera vez por el filósofo romano Séneca, que escribió sobre una mujer que era ciega pero se quejaba de que simplemente estaba en una habitación oscura. Ahora se acepta en la literatura médica como el síndrome de Anton -un déficit de autoconciencia en el que una persona es ajena a una discapacidad física pero que por lo demás se desenvuelve bastante bien cognitivamente. Se sabe que está causado por un daño en el lóbulo occipital del cerebro. Sin embargo, he llegado a creer que incluso cuando nuestros cerebros funcionan normalmente, todos somos vulnerables a una versión del síndrome de Anton.

Todos tenemos puntos ciegos en nuestros conocimientos y opiniones. La mala noticia es que pueden dejarnos ciegos a nuestra ceguera, lo que nos da una falsa confianza en nuestro juicio y nos impide recapacitar. La buena noticia es que, con la confianza adecuada, podemos aprender a vernos con más claridad y actualizar nuestros puntos de vista. En la formación de conductores nos enseñaron a identificar nuestros puntos ciegos visuales y a eliminarlos con la ayuda de espejos y sensores. En la vida, como nuestra mente no viene equipada con esas herramientas, tenemos que aprender a reconocer nuestros puntos ciegos cognitivos y revisar nuestro pensamiento en consecuencia.

UNA HISTORIA DE DOS SÍNDROMES

El primer día de diciembre de 2015, Halla Tómasdóttir recibió una llamada que no esperaba. El tejado de la casa de Halla acababa de dar paso a una gruesa capa de nieve y hielo. Mientras veía cómo el agua caía por una de las paredes, la amiga al otro lado de la línea le preguntó si Halla había visto las publicaciones de Facebook sobre ella. Alguien había iniciado una petición para que Halla se presentara a la presidencia de Islandia.

Lo primero que pensó Halla fue: ¿Quién soy yo para ser presidenta? Había ayudado a fundar una universidad y luego cofundó una empresa de inversiones en 2007. Cuando la crisis financiera de 2008 sacudió el mundo, Islandia se vio especialmente afectada; sus tres principales bancos comerciales privados entraron en mora y su moneda se hundió. En relación con el tamaño de su economía, el país se enfrentó a el peor colapso financiero de la historia de la humanidad, pero Halla demostró sus dotes de liderazgo guiando su empresa con éxito a través de la crisis. Incluso con ese logro, no se sentía preparada para la presidencia. No tenía experiencia política; nunca había trabajado en el gobierno ni en ningún tipo de función en el sector público.

No era la primera vez que Halla se sentía como una impostora. A los ocho años, su profesor de piano la había colocado en una pista rápida y le pedía con frecuencia que tocara en conciertos, pero nunca se sintió merecedora de ese honor, y por eso, antes de cada concierto, se sentía mal. Aunque lo que estaba en juego era mucho más importante, la duda le resultaba familiar. “Tenía un enorme pozo en el estómago, como el del recital de piano pero mucho más grande”, me dijo Halla. “Es el peor caso de síndrome del adulto impostor que he tenido”. Durante meses, luchó con la idea de convertirse en candidata. Mientras sus amigos y familiares la animaban a reconocer que tenía algunas habilidades relevantes, Halla seguía convencida de que le faltaba la experiencia y la confianza necesarias. Intentó convencer a otras mujeres para que se presentaran, una de las cuales acabó ascendiendo a otro cargo, como primera ministra de Islandia.

Sin embargo, la petición no desapareció, y los amigos, la familia y los colegas de Halla no dejaron de instarla a seguir adelante. Al final, se preguntó: “¿A quién no voy a servir? Al final decidió ir a por ello, pero las probabilidades estaban en su contra. Se presentaba como una candidata independiente desconocida en un grupo de más de veinte aspirantes. Uno de sus competidores era especialmente poderoso y peligroso.

Cuando se le pidió a una economista que nombrara a las tres personas más responsables de la quiebra de Islandia, nombró a Davíð Oddsson para los tres puestos. Como primer ministro de Islandia de 1991 a 2004, Oddsson puso en peligro los bancos del país al privatizarlos. Luego, como gobernador del banco central de Islandia de 2005 a 2009, permitió que los balances de los bancos se dispararan hasta ser más de diez veces el PIB nacional. Cuando el pueblo protestó por su mala gestión, Oddsson se negó a dimitir y tuvo que ser forzado por el Parlamento. La revista Time lo identificó más tarde como uno de los veinticinco culpables de la crisis financiera mundial. No obstante, en 2016 Oddsson anunció su candidatura a la presidencia de Islandia: “Mi experiencia y conocimientos, que son considerables, podrían ir bien con este cargo”.

En teoría, la confianza y la competencia van de la mano. En la práctica, a menudo divergen. Se puede ver cuando las personas califican sus propias habilidades de liderazgo y también son evaluadas por sus colegas, supervisores o subordinados. En un metaanálisis de noventa y cinco estudios en los que participaron más de cien mil personas, las mujeres suelen subestimar sus habilidades de liderazgo, mientras que los hombres las sobreestiman.

Seguro que has conocido a algún aficionado al fútbol que está convencido de que sabe más que los entrenadores de la banda. Es el síndrome del mariscal de campo, en el que la confianza supera a la competencia. Incluso después de realizar jugadas financieras que destruyeron una economía, Davíð Oddsson seguía negándose a reconocer que no estaba cualificado para ser entrenador, y mucho menos mariscal de campo. Era ciego a sus debilidades.

Jason Adam Katzenstein/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank; © Condé Nast

Lo contrario del síndrome del mariscal de campo es el síndrome del impostor, en el que la competencia supera la confianza. Piensa en las personas que conoces en que creen que no merecen su éxito. No son realmente conscientes de lo inteligentes, creativos o encantadores que son y, por mucho que lo intentes, no consigues que se replanteen sus opiniones. Incluso después de que una petición en línea demostrara que muchos otros confiaban en ella, Halla Tómasdóttir seguía sin estar convencida de estar capacitada para dirigir su país. No veía sus puntos fuertes.

Aunque tenían puntos ciegos opuestos, estar en los extremos de la confianza hizo que ambos candidatos se mostraran reacios a replantearse sus planes. El nivel ideal de confianza se encuentra probablemente en algún lugar entre ser un mariscal de campo y un impostor. ¿Cómo podemos encontrar ese punto óptimo?

LA IGNORANCIA DE LA ARROGANCIA

Uno de mis galardones favoritos es un premio satírico de investigación tan divertido como esclarecedor. Se llama Ig™ Nobel Prize, y lo entregan auténticos premios Nobel. Un otoño en la universidad, corrí al teatro del campus para ver la ceremonia junto con más de mil compañeros nerds. Entre los ganadores había un par de físicos que crearon un campo magnético para hacer levitar a una rana viva, un trío de químicos que descubrió que la bioquímica del amor romántico tiene algo en común con el trastorno obsesivo-compulsivo y un informático que inventó PawSense, un software que detecta las patas de los gatos en un teclado y hace un ruido molesto para disuadirlos. No está claro si también funciona con los perros.

Varios de los premios me hicieron reír, pero los homenajeados que más me hicieron pensar fueron dos psicólogos, David Dunning y Justin Kruger. Acababan de publicar un “modesto informe” sobre la habilidad y la confianza que pronto se haría famoso. Descubrieron que en muchas situaciones, los que no pueden… no saben que no pueden. Según lo que ahora se conoce como el efecto Dunning-Kruger, es cuando carecemos de competencia cuando es más probable que rebosemos de exceso de confianza.

En los estudios originales de Dunning-Kruger , las personas que obtuvieron las puntuaciones más bajas en pruebas de razonamiento lógico, gramática y sentido del humor tenían las opiniones más infladas sobre sus habilidades. De media, creían que lo hacían mejor que el 62% de sus compañeros, pero en realidad sólo superaban al 12% de ellos. Cuanto menos inteligentes somos en un ámbito concreto, más parece que sobrestimamos nuestra inteligencia real en ese ámbito. En un grupo de aficionados al fútbol, el que menos sabe es el más propenso a ser el mariscal de campo de sillón, persiguiendo al entrenador por llamar a la jugada equivocada y predicando sobre un mejor libro de jugadas.

Esta tendencia es importante porque compromete la autoconciencia, y nos hace tropezar en todo tipo de entornos. Vean lo que ocurrió cuando los economistas evaluaron las operaciones y las prácticas de gestión de miles de empresas de una amplia gama de sectores y países, y compararon sus evaluaciones con las autocalificaciones de los directivos:

Fuentes: World Management Survey; Bloom y Van Reenen 2007; y Maloney 2017b.

En este gráfico, si las autoevaluaciones del rendimiento coincidieran con el rendimiento real, todos los países estarían en la línea de puntos. El exceso de confianza existía en todas las culturas, y era más rampante donde la gestión era más pobre.*

Por supuesto, las habilidades de gestión pueden ser difíciles de juzgar objetivamente. Los conocimientos deberían ser más fáciles: te examinaron de los tuyos en la escuela. En comparación con la mayoría de la gente, ¿cuánto crees que sabes sobre cada uno de los siguientes temas, más, menos o igual?

• Por qué el inglés se convirtió en la lengua oficial de Estados Unidos
• Por qué las mujeres fueron quemadas en la hoguera en Salem
• Qué trabajo tenía Walt Disney antes de dibujar a Mickey Mouse
• En qué vuelo espacial los humanos vieron por primera vez la Gran Muralla China
• Por qué comer caramelos afecta al comportamiento de los niños

Una de las cosas que más me molestan es el conocimiento fingido, cuando la gente finge saber cosas que no sabe. Me molesta tanto que en este mismo momento estoy escribiendo un libro entero sobre ello. En una serie de estudios, las personas calificaron si sabían más o menos que la mayoría de la gente sobre una serie de temas como estos, y luego hicieron un test para comprobar sus conocimientos reales. Cuanto más superiores creían los participantes que eran sus conocimientos, más se sobrevaloraban a sí mismos, y menos interesados estaban en aprender y actualizarse. Si crees que sabes más sobre historia o ciencia que la mayoría de la gente, lo más probable es que sepas menos de lo que crees. Como bromea Dunning, “La primera regla del club Dunning-Kruger es que no sabes que eres miembro del club Dunning-Kruger" .

En cuanto a las preguntas anteriores, si crees que sabes algo, piénsalo de nuevo. Estados Unidos no tiene un idioma oficial, las presuntas brujas fueron colgadas en Salem pero no quemadas, Walt Disney no dibujó a Mickey Mouse (fue obra de un animador llamado Ub Iwerks), no se puede ver la Gran Muralla China desde el espacio y el efecto medio del azúcar en el comportamiento de los niños es nulo.

Aunque el efecto Dunning-Kruger suele ser divertido en la vida cotidiana, en Islandia no era cosa de risa. A pesar de ser gobernador del banco central, Davíð Oddsson no tenía formación en finanzas o economía. Antes de entrar en política, había creado un programa de humor en la radio, escrito obras de teatro y cuentos, estudiado derecho y trabajado como periodista. Durante su mandato como primer ministro de Islandia, Oddsson despreció tanto a los expertos que disolvió el Instituto Económico Nacional. Para obligarle a dejar su puesto en el banco central, el Parlamento tuvo que aprobar una ley poco convencional: cualquier gobernador tendría que tener al menos un máster en economía. Eso no impidió que Oddsson se presentara a la presidencia unos años después. Parecía totalmente ciego a su ceguera: no sabía lo que no sabía.

VARADO EN LA CIMA DEL MONTE ESTÚPIDO

El problema del síndrome del mariscal de campo es que impide replantearse las cosas. Si estamos seguros de que sabemos algo, no tenemos motivos para buscar lagunas y defectos en nuestros conocimientos, y mucho menos para llenarlos o corregirlos. En un estudio, las personas de que obtuvieron las puntuaciones más bajas en un test de inteligencia emocional no sólo eran las más propensas a sobrestimar sus habilidades. También eran los más propensos a descartar sus puntuaciones como inexactas o irrelevantes, y los menos propensos a invertir en entrenamiento o mejora personal.

Sí, parte de esto se debe a nuestros frágiles egos. Nos vemos impulsados a negar nuestras debilidades cuando queremos vernos a nosotros mismos bajo una luz positiva o pintar una imagen brillante de nosotros a los demás. Un caso clásico es el del político corrupto que dice luchar contra la corrupción, pero que en realidad está motivado por la ceguera voluntaria o el engaño social. Sin embargo, la motivación es sólo una parte de la historia.*

Hay una fuerza menos obvia que nubla nuestra visión de nuestras capacidades: un déficit en la habilidad metacognitiva, la capacidad de pensar sobre nuestro pensamiento. La falta de competencia puede dejarnos ciegos ante nuestra propia incompetencia. Si eres un emprendedor tecnológico y no estás informado sobre los sistemas educativos, puedes sentirte seguro de que tu plan maestro los arreglará. Si eres socialmente torpe y te falta conocimiento de las gracias sociales, puedes pavonearte creyendo que eres James Bond. En el instituto, una amiga me dijo que no tenía sentido del humor. ¿Qué le hizo pensar eso? “No te ríes de todos mis chistes en “. Soy divertidísimo… no lo dijo ninguna persona graciosa. Dejaré que ustedes decidan quién carecía de sentido del humor.

Cuando nos faltan los conocimientos y las habilidades para alcanzar la excelencia, a veces nos faltan los conocimientos y las habilidades para juzgar la excelencia. Esta idea debería poner inmediatamente en su sitio a tus ignorantes favoritos. Pero antes de burlarse de ellos, conviene recordar que todos tenemos momentos en los que somos ellos.

Todos somos novatos en muchas cosas, pero no siempre somos ciegos a ese hecho. Tendemos a sobrestimarnos en habilidades deseables, como la capacidad de mantener una conversación fascinante. También somos propensos a confiar demasiado en situaciones en las que es fácil confundir la experiencia con la pericia, como la conducción, la mecanografía, el trivial y la gestión de las emociones. Sin embargo, nos infravaloramos cuando podemos reconocer fácilmente que carecemos de experiencia, como cuando pintamos, conducimos un coche de carreras o recitamos rápidamente el alfabeto al revés. Los principiantes absolutos rara vez caen en la trampa de Dunning-Kruger. Si no sabes nada de fútbol, probablemente no andes creyendo que sabes más que el entrenador.

Cuando pasamos de novato a aficionado es cuando nos volvemos demasiado confiados. Un poco de conocimiento puede ser algo peligroso. En demasiados ámbitos de nuestra vida, nunca adquirimos suficiente experiencia para cuestionar nuestras opiniones o descubrir lo que no sabemos. Tenemos la información suficiente para sentirnos seguros de nosotros mismos a la hora de pronunciarnos y emitir juicios, sin darnos cuenta de que hemos subido a la cima del Monte Estúpido sin llegar al otro lado.

Este fenómeno se puede observar en uno de los experimentos de Dunning en el que las personas desempeñan el papel de médicos en un apocalipsis zombi simulado en . Cuando sólo han visto un puñado de víctimas heridas, sus habilidades percibidas y reales coinciden. Por desgracia, a medida que ganan experiencia, su confianza aumenta más rápido que su competencia, y la confianza sigue siendo mayor que la competencia a partir de ese momento.

Esta podría ser una de las razones por las que las tasas de mortalidad de los pacientes de en los hospitales parecen aumentar en julio, cuando los nuevos residentes se hacen cargo. No es sólo su falta de habilidad lo que resulta peligroso; es su sobreestimación de esa habilidad.

Pasar de novato a aficionado puede romper el ciclo de replanteamiento. A medida que ganamos experiencia, perdemos parte de nuestra humildad. Nos enorgullecemos de progresar rápidamente, lo que fomenta una falsa sensación de dominio. Eso pone en marcha un ciclo de exceso de confianza que nos impide dudar de lo que sabemos y sentir curiosidad por lo que no sabemos. Nos quedamos atrapados en una burbuja de suposiciones erróneas de los principiantes, donde ignoramos nuestra propia ignorancia.

Eso es lo que le ocurrió en Islandia a Davíð Oddsson, cuya arrogancia se vio reforzada por sus compinches y no fue controlada por los críticos. Era conocido por rodearse de “secuaces ferozmente leales” desde la escuela y los partidos de bridge, y por mantener una lista de amigos y enemigos. Meses antes del colapso, Oddsson rechazó la ayuda del banco central de Inglaterra. Luego, en el punto álgido de la crisis, declaró descaradamente en público que no tenía intención de cubrir las deudas de los bancos islandeses. Dos años después, una comisión de la verdad independiente nombrada por el Parlamento le acusó de negligencia grave. La caída de Oddsson, según un periodista que hizo la crónica del colapso financiero de Islandia, fue “la arrogancia de, su absoluta convicción de que sabía lo que era mejor para la isla”.

Lo que le faltaba es un nutriente crucial para la mente: la humildad. El antídoto para no quedarse atascado en el Monte Estúpido es tomar una dosis regular de ella. “La arrogancia es la ignorancia más la convicción”, explica el bloguero Tim Urban. “Mientras que la humildad es un filtro permeable que absorbe la experiencia de la vida y la convierte en conocimiento y sabiduría, la arrogancia es un escudo de goma contra el que la experiencia de la vida simplemente rebota”.

LO QUE RICITOS DE ORO HIZO MAL

Mucha gente se imagina la confianza como un balancín. Si ganamos demasiada confianza, nos inclinamos hacia la arrogancia. Si perdemos demasiada confianza, nos volvemos mansos. Este es nuestro miedo con la humildad: que acabemos teniendo una mala opinión de nosotros mismos. Queremos mantener el equilibrio del balancín, así que nos ponemos en modo Ricitos de Oro y buscamos la cantidad de confianza justa. Sin embargo, hace poco aprendí que este es el enfoque equivocado.

La humildad es a menudo mal entendida. No se trata de tener poca confianza en uno mismo. Una de las raíces latinas de la humildad significa “de la tierra”. Se trata de tener los pies en la tierra: reconocer que somos defectuosos y falibles.

La confianza es una medida de cuánto crees en ti mismo. La evidencia muestra que es distinta de cuánto crees en tus métodos. Puedes confiar en tu capacidad para alcanzar un objetivo en el futuro y, al mismo tiempo, mantener la humildad para cuestionar si tienes las herramientas adecuadas en el presente. Ese es el punto dulce de la confianza.

Nos cegamos por la arrogancia cuando estamos totalmente convencidos de nuestros puntos fuertes y nuestras estrategias. Nos paralizamos por la duda cuando carece de convicción en ambos. Nos puede consumir un complejo de inferioridad cuando conocemos el método correcto pero nos sentimos inseguros de nuestra capacidad para ejecutarlo. Lo que queremos conseguir es una humildad confiada: tener fe en nuestra capacidad al tiempo que apreciamos que podemos no tener la solución correcta o incluso no estar abordando el problema correcto. Eso nos da la suficiente duda para reexaminar nuestros antiguos conocimientos y la suficiente confianza para buscar nuevas ideas.

Cuando la fundadora de Spanx, Sara Blakely, tuvo la idea de las medias sin pies, creía en su capacidad para hacerla realidad, pero estaba llena de dudas sobre sus herramientas actuales. Su trabajo diario consistía en vender máquinas de fax de puerta en puerta, y era consciente de que no sabía nada sobre moda, comercio minorista o fabricación. Cuando estaba diseñando el prototipo, se pasó una semana conduciendo por las fábricas de medias para pedirles ayuda. Cuando no pudo pagar un bufete de abogados para solicitar una patente, leyó un libro sobre el tema y rellenó la solicitud ella misma. Su duda no la debilitaba: confiaba en que podría superar los retos que tenía ante sí. Su confianza no estaba en sus conocimientos, sino en su capacidad de aprender.

La humildad segura puede enseñarse. En un experimento, cuando los estudiantes leyeron un breve artículo sobre los beneficios de admitir lo que no sabemos en lugar de estar seguros de ello, sus probabilidades de buscar ayuda adicional en un área de debilidad se dispararon del 65 al 85%. También eran más propensos a explorar puntos de vista políticos opuestos para intentar aprender de la otra parte.

La humildad confiada no sólo abre nuestras mentes para repensar, sino que mejora la calidad de nuestro replanteamiento. En la universidad y en los estudios de postgrado, los estudiantes que están dispuestos a revisar sus creencias obtienen mejores notas que sus compañeros. En el instituto, los estudiantes que admiten que no saben algo son calificados por los profesores como más eficaces en el aprendizaje y por sus compañeros como , que contribuyen más a sus equipos. Al final del año académico, tienen notas de matemáticas significativamente más altas que sus compañeros más seguros de sí mismos. En lugar de dar por sentado que dominan el material, se hacen preguntas a sí mismos para comprobar su comprensión.

Cuando los adultos tienen la confianza de reconocer lo que no saben, prestan más atención a la solidez de las pruebas y dedican más tiempo a leer el material que contradice sus opiniones. En estudios rigurosos sobre la eficacia del liderazgo en Estados Unidos y China, los equipos más productivos e innovadores no están dirigidos por líderes que sean confiados o humildes. Los líderes más eficaces de puntúan alto tanto en confianza como en humildad. Aunque confían en sus puntos fuertes, también son muy conscientes de sus debilidades. Saben que tienen que reconocer y superar sus límites si quieren superar los límites de la grandeza.

Si nos preocupa la precisión, no podemos permitirnos tener puntos ciegos. Para obtener una imagen precisa de nuestros conocimientos y habilidades, puede ser útil evaluarnos a nosotros mismos como los científicos que miran a través de un microscopio. Pero una de mis nuevas creencias es que a veces es mejor subestimarnos a nosotros mismos.

LOS BENEFICIOS DE LA DUDA

Apenas un mes y medio antes de las elecciones presidenciales de Islandia, Halla Tómasdóttir contaba con sólo un 1% de apoyo. Para centrarse en los candidatos más prometedores, la cadena que emitía el primer debate televisado anunció que no presentaría a nadie con menos del 2,5% de los votos. El día del debate, Halla acabó pasando por los pelos. Durante el mes siguiente, su popularidad se disparó. No sólo era una candidata viable, sino que estaba entre los cuatro finalistas.

Unos años más tarde, cuando la invité a hablar en mi clase, Halla mencionó que el combustible psicológico que impulsó su ascenso meteórico no fue otro que el síndrome del impostor. Sentirse como un impostor suele considerarse algo malo, y con razón: un sentimiento crónico de indignidad puede generar miseria, aplastar la motivación y frenar nuestras ambiciones.

Sin embargo, de vez en cuando, una sensación de duda menos agobiante entra en la mente de muchos de nosotros. Algunas encuestas sugieren que más de la mitad de las personas que conoces se han sentido impostoras en algún momento de su carrera. Se cree que es especialmente común entre las mujeres y los grupos marginados. Curiosamente, también parece ser especialmente pronunciado entre las personas de alto rendimiento.

He enseñado a estudiantes que obtuvieron patentes antes de poder beber y se convirtieron en maestros de ajedrez antes de poder conducir, pero estas mismas personas siguen luchando con la inseguridad y cuestionan constantemente sus capacidades. La explicación habitual de sus logros es que tienen éxito a pesar de sus dudas, pero ¿y si su éxito se debe en parte a esas dudas?

Para averiguarlo, Basima Tewfik -entonces estudiante de doctorado en Wharton y ahora profesora del MIT- reclutó a un grupo de estudiantes de medicina que se preparaban para comenzar sus rotaciones clínicas. Les hizo interactuar durante más de media hora con actores que habían sido entrenados para interpretar el papel de pacientes que presentaban síntomas de diversas enfermedades. Basima observó cómo los estudiantes de medicina trataban a los pacientes y también si hacían los diagnósticos correctos.

Una semana antes, los estudiantes habían respondido a una encuesta sobre la frecuencia con la que tenían pensamientos de impostor, como que no estoy tan cualificado como otros creen que estoy y que las personas importantes para mí creen que soy más capaz de lo que creo. Aquellos que se autoidentificaron como impostores no obtuvieron peores resultados en sus diagnósticos, y obtuvieron resultados significativamente mejores en lo que respecta al trato con los pacientes: fueron calificados como más empáticos, respetuosos y profesionales, así como más eficaces a la hora de hacer preguntas y compartir información. En otro estudio, Basima descubrió un patrón similar con los profesionales de la inversión: cuanto más a menudo se sentían como impostores, más altas eran las valoraciones de su rendimiento por parte de sus supervisores cuatro meses después.

Esta evidencia es nueva, y todavía tenemos mucho que aprender sobre cuándo el síndrome del impostor es beneficioso y cuándo es perjudicial. Aun así, me hace preguntarme si hemos estado juzgando mal el síndrome del impostor al considerarlo únicamente como un trastorno.

Cuando surgen nuestros miedos impostores, el consejo habitual es ignorarlos: darnos el beneficio de la duda. En lugar de eso, sería mejor aceptar esos miedos, porque pueden darnos tres beneficios de la duda.

La primera ventaja de sentirse un impostor es que puede motivarnos a esforzarnos más. Probablemente no sea útil cuando estamos decidiendo si empezamos una carrera, pero una vez que nos hemos puesto en la línea de salida, nos da el impulso para seguir corriendo hasta el final y así ganarnos nuestro lugar entre los finalistas.* En algunas de mis propias investigaciones en centros de llamadas, equipos militares y gubernamentales, y organizaciones sin ánimo de lucro, he descubierto que la confianza puede hacernos complacientes. Si nunca nos preocupamos por defraudar a los demás, es más probable que lo hagamos. Cuando nos sentimos impostores, pensamos que tenemos algo que demostrar. Los impostores pueden ser los últimos en lanzarse, pero también pueden ser los últimos en abandonar.

En segundo lugar, los pensamientos impostores pueden motivarnos a trabajar de forma más inteligente. Cuando no creemos que vayamos a ganar, no tenemos nada que perder si nos replanteamos nuestra estrategia. Recuerda que los principiantes totales no son víctimas del efecto Dunning-Kruger. Sentirse como un impostor nos pone en la mentalidad de un principiante, lo que nos lleva a cuestionar las suposiciones que otros han dado por sentadas.

En tercer lugar, sentirse como un impostor puede hacernos mejores aprendices. Tener algunas dudas sobre nuestros conocimientos y habilidades nos hace bajar de un pedestal, lo que nos anima a buscar las ideas de los demás. Como escriben la psicóloga Elizabeth Krumrei Mancuso y sus colegas, “El aprendizaje requiere la humildad de darse cuenta de que uno tiene algo que aprender”.

Algunas pruebas de esta dinámica provienen de un estudio realizado por otra de nuestras antiguas estudiantes de doctorado en Wharton, Danielle Tussing, que ahora es profesora en SUNY Buffalo. Danielle recopiló sus datos en un hospital en el que la función de liderazgo de la enfermera jefe rota entre los turnos, lo que significa que las enfermeras acaban llevando el timón aunque tengan dudas sobre sus capacidades. Las enfermeras que tenían algunas dudas a la hora de asumir el manto eran en realidad líderes más eficaces, en parte porque eran más propensas a buscar segundas opiniones de sus colegas. Se veían a sí mismos en igualdad de condiciones y sabían que mucho de lo que les faltaba en experiencia y conocimientos lo podían suplir escuchando. No hay un caso más claro que el de Halla Tómasdóttir.

LA LIGA DE LA EXTRAORDINARIA HUMILDAD

Cuando me senté con Halla, me dijo que en el pasado sus dudas la habían debilitado. Las tomaba como una señal de que carecía de la capacidad para tener éxito. Ahora había llegado a un punto de humildad confiada, y interpretaba las dudas de otra manera: eran una señal de que necesitaba mejorar sus herramientas.

Muchas pruebas sugieren que la confianza es tan a menudo el resultado del progreso como la causa del mismo. No tenemos que esperar a que nuestra confianza aumente para conseguir objetivos exigentes. Podemos construirla a través de la consecución de objetivos desafiantes. “He llegado a aceptar el síndrome del impostor como algo bueno: es un combustible para hacer más, para intentar más”, dice Halla. “He aprendido a utilizarlo en mi beneficio. De hecho, me gusta el crecimiento que se deriva de la duda”.

Mientras que otros candidatos se conformaban con la cobertura mediática habitual, la incertidumbre de Halla sobre sus herramientas le hizo replantearse la forma de hacer campaña. Trabajó más duro y de forma más inteligente, quedándose hasta tarde para responder personalmente a los mensajes de las redes sociales. Celebró sesiones de Facebook Live en las que los votantes podían preguntarle cualquier cosa, y aprendió a utilizar Snapchat para llegar a los jóvenes. Decidiendo que no tenía nada que perder, llegó a donde pocos candidatos presidenciales habían llegado antes: en lugar de perseguir a sus oponentes, hizo una campaña positiva. ¿Cómo puede ser peor? pensó. En parte por eso resonó con tanta fuerza entre los votantes: estaban cansados de ver cómo los candidatos se desprestigiaban unos a otros y estaban encantados de ver cómo una candidata trataba a sus competidores con respeto.

La incertidumbre nos impulsa a hacer preguntas y a absorber nuevas ideas. Nos protege contra el efecto Dunning-Kruger. “El síndrome del impostor siempre me mantiene alerta y en crecimiento porque nunca creo que lo sepa todo”, reflexiona Halla, sonando más como un científico que como un político. “Quizá el síndrome del impostor sea necesario para el cambio. Los impostores rara vez dicen: ‘Así es como hacemos las cosas aquí’. No dicen: ‘Esta es la forma correcta’. Tenía tantas ganas de aprender y crecer que pedí consejo a todo el mundo sobre cómo podía hacer las cosas de forma diferente”. Aunque dudaba de sus herramientas, tenía confianza en sí misma como aprendiz. Comprendió que el conocimiento se busca mejor en los expertos, pero la creatividad y la sabiduría pueden venir de cualquier parte.

Las elecciones presidenciales de Islandia se redujeron a Halla, Davíð Oddsson y otros dos hombres. Los tres hombres gozaron de más cobertura mediática que Halla durante toda la campaña, incluyendo entrevistas en primera plana, que ella nunca recibió. También contaban con mayores presupuestos de campaña. Sin embargo, el día de las elecciones, Halla sorprendió a su país -y a sí misma- al obtener más de un cuarto de los votos.

No consiguió la presidencia, sino que quedó en segundo lugar. Su 28% no alcanzó el 39% del vencedor. Pero Halla superó a Davíð Oddsson, que quedó cuarto, con menos del 14%. Teniendo en cuenta su trayectoria y su impulso, no es descabellado imaginar que, con unas semanas más, podría haber ganado.

Los grandes pensadores no albergan dudas porque sean impostores. Mantienen dudas porque saben que todos estamos parcialmente ciegos y se comprometen a mejorar su visión. No presumen de lo mucho que saben, sino que se maravillan de lo poco que entienden. Son conscientes de que cada respuesta plantea nuevas preguntas, y la búsqueda del conocimiento nunca termina. Una de las características de los estudiantes permanentes es reconocer que pueden aprender algo de todas las personas que conocen.

La arrogancia nos deja ciegos ante nuestras debilidades. La humildad es una lente reflectante: nos ayuda a verlas con claridad. La humildad confiada es una lente correctora: nos permite superar esas debilidades.

CAPÍTULO 3

El placer de equivocarse

La emoción de no creer todo lo que se piensa

Tengo un título de Harvard. Siempre que me equivoco, el mundo tiene un poco menos de sentido.

-dr. frasier crane, interpretado por kelsey grammer

En el otoño de 1959, un destacado psicólogo dio la bienvenida a nuevos participantes en , un estudio muy poco ético. Había seleccionado a un grupo de estudiantes de segundo año de Harvard para que se unieran a una serie de experimentos que se realizarían durante el resto de su estancia en la universidad. Los estudiantes se ofrecieron como voluntarios para pasar un par de horas a la semana contribuyendo al conocimiento de cómo se desarrolla la personalidad y cómo se pueden resolver los problemas psicológicos. No tenían ni idea de que en realidad estaban firmando para que sus creencias fueran atacadas.

El investigador, Henry Murray, se había formado originalmente como médico y bioquímico. Después de convertirse en un distinguido psicólogo, se sintió desilusionado porque su campo prestaba poca atención a la forma en que las personas se desenvuelven en las interacciones difíciles, así que decidió crearlas en su propio laboratorio. Dio a los estudiantes un mes para que escribieran su filosofía personal de la vida , incluyendo sus valores fundamentales y principios rectores. Cuando se presentaban a entregar su trabajo, se les emparejaba con otro estudiante que había hecho el mismo ejercicio. Tendrían uno o dos días para leer las filosofías del otro, y luego serían filmados debatiendo. La experiencia sería mucho más intensa de lo que habían previsto.

Murray modeló el estudio a partir de evaluaciones psicológicas que había desarrollado para espías en la Segunda Guerra Mundial. Como teniente coronel, Murray había sido contratado para investigar a los posibles agentes de la Oficina de Servicios Estratégicos, precursora de la CIA. Para calibrar cómo manejarían la presión los candidatos, los enviaba a un sótano para interrogarlos con una luz brillante en la cara. El examinador esperaba a que apareciera una incoherencia en sus relatos y entonces gritaba: “¡Eres un mentiroso!”. Algunos candidatos renunciaron en el acto; otros se vieron reducidos a las lágrimas. Los que resistieron la embestida consiguieron el puesto.

Ahora Murray estaba preparado para un estudio más sistemático de las reacciones al estrés. Había seleccionado cuidadosamente a los estudiantes para crear una muestra que incluyera una amplia gama de personalidades y perfiles de salud mental. Les dio nombres en clave basados en sus rasgos de carácter, entre ellos Drill, Quartz, Locust, Hinge y Lawful -más adelante se hablará de él-.

Cuando los estudiantes llegaron al debate, descubrieron que su sparring no era un compañero, sino un estudiante de Derecho. Lo que no sabían era que el estudiante de derecho estaba confabulado con el equipo de investigación: su tarea consistía en pasar dieciocho minutos lanzando un ataque agresivo contra sus visiones del mundo. Murray lo calificó de “disputa interpersonal estresante”, ya que había dirigido al estudiante de derecho para que los participantes se enfadaran y se pusieran nerviosos con un “modo de ataque” que era “vehemente, arrollador y personalmente abusivo”. Los pobres estudiantes sudaron y gritaron mientras luchaban por defender sus ideales.

El dolor no se detuvo ahí. En las semanas siguientes, se invitó a los estudiantes a volver al laboratorio para discutir las películas de sus propias interacciones. Se vieron a sí mismos haciendo muecas y encadenando frases incoherentes. En total, pasaron unas ocho horas reviviendo esos humillantes dieciocho minutos. Un cuarto de siglo después, cuando los participantes reflexionaron sobre la experiencia, estaba claro que a muchos les había parecido agonizante. Drill describió haber sentido una “rabia incesante”. Locust recordó su desconcierto, rabia, disgusto y malestar. “Me han engañado, diciéndome que iba a haber una discusión, cuando en realidad hubo un ataque”, escribió. “¿Cómo han podido hacerme esto; qué sentido tiene esto?”.

Otros participantes tuvieron una respuesta sorprendentemente diferente: parecía que se divertían al verse obligados a replantearse sus creencias. “Algunos pueden haber encontrado la experiencia ligeramente incómoda, en el sentido de que sus apreciadas (y en mi caso, al menos, sofocadas) filosofías fueron desafiadas de manera agresiva”, recuerda un participante. “Pero no fue una experiencia que le arruinara a uno una semana, y mucho menos una vida”. Otro describió toda la serie de eventos de como “muy agradable”. Un tercero llegó a calificarlo de “divertido”.

Desde que leí por primera vez sobre los participantes que reaccionaron con entusiasmo, me ha fascinado lo que les hizo funcionar. ¿Cómo se las arreglaron para disfrutar de la experiencia de que sus creencias fueran destruidas y cómo podemos el resto de nosotros aprender a hacer lo mismo?

Como las actas del estudio siguen selladas y la gran mayoría de los participantes no han revelado su identidad, hice lo siguiente mejor: fui a buscar a gente como ellos. Encontré a un científico ganador del Premio Nobel y a dos de los mejores pronosticadores electorales del mundo. No sólo se sienten cómodos equivocándose, sino que parecen estar encantados con ello. Creo que pueden enseñarnos algo sobre cómo ser más elegantes y aceptar los momentos en los que descubrimos que nuestras creencias pueden no ser ciertas. El objetivo no es equivocarse más a menudo. Se trata de reconocer que todos nos equivocamos más a menudo de lo que nos gustaría admitir, y cuanto más lo negamos, más profundo es el agujero que nos cavamos.

EL DICTADOR QUE VIGILA TUS PENSAMIENTOS

Cuando nuestro hijo tenía cinco años, se emocionó al saber que su tío estaba esperando un hijo. Mi mujer y yo predijimos que sería un niño, y nuestro hijo también. Unas semanas más tarde, descubrimos que el bebé sería una niña. Cuando le dimos la noticia a nuestro hijo, rompió a llorar. “¿Por qué lloras?”, le pregunté. le pregunté. “¿Es porque esperabas que tu nuevo primo fuera un niño?”.

“¡No!”, gritó, golpeando los puños en el suelo. “¡Porque nos equivocamos!”

Le expliqué que equivocarse no siempre es malo. Puede ser una señal de que hemos aprendido algo nuevo, y ese descubrimiento en sí mismo puede ser un placer.

Esta toma de conciencia no me resultó natural. Cuando crecí, estaba decidido a tener razón. En segundo grado corregí a mi profesor por por haber escrito mal la palabra " rayo”. Cuando intercambiaba cromos de béisbol, repetía las estadísticas de los últimos partidos como prueba de que la guía de precios valoraba a los jugadores de forma inexacta. A mis amigos les resultaba molesto y empezaron a llamarme Sr. Hechos. La cosa se puso tan mal que un día mi mejor amigo anunció que no me hablaría hasta que admitiera que estaba equivocado. Fue el comienzo de mi viaje para aceptar mejor mi propia falibilidad.

En un artículo clásico, el sociólogo Murray Davis argumentó que cuando las ideas sobreviven, no es porque sean verdaderas, sino porque son interesantes. Lo que hace que una idea sea interesante es que desafía nuestras opiniones poco sólidas. ¿Sabías que la luna podría haberse formado originalmente dentro de una Tierra vaporosa a partir de una lluvia de magma? ¿Que el colmillo de un narval de es en realidad un diente? Cuando una idea o suposición no nos importa mucho, a menudo nos emociona cuestionarla. La secuencia natural de emociones es la sorpresa ("¿En serio?"), seguida de la curiosidad ("¡Dime más!") y la emoción ("¡Guau!"). Parafraseando una frase atribuida a Isaac Asimov, los grandes descubrimientos no suelen empezar con “¡Eureka!”, sino con “Qué curioso…”.

Sin embargo, cuando se cuestiona una creencia fundamental, tendemos a cerrarnos en lugar de abrirnos. Es como si hubiera un dictador en miniatura de viviendo dentro de nuestras cabezas, controlando el flujo de los hechos hacia nuestras mentes, de la misma manera que Kim Jong-un controla la prensa en Corea del Norte. El término técnico para esto en psicología es el ego totalitario, y su trabajo es mantener fuera la información amenazante.

Es fácil ver cómo un dictador interior resulta útil cuando alguien ataca nuestro carácter o nuestra inteligencia. Ese tipo de afrentas personales amenazan con destrozar aspectos de nuestra identidad que son importantes para nosotros y que podrían ser difíciles de cambiar. El ego totalitario interviene como un guardaespaldas de nuestra mente, protegiendo la imagen que tenemos de nosotros mismos y alimentándonos con mentiras reconfortantes. Todos están celosos. Eres muy, muy, ridículamente guapo. Estás a punto de inventar el próximo Pet Rock. Como bromeó el físico Richard Feynman, “No debes engañarte a ti mismo, y tú eres la persona más fácil de engañar”.

A nuestro dictador interior también le gusta tomar las riendas cuando nuestras opiniones profundamente arraigadas se ven amenazadas. En el estudio de Harvard sobre el ataque a la visión del mundo de los estudiantes, el participante que tuvo la reacción negativa más fuerte se llamaba Lawful. Procedía de un entorno obrero y era inusualmente precoz, ya que empezó la universidad a los dieciséis años y se incorporó al estudio a los diecisiete. Una de sus creencias era que la tecnología perjudicaba a la civilización, y se volvía hostil cuando se cuestionaban sus opiniones. Lawful se convirtió en un académico, y cuando escribió su obra magna, estaba claro que no había cambiado de opinión. Su preocupación por la tecnología no había hecho más que intensificarse:

La Revolución Industrial y sus consecuencias han sido un desastre para la raza humana. Han aumentado enormemente la esperanza de vida de los que vivimos en países “avanzados”, pero han desestabilizado la sociedad, han hecho que la vida sea insatisfactoria, han sometido a los seres humanos a indignidades… también al sufrimiento físico… y han infligido graves daños al mundo natural.

Este tipo de convicción es una respuesta común a las amenazas. Los neurocientíficos han descubierto que cuando se cuestionan nuestras creencias fundamentales, puede desencadenar la amígdala, el primitivo “cerebro de lagarto” que pasa por encima de la fría racionalidad y activa una respuesta de lucha o huida. La ira y el miedo son viscerales: se siente como si nos hubieran golpeado en la mente. El ego totalitario acude al rescate con una armadura mental. Nos convertimos en predicadores o fiscales que se esfuerzan por convertir o condenar a los no iluminados. “Presentados con el argumento de otra persona, somos bastante hábiles para detectar los puntos débiles”, escribe la periodista Elizabeth Kolbert, pero “las posiciones que nos ciegan son las nuestras”.

Me parece extraño, porque no hemos nacido con nuestras opiniones. A diferencia de nuestra estatura o nuestra inteligencia bruta, tenemos pleno control sobre lo que creemos que es verdad. Elegimos nuestras opiniones, y podemos optar por replantearlas cuando queramos. Esto debería ser una tarea familiar, porque tenemos toda una vida de pruebas de que estamos equivocados de forma regular. Estaba seguro de que terminaría un borrador de este capítulo para el viernes. Estaba seguro de que los cereales con el tucán en la caja eran Fruit Loops, pero acabo de darme cuenta de que la caja dice Froot Loops. Estaba segura de haber devuelto la leche a la nevera anoche, pero extrañamente está en la encimera esta mañana.

El dictador interior consigue imponerse activando un ciclo de exceso de confianza. Primero, nuestras opiniones erróneas se escudan en burbujas de filtro, donde nos sentimos orgullosos cuando vemos sólo la información que apoya nuestras convicciones. Después, nuestras creencias se sellan en cámaras de eco, donde sólo escuchamos a personas que las intensifican y validan. Aunque la fortaleza resultante puede parecer impenetrable, hay una creciente comunidad de expertos que están decididos a romperla.

PROBLEMAS DE APEGO

No hace mucho tiempo di una charla en una conferencia sobre mi investigación sobre los dadores, los tomadores y los igualadores. Estudiaba si las personas generosas, egoístas o justas eran más productivas en trabajos como las ventas y la ingeniería. Uno de los asistentes era Daniel Kahneman, el psicólogo ganador del Premio Nobel que ha dedicado gran parte de su carrera a demostrar lo erróneas que son nuestras intuiciones. Después me dijo que le sorprendía mi conclusión de que los dadores tenían mayores tasas de fracaso que los tomadores y los igualadores, pero también mayores tasas de éxito.

Cuando lees un estudio que te sorprende, ¿cómo reaccionas? Mucha gente se pondría a la defensiva, buscando fallos en el diseño del estudio o en el análisis estadístico. Danny hizo lo contrario. Se le iluminaron los ojos y apareció una enorme sonrisa en su rostro. “Ha sido maravilloso”, dijo. “Estaba equivocado”.

Más tarde, me senté a comer con Danny y le pregunté por su reacción. Me pareció que se trataba de la alegría de estar equivocado: sus ojos centelleaban como si se divirtiera. Dijo que en sus ochenta y cinco años, nadie le había señalado eso antes, pero sí, disfruta de verdad al descubrir que estaba equivocado, porque significa que ahora está menos equivocado que antes.

Conocía la sensación. En la universidad, lo primero que me atrajo de las ciencias sociales fue leer estudios que chocaban con mis expectativas; no podía esperar a contar a mis compañeros de habitación todas las suposiciones que me había replanteado. En mi primer proyecto de investigación independiente, puse a prueba algunas predicciones propias, y más de una docena de mis hipótesis resultaron ser falsas. * Fue una gran lección de humildad intelectual, pero no me sentí desolado. Sentí una emoción inmediata. Descubrir que estaba equivocado fue una alegría porque significaba que había aprendido algo. Como me dijo Danny: “Estar equivocado es la única manera de estar seguro de haber aprendido algo”.

A Danny no le interesa predicar, perseguir o hacer política. Es un científico dedicado a la verdad. Cuando le pregunté cómo se mantiene en ese modo, dijo que se niega a que sus creencias se conviertan en parte de su identidad. “Cambio de opinión a una velocidad que vuelve locos a mis colaboradores”, explicó. “Mi apego a mis ideas es provisional. No hay un amor incondicional por ellas”.

El apego. Es lo que nos impide reconocer cuando nuestras opiniones están fuera de lugar y replantearlas. Para descubrir la alegría de estar equivocados, tenemos que desapegarnos. He aprendido que hay dos tipos de desapego especialmente útiles: separar el presente del pasado y separar las opiniones de la identidad.

Empecemos por separar tu presente de tu pasado. En psicología, una forma de medir la similitud entre la persona que eres ahora y tu antiguo yo es preguntar: ¿qué par de círculos describe mejor cómo te ves a ti mismo?

En el momento, separar tu yo del pasado de tu yo actual puede ser inquietante. Incluso los cambios positivos pueden provocar emociones negativas; la evolución de tu identidad puede hacerte sentir descarrilado y desconectado. Sin embargo, con el tiempo, repensar quién eres parece ser mentalmente saludable, siempre y cuando puedas contar una historia coherente sobre cómo llegaste del pasado al presente. En un estudio, , cuando las personas se sentían desvinculadas de su pasado, se deprimían menos a lo largo del año. Cuando sientes que tu vida está cambiando de dirección y que estás en el proceso de cambiar quién eres, es más fácil alejarse de creencias tontas que antes tenías.

Mi yo del pasado era el Sr. Hechos: estaba demasiado obsesionado con saber. Ahora me interesa más descubrir lo que no sé. Como me dijo el fundador de Bridgewater, Ray Dalio, “Si no miras hacia atrás y piensas: ‘Vaya, qué estúpido era hace un año’, entonces no debes haber aprendido mucho en el último año”.

El segundo tipo de desapego consiste en separar tus opiniones de tu identidad. Supongo que no querrás ver a un médico cuya identidad sea la de lobotomista profesional, ni enviar a tus hijos a un profesor cuya identidad sea la de cabo castigador, ni vivir en una ciudad en la que la identidad del jefe de policía sea la de detener y cachear. Hace tiempo, todas estas prácticas se consideraban razonables y eficaces.

La mayoría de nosotros estamos acostumbrados a definirnos en términos de nuestras creencias, ideas e ideologías. Esto puede convertirse en un problema cuando nos impide cambiar de opinión a medida que el mundo cambia y el conocimiento evoluciona. Nuestras opiniones pueden llegar a ser tan sagradas que nos volvemos hostiles a la mera idea de estar equivocados, y el ego totalitario salta para silenciar los contraargumentos, aplastar las pruebas contrarias y cerrar la puerta al aprendizaje.

Quién es usted debería ser una cuestión de lo que valora, no de lo que cree. Los valores son tus principios fundamentales en la vida: pueden ser la excelencia y la generosidad, la libertad y la equidad, o la seguridad y la integridad. Basar tu identidad en este tipo de principios te permite mantener una mentalidad abierta sobre las mejores formas de promoverlos. Quieres que el médico cuya identidad sea proteger la salud, el profesor cuya identidad sea ayudar a los alumnos a aprender y el jefe de policía cuya identidad sea promover la seguridad y la justicia. Cuando se definen a sí mismos por valores y no por opiniones, se compran la flexibilidad necesaria para actualizar sus prácticas a la luz de nuevas pruebas.

EL EFECTO YODA: “DEBES DESAPRENDER LO QUE HAS APRENDIDO”

En mi búsqueda de personas que disfruten descubriendo que están equivocadas, un colega de confianza me dijo que tenía que conocer a Jean-Pierre Beugoms. Tiene más de cuarenta años y es el tipo de persona que es honesta hasta la saciedad; dice la verdad aunque duela. Cuando su hijo era pequeño, estaban viendo un documental sobre el espacio y Jean-Pierre mencionó casualmente que el sol se convertiría un día en una gigante roja y engulliría la Tierra. A su hijo no le hizo ninguna gracia. Entre lágrimas, gritó: “¡Pero yo amo este planeta!”. Jean-Pierre se sintió tan mal que decidió morderse la lengua en lugar de mencionar las amenazas que podrían impedir que la Tierra durara tanto.

En los años 90, Jean-Pierre tenía la afición de recopilar las predicciones que hacían los expertos en las noticias y compararlas con sus propias predicciones. Con el tiempo, empezó a competir en torneos de predicción -concursos internacionales organizados por Good Judgment, en los que la gente intenta predecir el futuro. Es una tarea de enormes proporciones; hay un viejo dicho que dice que los historiadores ni siquiera pueden predecir el pasado. Un torneo típico atrae a miles de participantes de todo el mundo para anticipar grandes acontecimientos políticos, económicos y tecnológicos. Las preguntas tienen una duración determinada, con resultados concretos y medibles. ¿Seguirá el actual presidente de Irán en el cargo dentro de seis meses? ¿Qué equipo de fútbol ganará el próximo Mundial? Dentro de un año, ¿se enfrentará un individuo o una empresa a cargos penales por un accidente en el que esté implicado un vehículo de conducción autónoma?

Los participantes no se limitan a responder sí o no; tienen que dar sus probabilidades. Es una forma sistemática de comprobar si saben lo que no saben. Meses más tarde se les puntúa en función de la precisión y la calibración: ganan puntos no sólo por dar la respuesta correcta, sino también por tener el nivel de convicción adecuado. Los mejores pronosticadores confían en las predicciones que se cumplen y dudan de las que resultan falsas.

El 18 de noviembre de 2015, Jean-Pierre registró una predicción que sorprendió a sus oponentes. Un día antes, había surgido una nueva pregunta en un torneo de pronóstico abierto: en julio de 2016, ¿quién ganaría las primarias presidenciales republicanas de Estados Unidos? Las opciones eran Jeb Bush, Ben Carson, Ted Cruz, Carly Fiorina, Marco Rubio, Donald Trump y ninguno de los anteriores. A ocho meses de la Convención Nacional Republicana, Trump era considerado en gran medida una broma. Sus probabilidades de convertirse en el candidato republicano eran de sólo un 6%, según Nate Silver, el célebre estadístico del sitio web FiveThirtyEight. Sin embargo, cuando Jean-Pierre miró en su bola de cristal, decidió que Trump tenía un 68% de posibilidades de ganar.

Jean-Pierre no sólo destacó en la predicción de los resultados de los eventos estadounidenses. Sus pronósticos sobre el Brexit rondaron el 50% cuando la mayoría de sus competidores pensaban que el referéndum tenía pocas posibilidades de ser aprobado. Predijo con éxito que el presidente en funciones perdería las elecciones presidenciales en Senegal, a pesar de que los índices de base de la reelección eran extremadamente altos y otros pronosticadores esperaban una victoria decisiva. Y, de hecho, había señalado a Trump como favorito mucho antes de que los expertos y encuestadores lo consideraran siquiera un aspirante viable. “Es sorprendente”, escribió Jean-Pierre al principio, en 2015, que tantos pronosticadores “sigan negando sus posibilidades”.

A tenor de sus resultados, Jean-Pierre podría ser el mejor pronosticador electoral del mundo. Su ventaja: piensa como un científico. Es apasionadamente desapasionado. En varios momentos de su vida, Jean-Pierre ha cambiado sus ideologías políticas y sus creencias religiosas. * No proviene de una formación de encuestador o estadístico; es un historiador militar, lo que significa que no le interesa la forma en que siempre se han hecho las cosas en materia de previsión. Los estadísticos estaban apegados a sus puntos de vista sobre cómo agregar encuestas. Jean-Pierre prestó más atención a los factores difíciles de medir y que se pasan por alto. En el caso de Trump, estos incluían “La maestría en la manipulación de los medios de comunicación; el reconocimiento del nombre; y un tema ganador (es decir, la inmigración y “el muro”)”.

Incluso si la previsión no es su afición, hay mucho que aprender del estudio de cómo los pronosticadores como Jean-Pierre se forman sus opiniones. Mi colega Phil Tetlock ha descubierto que la habilidad de previsión es menos una cuestión de lo que sabemos que de cómo pensamos. Cuando él y sus colaboradores estudiaron una serie de factores que predicen la excelencia en la previsión, las agallas y la ambición no subieron a la cima. Tampoco la inteligencia, que quedó en segundo lugar. Había otro factor que tenía aproximadamente el triple de poder de predicción que la inteligencia.

El factor más importante del éxito de los pronosticadores fue la frecuencia con la que actualizaron sus creencias. Los mejores pronosticadores pasaron por más ciclos de replanteamiento. Tenían la humildad necesaria para dudar de sus juicios y la curiosidad para descubrir nueva información que les llevaba a revisar sus predicciones.

Una cuestión clave es saber hasta qué punto es necesario replantearse las cosas. Aunque el punto óptimo siempre variará de una persona y situación a otra, los promedios pueden darnos una pista. En sus torneos, los competidores típicos actualizaban sus predicciones unas dos veces por pregunta. Los superpronósticos actualizaban sus predicciones más de cuatro veces por pregunta.

Piensa en lo manejable que es eso. Un mejor juicio no requiere necesariamente cientos o incluso docenas de actualizaciones. Sólo unos pocos esfuerzos más de replanteamiento pueden mover la aguja. Sin embargo, también vale la pena señalar lo inusual que es ese nivel de replanteamiento. ¿Cuántos de nosotros podemos recordar la última vez que admitimos estar equivocados y revisamos nuestras opiniones en consecuencia? Como observa la periodista Kathryn Schulz, “Aunque pequeñas cantidades de pruebas son suficientes para hacernos sacar conclusiones, rara vez son suficientes para hacernos revisarlas”.

Ahí es donde sobresalen los mejores pronosticadores: estaban deseosos de volver a pensar . Veían sus opiniones más como corazonadas que como verdades, como posibilidades a considerar más que como hechos a aceptar. Cuestionaban las ideas antes de aceptarlas y estaban dispuestos a seguir cuestionándolas incluso después de aceptarlas. Buscaban constantemente nueva información y mejores pruebas, especialmente las que no las confirmaban.

En Seinfeld, George Costanza dijo: “No es una mentira si te la crees”. Yo añadiría que no se convierte en verdad sólo porque lo creas. Es un signo de sabiduría evitar creer cada pensamiento que entra en tu mente. Es una marca de inteligencia emocional evitar interiorizar cada sentimiento que entra en tu corazón.

Ellis Rosen/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank

Otra de las mejores pronosticadoras del mundo es Kjirste Morrell. Es obvio que es brillante -tiene un doctorado del MIT en ingeniería mecánica-, pero su experiencia académica y profesional no era precisamente relevante para predecir los acontecimientos mundiales. Su experiencia se centraba en la mecánica de las articulaciones de la cadera humana, el diseño de mejores zapatos y la construcción de sillas de ruedas robóticas. Cuando le pregunté a Kjirste por qué era tan buena prediciendo, respondió: “No me beneficia equivocarme durante más tiempo. Es mucho mejor si cambio mis creencias antes, y es una buena sensación tener ese sentido de un descubrimiento, esa sorpresa; creo que la gente disfrutaría con ello”.

Kjirste no sólo ha descubierto cómo borrar el dolor de estar equivocado. Lo ha transformado en una fuente de placer. Lo ha conseguido gracias a una forma de condicionamiento clásico, como cuando el perro de Pavlov aprendió a salivar con el sonido de una campana. Si equivocarse repetidamente nos lleva a la respuesta correcta, la experiencia de equivocarse puede convertirse en un placer.

Eso no significa que lo disfrutemos en todo momento. Uno de los mayores errores de Kjirste fue su pronóstico para las elecciones presidenciales de 2016 en Estados Unidos, donde apostó por la victoria de Hillary Clinton sobre Donald Trump. Como no era partidaria de Trump, la perspectiva de equivocarse era dolorosa: era demasiado importante para su identidad. Sabía que una presidencia de Trump era posible, pero no quería pensar que fuera probable, así que no se atrevió a pronosticarla.

Ese fue un error común en 2016. Innumerables expertos, encuestadores y expertos subestimaron a Trump -y al Brexit- porque estaban demasiado comprometidos emocionalmente con sus predicciones e identidades pasadas. Si quieres ser un mejor pronosticador hoy, ayuda a dejar de lado tu compromiso con las opiniones que tenías ayer. Levántate por la mañana, chasquea los dedos y decide que no te importa. No importa quién sea el presidente o lo que le ocurra a tu país. El mundo es injusto y los conocimientos que has desarrollado durante décadas están obsoletos. Es pan comido, ¿verdad? Tan fácil como querer desenamorarse. De alguna manera, Jean-Pierre Beugoms se las arregló para lograrlo.

Cuando Donald Trump declaró por primera vez su candidatura en la primavera de 2015, Jean-Pierre le daba solo un 2% de posibilidades de convertirse en el candidato. Cuando Trump empezó a subir en las encuestas de agosto, Jean-Pierre se vio motivado a cuestionarse a sí mismo. Separó su presente de su pasado, reconociendo que su predicción original era comprensible, dada la información que tenía en ese momento.

Separar sus opiniones de su identidad fue más difícil. Jean-Pierre no quería que ganara Trump, así que habría sido fácil caer en la trampa del sesgo de deseabilidad de . Lo superó centrándose en un objetivo diferente. “No estaba tan apegado a mi pronóstico original”, explicó, por “el deseo de ganar, el deseo de ser el mejor pronosticador”. Seguía apostando por el resultado que realmente prefería, pero tenía un interés aún mayor en no equivocarse. Sus valores ponían la verdad por encima de la tribu: “Si las pruebas sugieren con fuerza que mi tribu está equivocada en una cuestión concreta, que así sea. Considero que todas mis opiniones son provisionales. Cuando los hechos cambian, cambio mis opiniones”.

La investigación sugiere que identificar incluso una sola razón por la que podríamos estar equivocados puede ser suficiente para frenar el exceso de confianza. Jean-Pierre fue más allá: hizo una lista de todos los argumentos que los expertos esgrimían sobre la imposibilidad de que Trump ganara y buscó pruebas de que ellos (y él) estaban equivocados. Encontró esas pruebas en las encuestas: en contraste con las afirmaciones generalizadas de que Trump era un candidato faccioso con un atractivo limitado, Jean-Pierre vio que Trump era popular en los principales grupos demográficos republicanos. A mediados de septiembre, Jean-Pierre era una persona atípica, que situaba las probabilidades de que Trump se convirtiera en el candidato por encima del 50%. “Acepta el hecho de que vas a estar equivocado”, aconseja Jean-Pierre. “Intenta refutarte a ti mismo. Cuando te equivocas, no es algo para deprimirse. Di: ‘¡Eh, he descubierto algo!'”.

SE COMETIERON ERRORES… MUY PROBABLEMENTE POR MÍ

Por muy clarividente que fuera la apuesta de Jean-Pierre por Trump, le seguía costando mantenerla frente a sus sentimientos. En la primavera de 2016, identificó la cobertura mediática de los correos electrónicos de Hillary Clinton como una bandera roja, y siguió prediciendo una victoria de Trump durante dos meses más. Sin embargo, en verano, al contemplar la inminente posibilidad de una presidencia de Trump, se encontró con dificultades para dormir por la noche. Cambió su pronóstico por el de Clinton.

Mirando hacia atrás, Jean-Pierre no está a la defensiva sobre su decisión. Admite libremente que, a pesar de ser un pronosticador experimentado, cometió el error de novato de ser víctima de un sesgo de deseabilidad, permitiendo que su preferencia nublara su juicio. Se centró en las fuerzas que le permitirían predecir una victoria de Clinton porque deseaba desesperadamente una derrota de Trump. “Esa era sólo una forma de tratar de lidiar con este desagradable pronóstico que había emitido”, dice. Entonces hace algo inesperado: se ríe de sí mismo.

Si somos inseguros, nos burlamos de los demás. Si nos sentimos cómodos equivocándonos, no tememos reírnos de nosotros mismos. Reírnos de nosotros mismos nos recuerda que, aunque nos tomemos en serio nuestras decisiones, no tenemos que tomarnos demasiado en serio a nosotros mismos. Las investigaciones sugieren que cuanto más frecuentemente nos reímos de nosotros mismos, más felices tendemos a ser. * En lugar de castigarnos por nuestros errores, podemos convertir algunas de nuestras ideas erróneas del pasado en fuentes de diversión presente.

Equivocarse no siempre será alegre. El camino hacia la aceptación de los errores está lleno de momentos dolorosos, y los manejamos mejor cuando recordamos que son esenciales para el progreso. Pero si no podemos aprender a encontrar una alegría ocasional al descubrir que nos equivocamos, será muy difícil acertar en algo.

He observado una paradoja en los grandes científicos y superpronósticos: la razón por la que se sienten tan cómodos equivocándose es que les aterra equivocarse. Lo que les diferencia es el horizonte temporal. Están decididos a llegar a la respuesta correcta a largo plazo, y saben que eso significa que tienen que estar abiertos a tropezar, retroceder y desviarse a corto plazo. Huyen de las gafas de color de rosa en favor de un espejo resistente. El miedo a no acertar el año que viene es una poderosa motivación para tener una visión cristalina de los errores del año pasado. “La gente que acierta mucho escucha y cambia mucho de opinión”, dice Jeff Bezos. “Si no cambias de opinión con frecuencia, te vas a equivocar mucho”.

Jean-Pierre Beugoms tiene un truco favorito para descubrirse a sí mismo cuando se equivoca. Cuando hace un pronóstico, también hace una lista de las condiciones en las que debería cumplirse, así como las condiciones en las que cambiaría de opinión. Explica que esto lo mantiene honesto, evitando que se apegue a una mala predicción.

Lo que hacen los pronosticadores en los torneos es una buena práctica en la vida. Cuando te formes una opinión, pregúntate qué tendría que pasar para demostrar que es falsa. A continuación, lleva un registro de tus opiniones para poder ver cuándo tenías razón, cuándo estabas equivocado y cómo ha evolucionado tu forma de pensar. “Empecé queriendo probarme a mí mismo”, dice Jean-Pierre. “Ahora quiero mejorarme a mí mismo, para ver lo bueno que puedo llegar a ser”.

Una cosa es admitir ante nosotros mismos que nos hemos equivocado. Otra cosa es confesarlo a los demás. Incluso si conseguimos derrocar a nuestro dictador interior, corremos el riesgo de enfrentarnos al ridículo exterior. En algunos casos, tememos que si los demás descubren que nos hemos equivocado, eso podría destruir nuestra reputación. ¿Cómo se las arreglan las personas que aceptan equivocarse?

A principios de la década de 1990, el físico británico Andrew Lyne, de , publicó un importante descubrimiento en la revista científica más prestigiosa del mundo. Presentaba la primera prueba de que un planeta podía orbitar alrededor de una estrella de neutrones, es decir, una estrella que había explotado como supernova. Varios meses después, mientras se preparaba para dar una presentación en una conferencia de astronomía, se dio cuenta de que no había ajustado el hecho de que la Tierra se mueve en una órbita elíptica, no circular. Estaba vergonzosa y terriblemente equivocado. El planeta que había descubierto no existía.

Ante cientos de colegas, Andrew subió al escenario del salón de baile y admitió su error. Cuando terminó su confesión, la sala estalló en una ovación. Un astrofísico lo calificó de “lo más honorable que he visto nunca”.

Andrew Lyne no es el único. Los psicólogos consideran que admitir que nos equivocamos no nos hace parecer menos competentes. Es una muestra de honestidad y voluntad de aprendizaje en . Aunque los científicos creen que dañará su reputación admitir que sus estudios no se replicaron, lo cierto es lo contrario: se les juzga más favorablemente si reconocen los nuevos datos en lugar de negarlos. Después de todo, no importa “de quién es la culpa de que algo esté roto si es tu responsabilidad arreglarlo”, ha dicho el actor Will Smith. “Asumir la responsabilidad es recuperar tu poder”.

Cuando descubrimos que podemos estar equivocados, una defensa estándar es “tengo derecho a mi opinión”. Me gustaría modificar eso: sí, tenemos derecho a tener opiniones dentro de nuestra cabeza. Pero si decidimos expresarlas en voz alta, creo que es nuestra responsabilidad fundamentarlas en la lógica y los hechos, compartir nuestro razonamiento con los demás y cambiar de opinión cuando surjan mejores pruebas.

Esta filosofía nos remite a los estudiantes de Harvard que vieron atacada su visión del mundo en aquel estudio poco ético de Henry Murray. Si tuviera que adivinar, diría que los estudiantes que disfrutaron de la experiencia tenían una mentalidad similar a la de los grandes científicos y superpronósticos. Vieron los desafíos a sus opiniones como una oportunidad emocionante para desarrollar y evolucionar su pensamiento. Los estudiantes a los que les resultaba estresante no sabían cómo desprenderse. Sus opiniones eran su identidad. Un ataque a su visión del mundo era una amenaza a su propio sentido del ser. Su dictador interior se apresuró a protegerlos.

Tómalo del estudiante con el nombre en clave Lawful. Se sintió perjudicado emocionalmente por el estudio . “Nuestro adversario en el debate nos sometió a varios insultos”, reflexionó Lawful cuatro décadas después. “Fue una experiencia muy desagradable”.

Hoy en día, Lawful tiene un nombre en clave diferente, uno que es familiar para la mayoría de los estadounidenses. Es conocido como el Unabomber.

Ted Kaczynski se convirtió en un profesor de matemáticas convertido en anarquista y terrorista doméstico. Envió bombas que mataron a tres personas e hirieron a otras veintitrés. Una investigación del FBI que duró dieciocho años culminó con su detención después de que The New York Times y The Washington Post publicaran su manifiesto y su hermano reconociera sus escritos. Ahora cumple cadena perpetua sin libertad condicional.

El extracto que he citado antes era del manifiesto de Kaczynski. Si se lee el documento completo, es poco probable que el contenido o la estructura le inquieten a . Lo que es inquietante es el nivel de convicción. Kaczynski muestra poca consideración de puntos de vista alternativos, apenas un indicio de que podría estar equivocado. Considere sólo la apertura:

La Revolución Industrial y sus consecuencias han sido un desastre para la raza humana. . . Han desestabilizado la sociedad, han hecho que la vida sea insatisfactoria. . . El continuo desarrollo de la tecnología empeorará la situación. Seguramente someterá a los seres humanos a mayores indignidades e infligirá mayores daños al mundo natural. . . Si el sistema sobrevive, las consecuencias serán inevitables: No hay forma de reformar o modificar el sistema. . .

El caso de Kaczynski deja muchas preguntas sobre su salud mental sin respuesta. Sin embargo, no puedo evitar preguntarme: Si hubiera aprendido a cuestionar sus opiniones, ¿habría sido capaz de justificar el recurso a la violencia? Si hubiera desarrollado la capacidad de descubrir que estaba equivocado, ¿habría acabado haciendo algo tan malo?

Cada vez que nos encontramos con nueva información, podemos elegir. Podemos unir nuestras opiniones a nuestras identidades y mantenernos firmes en la obstinación de predicar y enjuiciar. O podemos actuar más como científicos, definiéndonos como personas comprometidas con la búsqueda de la verdad, incluso si eso significa demostrar que nuestras propias opiniones son erróneas.

CAPÍTULO 4

El Club de la Buena Lucha

La psicología del conflicto constructivo

Las discusiones son extremadamente vulgares, ya que todo el mundo en la buena sociedad tiene exactamente las mismas opiniones.

-oscar wilde

Al ser los dos más jóvenes de una gran familia, los hijos del obispo lo hacían todo juntos. Lanzaron un periódico y construyeron juntos su propia imprenta. Abrieron una tienda de bicicletas y empezaron a fabricarlas juntos. Y después de años de trabajar en un problema aparentemente imposible, inventaron juntos el primer avión.

Wilbur y Orville Wright se aficionaron a volar por primera vez cuando su padre llevó a casa un helicóptero de juguete. Cuando se rompió, construyeron uno propio. Cuando pasaron de jugar juntos a trabajar juntos y a repensar juntos el vuelo humano, no había ni rastro de rivalidad entre hermanos. Wilbur incluso dijo que “pensaban juntos”. Aunque fue Wilbur quien lanzó el proyecto, los hermanos compartieron el mérito de su logro a partes iguales. Cuando llegó el momento de decidir quién pilotaría su histórico vuelo en Kitty Hawk, simplemente lanzaron una moneda.

Las nuevas formas de pensar suelen surgir de viejos vínculos. La química cómica de Tina Fey y Amy Poehler se remonta a sus veinte años, cuando congeniaron inmediatamente en una clase de improvisación. La armonía musical de los Beatles comenzó incluso antes, cuando estaban en el instituto. Apenas unos minutos después de que un amigo común los presentara, Paul McCartney estaba enseñando a John Lennon a afinar una guitarra. Ben & Jerry’s Ice Cream surgió de una amistad entre los dos fundadores que comenzó en la clase de gimnasia de séptimo grado. Parece que para progresar juntos hay que estar en sintonía. Pero la verdad, como todas las verdades, es más complicada.

Una de las principales expertas en conflictos del mundo es una psicóloga organizacional de Australia llamada Karen “Etty” Jehn. Cuando piensas en un conflicto, probablemente te imagines en lo que Etty llama conflicto de relación: enfrentamientos personales y emocionales llenos no sólo de fricción sino también de animosidad. Odio tus apestosas tripas. Usaré palabras pequeñas para que estés seguro de entender, bufón con cara de jabalí. Te mueves por manzanas en el retrete… y te gusta.

Pero Etty ha identificado otro tipo de conflicto, llamado conflicto de tareas, que se refiere a ideas y opiniones. Tenemos conflictos de tareas cuando debatimos a quién contratar, qué restaurante elegir para cenar o si llamar a nuestro hijo Gertrude o Quasar. La cuestión es si los dos tipos de conflicto tienen consecuencias diferentes.

Hace unos años encuesté a cientos de equipos nuevos en Silicon Valley sobre los conflictos varias veces durante sus primeros seis meses de trabajo conjunto. Incluso si discutían constantemente y no se ponían de acuerdo en nada más, coincidían en el tipo de conflicto que tenían. Cuando terminaron sus proyectos, pedí a sus directores que evaluaran la eficacia de cada equipo.

Los equipos que obtuvieron malos resultados empezaron con más conflictos de relaciones que de tareas. Entablaron rencillas personales desde el principio y estaban tan ocupados desagradándose unos a otros que no se sentían cómodos desafiándose. Muchos de los equipos tardaron meses en avanzar realmente en sus problemas de relación, y cuando consiguieron debatir las decisiones clave, a menudo era demasiado tarde para replantear sus direcciones.

¿Qué ocurrió en los grupos de alto rendimiento? Como era de esperar, empezaron con un bajo nivel de conflicto en las relaciones y lo mantuvieron bajo a lo largo de su trabajo conjunto. Eso no impidió que tuvieran conflictos en las tareas al principio: no dudaron en sacar a la luz perspectivas opuestas. A medida que resolvían algunas de sus diferencias de opinión, eran capaces de alinearse en una dirección y llevar a cabo su trabajo hasta que se encontraban con nuevas cuestiones que debatir.

En total, más de cien estudios han examinado los tipos de conflicto en más de ocho mil equipos. Un metaanálisis de esos estudios demostró que los conflictos en las relaciones suelen ser malos para el rendimiento, pero algunos conflictos en las tareas pueden ser beneficiosos: se han relacionado con una mayor creatividad y decisiones más inteligentes. Por ejemplo, hay pruebas de que cuando los equipos experimentan un conflicto de tareas moderado desde el principio, generan ideas más originales en las empresas tecnológicas chinas, innovan más en los servicios de reparto holandeses y toman mejores decisiones en los hospitales estadounidenses. Como concluyó un equipo de investigación, “La ausencia de conflicto no es armonía, es apatía”.

El conflicto en las relaciones es destructivo, en parte, porque se interpone en el camino del replanteamiento. Cuando un enfrentamiento se vuelve personal y emocional, nos convertimos en predicadores santurrones de nuestros propios puntos de vista, en fiscales rencorosos de la otra parte o en políticos de mentalidad única que descartan las opiniones que no provienen de nuestro lado. El conflicto en las tareas puede ser constructivo cuando aporta diversidad de pensamiento, impidiendo que quedemos atrapados en ciclos de exceso de confianza. Puede ayudarnos a mantenernos humildes, a aflorar las dudas y a despertar nuestra curiosidad por lo que podríamos estar pasando por alto. Eso puede llevarnos a pensar de nuevo, acercándonos a la verdad sin dañar nuestras relaciones.

Aunque el desacuerdo productivo es una habilidad vital fundamental, muchos de nosotros nunca llegamos a desarrollarla del todo. El problema empieza pronto: los padres discrepan a puerta cerrada, temiendo que el conflicto provoque ansiedad en los niños o dañe de algún modo su carácter. Sin embargo, las investigaciones demuestran que la frecuencia con la que los padres discuten no influye en el desarrollo académico, social o emocional de sus hijos. Lo que importa es el respeto con el que los padres discuten, no la frecuencia. Los niños cuyos padres discuten de forma constructiva se sienten más seguros emocionalmente en la escuela primaria y, en los años siguientes, demuestran más ayuda y compasión hacia sus compañeros de clase.

Ser capaz de tener una buena pelea no sólo nos hace más civilizados; también desarrolla nuestros músculos creativos. En un estudio clásico, los arquitectos altamente creativos de tenían más probabilidades que sus compañeros técnicamente competentes pero menos originales de proceder de hogares con muchas fricciones.A menudo crecieron en hogares “tensos pero seguros”, como señala el psicólogo Robert Albert : “La persona creativa proviene de una familia que es cualquier cosa menos armoniosa, una con un “bamboleo””. Los padres no eran física o verbalmente abusivos, pero tampoco rehuían el conflicto. En lugar de decirles a sus hijos que se les viera pero no se les escuchara, les animaban a defenderse. Los niños aprendieron a repartir y recibir. Eso es exactamente lo que les ocurrió a Wilbur y Orville Wright.

Cuando los hermanos Wright decían que pensaban juntos, lo que realmente querían decir es que peleaban juntos. Discutir era el negocio familiar. Aunque su padre era obispo de la iglesia local, incluía libros de ateos en su biblioteca y animaba a los niños a leerlos y debatirlos. Desarrollaron la valentía de luchar por sus ideas y la resistencia para perder un desacuerdo sin perder su determinación. Cuando resolvían problemas, tenían discusiones que duraban no sólo horas, sino semanas y meses. No tenían esas peleas incesantes porque estuvieran enfadados. Seguían discutiendo porque lo disfrutaban y aprendían de la experiencia. “Me gusta pelearme con Orv”, reflexionaba Wilbur. Como verás, fue una de sus discusiones más apasionadas y prolongadas la que les llevó a replantearse un supuesto crítico que había impedido a los humanos surcar los cielos.

LA DIFÍCIL SITUACIÓN DE LA GENTE QUE COMPLACE

Desde que tengo uso de razón, me he empeñado en mantener la paz. Tal vez sea porque mi grupo de amigos me abandonó en la escuela secundaria. Tal vez sea genético. Tal vez sea porque mis padres se divorciaron. Sea cual sea la causa, en psicología hay un nombre para mi aflicción. Se llama agradabilidad, y es uno de los principales rasgos de personalidad en todo el mundo. Las personas agradables tienden a ser amables. Amigables. Educados. Canadiense.*

Mi primer impulso es evitar incluso los conflictos más triviales. Cuando voy en un Uber y el aire acondicionado está a tope, me cuesta pedirle al conductor que lo baje. Cuando alguien me pisa el zapato, me disculpo por haber dejado mi pie en su camino. Cuando los alumnos rellenan las evaluaciones del curso, una de sus quejas más comunes es que soy “demasiado partidario de los comentarios estúpidos”.

Las personas desagradables tienden a ser más críticas, escépticas y desafiantes, y es más probable que se conviertan en ingenieros y abogados que sus compañeros . No sólo se sienten cómodos con el conflicto, sino que éste les da energía. Si eres muy desagradable, puedes ser más feliz en una discusión que en una conversación amistosa. Esta cualidad suele tener una mala reputación: las personas desagradables son estereotipadas como cascarrabias que se quejan de todas las ideas, o como dementores que chupan la alegría de todas las reuniones. Sin embargo, cuando estudié Pixar, salí con una opinión muy diferente.

En el año 2000, Pixar estaba en plena ebullición. Sus equipos habían utilizado los ordenadores para replantear la animación en su primer éxito de ventas, Toy Story, y acababan de cosechar otros dos éxitos rotundos. Sin embargo, los fundadores de la empresa no se conformaban con dormirse en los laureles en . Contrataron a un director externo llamado Brad Bird para que cambiara las cosas. Brad acababa de estrenar su primera película, que tuvo buenas críticas pero fracasó en la taquilla, así que estaba deseando hacer algo grande y atrevido. Cuando le propuso su visión, la dirección técnica de Pixar le dijo que era imposible: necesitarían una década y 500 millones de dólares para realizarla.

Brad no estaba dispuesto a rendirse. Buscó a los mayores inadaptados de Pixar para su proyecto: gente desagradable, descontenta e insatisfecha. Algunos los llamaban ovejas negras. Otros los llamaban piratas. Cuando Brad los reunió, les advirtió que nadie creía que pudieran sacar adelante el proyecto. Sólo cuatro años después, su equipo no sólo consiguió estrenar la película más compleja de Pixar hasta la fecha, sino que logró reducir el coste de producción por minuto. Los Increíbles recaudó más de 631 millones de dólares en todo el mundo y ganó el Oscar a la mejor película de animación.

Fíjate en lo que no hizo Brad. No llenó su equipo de personas agradables. Las personas agradables constituyen una gran red de apoyo: están dispuestas a animarnos y a alentarnos. El replanteamiento depende de otro tipo de red: una red de retos, un grupo de personas en las que confiamos para que nos señalen nuestros puntos ciegos y nos ayuden a superar nuestras debilidades. Su función es activar los ciclos de replanteamiento empujándonos a ser humildes sobre nuestra experiencia, a dudar de nuestros conocimientos y a sentir curiosidad por nuevas perspectivas.

Los miembros ideales de una red de desafíos son desagradables, porque no tienen miedo de cuestionar la forma en que siempre se han hecho las cosas y nos hacen responsables de pensar de nuevo. Hay pruebas de que las personas desagradables hablan con más frecuencia -especialmente cuando los líderes no son receptivos - y fomentan más conflictos en las tareas. Son como el médico de la serie House o el jefe de la película El diablo viste de Prada. Dan la información crítica que quizá no queramos oír, pero que necesitamos oír.

No siempre es fácil dominar a las personas desagradables. Ayuda si se dan ciertas condiciones . Los estudios realizados en empresas petroleras y tecnológicas sugieren que el descontento de fomenta la creatividad sólo cuando la gente se siente comprometida y apoyada, y que los inadaptados culturales tienen más probabilidades de añadir valor cuando tienen fuertes vínculos con sus colegas.*

Antes de la llegada de Brad Bird, Pixar ya tenía un historial de animar a la gente con talento a superar los límites. Pero las películas anteriores del estudio habían estado protagonizadas por juguetes, bichos y monstruos, que eran relativamente sencillos de animar. Como hacer una película completa con superhéroes humanos reales estaba más allá de las capacidades de la animación por ordenador en ese momento, los equipos técnicos se negaron a la visión de Brad para Los Increíbles. Fue entonces cuando creó su red de desafíos. Reclutó a su banda de piratas para fomentar el conflicto de tareas y replantear el proceso.

Brad reunió a los piratas en el teatro de Pixar y les dijo que, aunque un grupo de contadores de frijoles y trajes corporativos no creyeran en ellos, él sí lo hacía. Después de reunirlos, se esforzó por buscar sus ideas. “Quiero gente descontenta porque tiene una forma mejor de hacer las cosas y le cuesta encontrar una vía”, me dijo Brad. “Los coches de carreras que no hacen más que girar sus ruedas en un garaje en lugar de competir. Si abres la puerta del garaje, esa gente te llevará a algún sitio”. Los piratas estuvieron a la altura de las circunstancias, encontrando alternativas económicas a técnicas costosas y soluciones fáciles a problemas difíciles. Cuando llegó el momento de animar a la familia de superhéroes, no se afanaron en los intrincados contornos de los músculos entrelazados. En su lugar, descubrieron que deslizando simples formas ovaladas unas contra otras podían convertirse en los bloques de construcción de músculos complejos.

Cuando le pregunté a Brad cómo reconocía el valor de los piratas, me dijo que era porque él es uno de ellos. Cuando crecía, cuando iba a cenar a las casas de los amigos de , le sorprendían las preguntas educadas que les hacían sus padres sobre su día en la escuela. Las cenas familiares de los pájaros eran más bien una pelea de comida, donde todos se desahogaban, debatían y decían lo que pensaban. Brad encontraba los intercambios polémicos pero divertidos, y llevó esa mentalidad a su primer trabajo soñado en Disney. Desde muy joven, un grupo de antiguos maestros de Disney le habían enseñado a dar prioridad a la calidad, y le frustraba que sus sustitutos -que ahora supervisaban a la nueva generación del estudio- no mantuvieran los mismos estándares. A los pocos meses de iniciar su carrera de animación en Disney, Brad criticaba a los altos cargos por aceptar proyectos convencionales y producir trabajos de baja calidad. Le dijeron que se callara y que hiciera su trabajo. Cuando se negó, lo despidieron.

He visto a demasiados líderes escudarse en el conflicto de tareas. A medida que adquieren poder, dejan de lado a los que se oponen y escuchan a los que lamen las botas. Se convierten en políticos, se rodean de simpatizantes y se vuelven más susceptibles a la seducción de los aduladores. Los estudios revelan que, cuando sus empresas obtienen malos resultados, los directores generales de que se dejan adular y conformar se vuelven demasiado confiados. Se aferran a sus planes estratégicos de en lugar de cambiar de rumbo, lo que les lleva al fracaso.

Aprendemos más de las personas que desafían nuestro proceso de pensamiento que de las que afirman nuestras conclusiones. Los líderes fuertes se enfrentan a sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes débiles silencian a sus críticos y se debilitan. Esta reacción no se limita a las personas en el poder. Aunque estemos de acuerdo con el principio, en la práctica solemos desaprovechar el valor de una red de desafíos.

En un experimento, cuando las personas eran criticadas en lugar de alabadas por un compañero, eran cuatro veces más propensas a solicitar un nuevo compañero. En una serie de lugares de trabajo, cuando los empleados recibían comentarios duros de sus compañeros, su respuesta por defecto era evitar a esos compañeros o dejarlos fuera de sus redes, y su rendimiento se vio afectado durante el año siguiente.

Algunas organizaciones y ocupaciones contrarrestan esas tendencias creando redes de desafío en sus culturas. De vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca han recurrido a las llamadas “juntas asesinas” () para provocar conflictos en las tareas, reclutando comités de mentalidad dura para derribar planes y candidatos. En X, la “fábrica de moonshots” de Google, hay un equipo de evaluación rápida encargado de replantear las propuestas: sus miembros realizan evaluaciones independientes y sólo avanzan las que resultan audaces y realizables. En la ciencia, una red de retos suele ser la piedra angular del proceso de revisión por pares. Enviamos artículos de forma anónima y son revisados a ciegas por expertos independientes. Nunca olvidaré la carta de rechazo que recibí una vez en la que uno de los revisores me animaba a volver a leer el trabajo de Adam Grant. Amigo, yo soy Adam Grant.

Cuando escribo un libro, me gusta reclutar mi propia red de desafíos. Recluto a un grupo de mis críticos más reflexivos y les pido que destrocen cada capítulo. He aprendido que es importante tener en cuenta sus valores junto con sus personalidades: busco personas desagradables que den, no que reciban. Los dadores desagradables suelen ser los mejores críticos: su intención es elevar la obra, no alimentar sus propios egos. No critican porque sean inseguros, sino que desafían porque se preocupan. Reparten amor duro.*

Ernest Hemingway dijo una vez: “El regalo más esencial para un buen escritor es un detector de mierdas a prueba de golpes”. Mi red de retos es mi detector de mierda. Pienso en ella como en un buen club de lucha. La primera regla: evitar una discusión es de mala educación. El silencio no respeta el valor de tus puntos de vista y nuestra capacidad de tener un desacuerdo civilizado.

Brad Bird vive según esa regla. Tiene discusiones legendarias con su productor de siempre, John Walker. Durante el rodaje de Los Increíbles, se pelearon por todos los detalles de los personajes, desde el retroceso de la línea del cabello del padre superhéroe hasta si el pelo de la hija adolescente debía ser largo y suelto. En un momento dado, Brad quería que el bebé se convirtiera en una sustancia viscosa, adoptando una forma gelatinosa, pero John se opuso. Sería demasiado difícil de animar y estaban demasiado atrasados. “Sólo estoy tratando de conducirlo hacia el final”, dijo John, riendo. “Sólo intento que crucemos la línea, tío”. Golpeando su puño, Brad respondió: “Intento que crucemos la meta en primer lugar”.

Al final, John convenció a Brad de que no lo hiciera, y la sustancia viscosa desapareció. “Me encanta trabajar con John, porque me da las malas noticias directamente a la cara”, dice Brad. “Es bueno que no estemos de acuerdo. Es bueno que nos peleemos. Hace que el material sea más fuerte”.

Esas peleas han ayudado a Brad a ganar dos Oscars, y le han convertido en un mejor aprendiz y un mejor líder. Por su parte, John no se negó rotundamente a animar a un bebé pegajoso. Sólo le dijo a Brad que tendría que esperar un poco. Sin embargo, cuando se lanzó la secuela de Los Increíbles catorce años después, el bebé se peleó con un mapache y se transformó en una sustancia viscosa. Puede que esa escena sea la que más me ha hecho reír a mis hijos.

NO SE ACUERDA PARA ESTAR EN DESACUERDO

La búsqueda de puntos de vista opuestos tiene potenciales desventajas, riesgos que hay que gestionar. En la primera película de Los Increíbles, una estrella emergente llamada Nicole Grindle había dirigido la simulación del pelo, observando las interacciones de John y Brad desde la distancia. Cuando Nicole entró a producir la secuela con John, una de sus preocupaciones era que el volumen de las discusiones entre los dos líderes tan consumados pudiera ahogar las voces de las personas que se sentían menos cómodas hablando: los recién llegados, los introvertidos, las mujeres y las minorías. Es habitual que las personas de que carecen de poder o estatus pasen al modo político, suprimiendo sus opiniones discrepantes en favor de conformarse con la opinión de la persona mejor pagada (HIPPO). A veces no tienen otra opción si quieren sobrevivir.

Para asegurarse de que su deseo de aprobación no les impidiera introducir conflictos en las tareas, Nicole animó a los nuevos a poner sobre la mesa sus ideas divergentes. Algunos las expresaron directamente al grupo; otros acudieron a ella para que les diera su opinión y apoyo. Aunque Nicole no era una pirata, a medida que iba defendiendo diferentes perspectivas se sentía más cómoda desafiando a Brad en cuanto a los personajes y el diálogo. “Brad sigue siendo el tipo intratable que llegó a Pixar por primera vez, así que tienes que estar preparado para un debate animado cuando planteas un punto de vista contrario”.

La noción de un debate animado capta algo importante sobre cómo y por qué se producen las buenas peleas. Si se observa a Brad discutir con sus colegas -o a los piratas pelearse entre sí- se puede ver rápidamente que la tensión es intelectual, no emocional. El tono es enérgico y peleón más que combativo o agresivo. No están en desacuerdo porque sí; están en desacuerdo porque les importa. “Tanto si se discrepa en voz alta como si se expone una perspectiva diferente de forma silenciosa pero persistente”, explica Nicole , “nos unimos para apoyar el objetivo común de la excelencia: hacer grandes películas”.

Después de ver sus interacciones de cerca, por fin entendí lo que durante mucho tiempo había parecido una contradicción en mi propia personalidad: cómo podía ser muy agradable y a la vez apreciar una buena discusión. La agradabilidad consiste en buscar la armonía social, no el consenso cognitivo. Es posible estar en desacuerdo sin ser desagradable. Aunque me aterra herir los sentimientos de los demás, cuando se trata de rebatir sus pensamientos, no tengo miedo. De hecho, cuando discuto con alguien, no es una muestra de falta de respeto, sino una señal de respeto. Significa que valoro sus opiniones lo suficiente como para rebatirlas. Si sus opiniones no me importaran, no me molestaría. Sé que tengo química con alguien cuando nos encanta demostrar que el otro está equivocado.

Las personas agradables no siempre evitan los conflictos. Están muy en sintonía con la gente que les rodea y suelen adaptarse a las normas de la sala. Mi demostración favorita es un experimento realizado por mis colegas Jennifer Chatman y Sigal Barsade. Las personas agradables se mostraron significativamente más complacientes que las desagradables, siempre que estuvieran en un equipo cooperativo. Cuando se les asignaba a un equipo competitivo, actuaban de forma tan desagradable como sus compañeros desagradables.

Así es como trabajar con Brad Bird influyó en John Walker. La tendencia natural de John es evitar los conflictos: en los restaurantes, si el camarero le trae el plato equivocado, se lo come de todos modos. “Pero cuando estoy involucrado en algo más grande que yo”, observa, “siento que tengo la oportunidad, la responsabilidad en realidad, de hablar, de hablar, de debatir. Luchar como un loco cuando suena el silbato de la mañana, pero salir a tomar una cerveza después de la de las cinco”.

Esa capacidad de adaptación también era visible en la relación de los hermanos Wright. En Wilbur, Orville tenía una red de desafíos incorporada. Wilbur tenía fama de ser muy desagradable: no le importaban las opiniones de los demás y tenía la costumbre de abalanzarse sobre cualquier idea ajena en cuanto se planteaba. Orville era conocido por ser amable, alegre y sensible a las críticas. Sin embargo, esas cualidades parecían desvanecerse en su asociación con su hermano. “Es un buen luchador”, decía Wilbur. Una noche de insomnio, Orville tuvo la idea de construir un timón móvil en lugar de fijo. A la mañana siguiente, durante el desayuno, mientras se preparaba para presentar la idea a Wilbur, éste le guiñó un ojo a un colega suyo, esperando que Wilbur se pusiera en modo desafío y la echara por tierra. Para su sorpresa, Wilbur vio inmediatamente el potencial de la idea, que se convirtió en uno de sus principales descubrimientos.

Las personas desagradables no sólo nos desafían a pensar de nuevo. También hacen que las personas agradables se sientan cómodas discutiendo. En lugar de huir de las fricciones, nuestros colegas gruñones las afrontan directamente. Al dejar claro que pueden manejar una disputa, crean una norma que el resto de nosotros debe seguir. Sin embargo, si no tenemos cuidado, lo que empieza como una refriega puede convertirse en una pelea. ¿Cómo podemos evitar esa pendiente resbaladiza?

CALENTARSE SIN ENFADARSE

Uno de los principales problemas de los conflictos en las tareas es que a menudo se convierten en conflictos en las relaciones. Un minuto estás en desacuerdo sobre la cantidad de condimento que hay que poner al pavo de Acción de Gracias, y al minuto siguiente te encuentras gritando “¡hueles mal!”.

Aunque los hermanos Wright llevaban toda una vida descubriendo los problemas de los demás, eso no significaba que siempre mantuvieran la calma. Su último gran reto antes del despegue fue el problema más difícil: diseñar una hélice. Sabían que su avión no podría volar sin una, pero no existía el tipo adecuado. Mientras luchaban con varios enfoques, discutían durante horas, a menudo levantando la voz. La disputa duró meses, ya que cada uno se turnaba para predicar los méritos de sus propias soluciones y para rebatir los puntos del otro. Finalmente, su hermana menor, Katharine, amenazó con abandonar la casa si no dejaban de pelearse. De todos modos, siguieron haciéndolo, hasta que una noche culminaron en lo que podría haber sido la pelea más fuerte de sus vidas.

Extrañamente, a la mañana siguiente, entraron en la tienda y actuaron como si no hubiera pasado nada. Retomaron la discusión sobre la hélice justo donde la habían dejado, pero ahora sin los gritos. Pronto, ambos se replantearon sus suposiciones y tropezaron con lo que se convertiría en uno de sus mayores descubrimientos.

Los hermanos Wright eran maestros en tener un intenso conflicto de tareas sin conflicto de relaciones. Cuando levantaban la voz, reflejaban intensidad más que hostilidad. Como decía su mecánico, “no creo que se enfadaran de verdad, pero seguro que se acaloraban mucho”.

Los experimentos demuestran que simplemente enmarcando una disputa como un debate en lugar de un desacuerdo, indica que eres receptivo a considerar las opiniones discrepantes y a cambiar de opinión, lo que a su vez motiva a la otra persona a compartir más información contigo. Un desacuerdo se percibe como algo personal y potencialmente hostil; esperamos que un debate sea sobre ideas, no sobre emociones. Empezar un desacuerdo preguntando: “¿Podemos debatir?” transmite el mensaje de que quieres pensar como un científico, no como un predicador o un fiscal, y anima a la otra persona a pensar así también.

Los hermanos Wright tuvieron la ventaja de crecer en una familia en la que los desacuerdos se consideraban productivos y agradables. Sin embargo, cuando discutían con otras personas, a menudo tenían que esforzarse por replantear su comportamiento. “Las discusiones honestas no son más que un proceso de eliminación mutua de las vigas y las motas de los ojos del otro para que ambos puedan ver con claridad”, escribió una vez Wilbur a un colega cuyo ego estaba herido después de una encendida discusión sobre aeronáutica. Wilbur subrayó que no era algo personal: veía las discusiones como oportunidades para poner a prueba y perfeccionar su pensamiento. “Veo que vuelves a tu viejo truco de rendirte antes de ser vencido a medias en una discusión. Me siento bastante seguro de mi propio terreno, pero esperaba el placer de una buena pelea antes de que se resolviera el asunto. La discusión hace que surjan nuevas formas de ver las cosas”.

Cuando discutían sobre la hélice, los hermanos Wright cometían un error común. Cada uno predicaba por qué tenía razón y por qué el otro estaba equivocado. Cuando discutimos sobre el por qué, corremos el riesgo de apegarnos emocionalmente a nuestras posiciones y despreciar las de la otra parte. Es más probable que tengamos una buena pelea si discutimos sobre el cómo.

Cuando los científicos sociales preguntaron a la gente por qué estaban a favor de determinadas políticas sobre impuestos, atención sanitaria o sanciones nucleares, a menudo se reafirmaron en sus convicciones. Pedir a la gente que explique cómo funcionarían esas políticas en la práctica -o cómo las explicarían a un experto- activó un ciclo de replanteamiento. Se dieron cuenta de las lagunas en sus conocimientos, dudaron de sus conclusiones y se volvieron menos extremistas; ahora tenían más curiosidad por las opciones alternativas.

Los psicólogos consideran que muchos de nosotros somos vulnerables a una ilusión de profundidad explicativa . Tomemos objetos cotidianos como una bicicleta, un piano o unos auriculares: ¿hasta qué punto los entendemos? La gente tiende a ser demasiado confiada en sus conocimientos: creen que saben mucho más de lo que realmente saben sobre el funcionamiento de estos objetos. Podemos ayudarles a ver los límites de su comprensión pidiéndoles que desgranen los mecanismos. ¿Cómo funcionan los engranajes de una bicicleta? ¿Cómo hace música una tecla de piano? ¿Cómo transmiten los auriculares el sonido del teléfono a los oídos? La gente se sorprende en de lo mucho que les cuesta responder a esas preguntas y rápidamente se dan cuenta en de lo poco que saben en realidad. Eso es lo que les pasó a los hermanos Wright después de su pelea de gritos.

A la mañana siguiente, los hermanos Wright abordaron el problema de la hélice de forma diferente. Orville se presentó primero en el taller y le dijo a su mecánico que se había equivocado: debían diseñar la hélice a la manera de Wilbur. Entonces llegó Wilbur y empezó a argumentar contra su propia idea, sugiriendo que Orville podría tener razón.

Cuando pasaron al modo científico, se centraron menos en las razones por las que las diferentes soluciones tendrían éxito o fracasarían, y más en cómo podrían funcionar esas soluciones. Finalmente, identificaron problemas en sus dos enfoques y se dieron cuenta de que ambos estaban equivocados. “Elaboramos una teoría propia sobre el tema, y pronto descubrimos”, escribió Orville, “que todas las hélices construidas hasta entonces estaban equivocadas”. Exclamó que su nuevo diseño era “correcto (hasta que tengamos la oportunidad de probarlas en Kitty Hawk y descubrir lo contrario)”.

Incluso después de construir una solución mejor, seguían abiertos a repensarla. En Kitty Hawk, descubrieron que efectivamente era la correcta. Los hermanos Wright habían descubierto que su avión no necesitaba una hélice. Necesitaba dos hélices, girando en direcciones opuestas, para funcionar como un ala giratoria.

Esa es la belleza del conflicto de tareas. En una gran discusión, nuestro adversario no es un florete, sino una hélice. Con dos hélices que giran en direcciones divergentes, nuestro pensamiento no se queda atascado en el suelo, sino que emprende el vuelo .

PARTE II

Replanteamiento interpersonal

Abrir las mentes de los demás

CAPÍTULO 5

Bailes con los enemigos

Cómo ganar debates e influir en la gente

Agotar a alguien en una discusión no es lo mismo que convencerlo.

-tim kreider

Asus treinta y un años, Harish Natarajan ha ganado tres docenas de torneos internacionales de debate. Le han dicho que es un récord mundial. Pero su oponente de hoy presenta un desafío único.

Debra Jo Prectet es un prodigio procedente de Haifa, Israel. Sólo tiene ocho años y, aunque no hizo su primera incursión en el debate público hasta el verano pasado, lleva años preparándose para este momento. Debra ha absorbido innumerables artículos para acumular conocimientos, ha estudiado detenidamente la redacción de discursos para perfeccionar su claridad, e incluso ha practicado su discurso para incorporar el humor. Ahora está lista para desafiar al mismísimo campeón. Sus padres esperan que haga historia.

Harish también era un niño prodigio. A los ocho años, superaba a sus propios padres en debates sobre el sistema de castas indio. Llegó a ser campeón de Europa de debate y gran finalista en el campeonato mundial de debate, y entrenó al equipo nacional filipino de debate escolar en el campeonato mundial. Me presentó a Harish en un antiguo alumno excepcionalmente brillante que solía competir contra él, y que recuerda haber perdido “muchos (probablemente todos)” de sus debates.

Harish y Debra se enfrentarán en San Francisco en febrero de 2019 ante una gran multitud. Se les ha ocultado el tema del debate. Cuando suben al escenario, el moderador anuncia el tema: ¿deben los centros preescolares ser subvencionados por el gobierno?

Tras sólo quince minutos de preparación, Debra presentará sus argumentos más sólidos a favor de las subvenciones, y Harish expondrá sus mejores argumentos en contra. Su objetivo es que el público se ponga de su lado en lo que respecta a las subvenciones a la educación preescolar, pero su impacto en mí será mucho más amplio: acabarán cambiando mi visión de lo que se necesita para ganar un debate.

Debra comienza con un chiste, arrancando las risas del público al decirle a Harish que, aunque tenga el récord mundial de victorias en debates, nunca ha debatido con alguien como ella. A continuación, resume un impresionante número de estudios -citando sus fuentes- sobre los beneficios académicos, sociales y profesionales de los programas preescolares. Además, cita el argumento de un ex primer ministro de que la educación preescolar es una inversión inteligente.

Harish reconoce los hechos presentados por Debra, pero a continuación argumenta que subvencionar los centros preescolares no es el remedio adecuado para los daños causados por la pobreza. Sugiere que la cuestión debe evaluarse en función de dos aspectos: si la educación preescolar está actualmente infrautilizada y subconsumida, y si ayuda a los más desfavorecidos. Sostiene que en un mundo lleno de compensaciones, subvencionar la educación preescolar no es el mejor uso del dinero de los contribuyentes.

Al entrar en el debate, el 92% del público ya ha tomado una decisión. Yo soy uno de ellos: no tardé en saber cuál era mi postura sobre las subvenciones a la educación preescolar. En Estados Unidos, la educación pública es gratuita desde el jardín de infancia hasta el instituto. Estoy familiarizado con las pruebas de que indican que el acceso temprano a la educación en los primeros años de vida de los niños puede ser incluso más crítico para ayudarles a salir de la pobreza que cualquier cosa que aprendan después. Creo que la educación es un derecho humano fundamental, como el acceso al agua, los alimentos, la vivienda y la atención sanitaria. Eso me sitúa en el equipo de Debra. Mientras observo el debate, sus primeros argumentos me tocan la fibra sensible. He aquí algunos de los más destacados:

Debra: Las investigaciones demuestran claramente que un buen centro preescolar puede ayudar a los niños a superar las desventajas a menudo asociadas a la pobreza.

¡Datos para ganar! Quédate quieto, mi corazón que late.

Debra: Es posible que hoy escuche a mi oponente hablar de diferentes prioridades. . . podría decir que las subvenciones son necesarias, pero no para los centros preescolares. Me gustaría preguntarle, Sr. Natarajan… ¿por qué no examinamos las pruebas y los datos y decidimos en consecuencia?

Si Harish tiene un talón de Aquiles, me ha dicho mi antiguo alumno, es que sus brillantes argumentos no siempre se basan en hechos.

Harish: Permítanme empezar examinando la afirmación principal… de que si creemos que los centros preescolares son buenos en principio, seguramente vale la pena dar dinero para subvencionarlos, pero no creo que eso sea nunca suficiente para justificar las subvenciones.

Está claro que Debra ha hecho sus deberes. No se limitó a dar datos a Harish, sino que se anticipó a su contraargumentación.

Debra: El presupuesto del Estado es muy amplio, y en él hay espacio para subvencionar los centros preescolares e invertir en otros campos. Por lo tanto, la idea de que hay cosas más importantes en las que gastar es irrelevante, porque las diferentes subvenciones no son mutuamente excluyentes.

Qué manera de desacreditar el caso de Harish para las compensaciones. Bravo.

Harish: Tal vez el Estado tiene el presupuesto para hacer todas las cosas buenas. Tal vez el Estado tenga presupuesto para proporcionar asistencia sanitaria. Tal vez tenga presupuesto para proporcionar prestaciones sociales. Tal vez tenga presupuesto para proporcionar agua corriente y educación preescolar. Me encantaría vivir en ese mundo, pero no creo que sea el mundo en el que vivimos. Creo que vivimos en un mundo en el que hay limitaciones reales sobre en qué pueden gastar el dinero los gobiernos, e incluso si no son reales, no dejan de ser políticas.

¡Ah! Punto válido. Incluso si un programa tiene el potencial de pagarse a sí mismo, se necesita mucho capital político para hacerlo realidad, capital que podría invertirse en otra cosa.

Debra: Dar oportunidades a los menos afortunados debería ser una obligación moral de cualquier ser humano, y es un papel clave para el Estado. Para ser claros, debemos encontrar la financiación para los centros preescolares y no depender de la suerte o de las fuerzas del mercado. Este asunto es demasiado importante como para no tener una red de seguridad.

Sí. Esto es más que una cuestión política o económica. Es una cuestión moral.

Harish: Quiero empezar señalando en qué estamos de acuerdo. Estamos de acuerdo en que la pobreza es terrible. Es terrible cuando las personas no tienen agua corriente. Es terrible cuando… luchan por alimentar a su familia. Es terrible cuando no pueden recibir atención sanitaria. . . Todo eso es terrible, y todas esas cosas son las que tenemos que abordar, y ninguna de ellas se aborda sólo porque se vaya a subvencionar la educación preescolar. ¿Por qué es así?

Hmm. ¿Puede Debra argumentar lo contrario?

Debra: La educación preescolar universal de día completo supone un importante ahorro económico en atención sanitaria, así como una disminución de la delincuencia, la dependencia de la asistencia social y el maltrato infantil.

Harish: Los centros preescolares de alta calidad reducirán la delincuencia. Quizá, pero también lo harían otras medidas de prevención de la delincuencia.

Debra: La educación preescolar de alta calidad aumenta las tasas de graduación de la escuela secundaria.

Harish: Los centros preescolares de alta calidad pueden suponer grandes mejoras en la vida de las personas. Tal vez, pero no estoy seguro de que si se aumenta masivamente el número de personas que van a la educación preescolar, todas ellas vayan a los centros preescolares de alta calidad.

Oh-oh. Harish tiene razón: existe el riesgo de que los niños de las familias más pobres acaben en los peores centros preescolares. Estoy empezando a replantearme mi posición.

Harish: Incluso cuando se subvencionan los centros preescolares, no significa que todos los individuos vayan. . . La cuestión es: ¿a quién ayudas? Y las personas a las que no ayudas son los individuos más pobres. Se dan beneficios injustos y exagerados a los individuos que pertenecen a la clase media.

Se ha tomado nota. Como el preescolar no será gratuito, los más desfavorecidos no podrán pagarlo. Ahora estoy indeciso sobre mi posición.

Has visto argumentos de ambos lados. Antes de que le diga quién ha ganado, piense en su propia posición: ¿cuál era su opinión sobre las subvenciones a la educación preescolar al entrar en el debate, y cuántas veces acabó replanteándose esa opinión?

Si eres como yo, has reconsiderado tus puntos de vista varias veces. Cambiar de opinión no te convierte en un chiflado o en un hipócrita. Significa que estás abierto a aprender.

En retrospectiva, me decepciona haberme formado una opinión antes de que empezara el debate. Claro que había leído algunas investigaciones sobre el desarrollo infantil temprano, pero no tenía ni idea de la economía de las subvenciones ni de las formas alternativas de invertir esos fondos. Nota para mí mismo: en mi próximo viaje a la cima del Monte Estúpido, recordaré tomar una selfie.

En el sondeo del público después del debate, el número de indecisos era el mismo, pero la balanza de opinión se alejó de la posición de Debra y se acercó a la de Harish. El apoyo a las subvenciones a la educación preescolar bajó del 79 al 62%, y la oposición se duplicó del 13 al 30%. Debra no sólo tenía más datos, mejores pruebas y más imágenes evocadoras, sino que tenía a la audiencia de su lado en el debate. Sin embargo, Harish convenció a muchos de nosotros para que nos replanteáramos nuestras posiciones. ¿Cómo lo hizo y qué podemos aprender de él sobre el arte del debate?

Esta sección del libro trata de convencer a otras personas de que se replanteen sus opiniones. Cuando intentamos persuadir a la gente, a menudo adoptamos un enfoque adverso. En lugar de abrir sus mentes, los cerramos o los irritamos. Juegan a la defensiva poniéndose un escudo, juegan a la ofensiva predicando sus perspectivas y enjuiciando las nuestras, o juegan a la política diciéndonos lo que queremos oír sin cambiar lo que realmente piensan. Quiero explorar un enfoque más colaborativo, en el que mostremos más humildad y curiosidad, e invitemos a los demás a pensar más como científicos.

LA CIENCIA DEL TRATO

Hace unos años, una antigua alumna llamada Jamie me llamó para pedirme consejo sobre qué escuela de negocios estudiar. Como ya estaba en camino de construir una carrera de éxito, le dije que era una pérdida de tiempo y dinero. Le expliqué la falta de pruebas de que un título de posgrado fuera a marcar una diferencia tangible en su futuro y el riesgo de que acabara sobrecualificada y sin experiencia. Cuando insistió en que su empresa esperaba un MBA para los ascensos, le dije que sabía de excepciones y le señalé que, de todos modos, probablemente no pasaría toda su carrera en esa empresa. Finalmente, me replicó: “¡Eres un matón lógico!”

¿Un qué?

“Un matón de la lógica”, repitió Jamie. “Me acaba de abrumar con argumentos racionales, y no estoy de acuerdo con ellos, pero no puedo contraatacar”.

Al principio me encantó la etiqueta. Me pareció una sólida descripción de una de mis funciones como científico social: ganar debates con los mejores datos. Luego Jamie me explicó que mi enfoque no era realmente útil. Cuanto más enérgico era mi argumento, más se atrincheraba. De repente, me di cuenta de que había provocado ese mismo tipo de resistencia muchas veces antes.

David Sipress/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank; © Condé Nast

Cuando crecí, mi sensei de karate me enseñó a no empezar nunca una pelea si no estaba dispuesto a ser el único que quedara en pie al final. Así es como abordaba los debates en el trabajo y con los amigos: Pensaba que la clave de la victoria era ir a la batalla armado con una lógica hermética y datos rigurosos. Pero cuanto más atacaba, más se defendían mis oponentes. Me centraba en convencerles de que aceptaran mis puntos de vista y se replantearan los suyos, pero me veía como un predicador y un fiscal. Aunque esa mentalidad me motivaba a veces a insistir en mis argumentos, a menudo acababa alienando a mi audiencia. No estaba ganando.

Durante siglos, el debate ha sido apreciado como una forma de arte, pero ahora hay una ciencia creciente sobre cómo hacerlo bien. En un debate formal, tu objetivo es cambiar la opinión de tu audiencia. En un debate informal, intentas cambiar la opinión de tu interlocutor. Es una especie de negociación en la que intentas llegar a un acuerdo sobre la verdad. Para desarrollar mis conocimientos y habilidades sobre cómo ganar debates, estudié la psicología de las negociaciones y, finalmente, utilicé lo que había aprendido para enseñar habilidades de negociación a líderes de empresas y gobiernos. Me convencí de que mis instintos -y lo que había aprendido en el karate- estaban totalmente equivocados.

Un buen debate no es una guerra. Ni siquiera es un tira y afloja, en el que puedes arrastrar a tu oponente a tu lado si tiras lo suficientemente fuerte de la cuerda. Es más bien un baile que no ha sido coreografiado, negociado con un compañero que tiene una serie de pasos diferentes en mente. Si te esfuerzas demasiado en llevar la iniciativa, tu pareja se resistirá. Si eres capaz de adaptar tus movimientos a los suyos y conseguir que ella haga lo mismo, es más probable que acabéis siguiendo el ritmo.

En un estudio clásico, un equipo de investigadores dirigido por Neil Rackham examinó en lo que los negociadores expertos hacen de forma diferente. Reclutaron a un grupo de negociadores medios y a otro grupo de negociadores altamente cualificados, que tenían un importante historial de éxitos y habían sido calificados como eficaces por sus homólogos. Para comparar las técnicas de los participantes, grabaron a ambos grupos realizando negociaciones laborales y contractuales.

En una guerra, nuestro objetivo es ganar terreno en lugar de perderlo, por lo que a menudo tenemos miedo de ceder algunas batallas. En una negociación, estar de acuerdo con el argumento de otra persona es desarmante. Los expertos reconocieron que en su baile no podía quedarse quieto y esperar que la otra persona hiciera todos los movimientos. Para estar en armonía, necesitaban dar un paso atrás de vez en cuando.

Una de las diferencias era visible incluso antes de llegar a la mesa de negociación. Antes de las negociaciones, los investigadores entrevistaron a ambos grupos sobre sus planes. Los negociadores medios iban armados para la batalla, sin apenas tomar nota de las áreas de acuerdo previstas. Los expertos, por el contrario, trazaron una serie de pasos de baile que podrían dar con la otra parte, dedicando más de un tercio de sus comentarios de planificación a encontrar un terreno común.

Cuando los negociadores empezaron a discutir las opciones y a hacer propuestas, surgió una segunda diferencia. La mayoría de la gente piensa que los argumentos son como una balanza: cuantas más razones podamos acumular en nuestro lado, más se inclinará la balanza a nuestro favor. Sin embargo, los expertos hicieron exactamente lo contrario: En realidad, presentaron menos razones para apoyar sus argumentos. No querían diluir sus mejores argumentos. Como dijo Rackham: “Un argumento débil suele diluir uno fuerte”.

Cuantas más razones pongamos sobre la mesa, más fácil será que la gente descarte la más endeble. Una vez que rechazan una de nuestras justificaciones, pueden descartar fácilmente todo nuestro caso. Eso les ocurría regularmente a los negociadores medios: llevaban demasiadas armas diferentes a la batalla. Perdían terreno no por la fuerza de su punto más convincente, sino por la debilidad del menos convincente.

Estos hábitos llevaron a un tercer contraste: los negociadores medios eran más propensos a entrar en espirales de defensa-ataque. Rechazaban con desprecio las propuestas de sus oponentes y se reafirmaban en sus propias posiciones, lo que impedía que ambas partes abrieran su mente. Los negociadores más hábiles rara vez pasaban a la ofensiva o a la defensa. En su lugar, expresaban su curiosidad con preguntas como “¿Entonces no ve ningún mérito en esta propuesta?”

Las preguntas fueron la cuarta diferencia entre los dos grupos. De cada cinco comentarios que hacían los expertos, al menos uno terminaba en un signo de interrogación . Parecían menos asertivos, pero al igual que en un baile, dirigían dejando que sus compañeros se adelantaran.

Experimentos recientes demuestran que contar con un solo negociador que aporte el nivel de humildad y curiosidad de un científico mejora los resultados para ambas partes, porque buscará más información y descubrirá formas de hacer que ambas partes estén mejor. No les dice a sus interlocutores lo que tienen que pensar. Les pide que bailen. Que es exactamente lo que hace Harish Natarajan en un debate.

BAILANDO AL MISMO RITMO

Dado que el público comenzó favoreciendo las subvenciones a la educación preescolar, Harish tenía más posibilidades de cambio, pero también tenía la difícil tarea de defender la posición impopular. Abrió la mente del público tomando una página del libro de jugadas de los negociadores expertos.

Harish empezó por hacer hincapié en los puntos en común. Cuando subió al escenario para su refutación, inmediatamente llamó la atención sobre las áreas de acuerdo de él y Debra. “Así que”, comenzó, “creo que estamos en desacuerdo en mucho menos de lo que parece”. Destacó su coincidencia en el problema de la pobreza -y en la validez de algunos estudios- antes de objetar las subvenciones como solución.

No tendremos mucha suerte cambiando la opinión de los demás si nos negamos a cambiar la nuestra. Podemos demostrar apertura reconociendo los puntos en los que estamos de acuerdo con nuestros críticos e incluso lo que hemos aprendido de ellos. Así, cuando preguntemos qué puntos de vista estarían dispuestos a revisar, no seremos hipócritas.

Convencer a los demás de que recapaciten no consiste sólo en presentar un buen argumento, sino en demostrar que tenemos los motivos correctos para hacerlo. Cuando reconocemos que otra persona ha expuesto un buen argumento, indicamos que no somos predicadores, fiscales o políticos que intentan promover una agenda. Somos científicos que intentan llegar a la verdad. “Las discusiones suelen ser mucho más combativas y adversas de lo necesario”, me dijo Harish. “Hay que estar dispuesto a escuchar lo que dice otra persona y darle mucho crédito. Eso te hace parecer una persona razonable que lo tiene todo en cuenta”.

Ser razonable significa literalmente que se puede razonar con nosotros, que estamos abiertos a evolucionar nuestros puntos de vista a la luz de la lógica y los datos. Así que en el debate con Harish, ¿por qué Debra no hizo eso, por qué pasó por alto el terreno común?

No es porque Debra tenga ocho años. Es porque no es humana.

Debra Jo Prectet es un anagrama que he inventado. Su nombre oficial es Proyecto Debater, y es una máquina. Más concretamente, una inteligencia artificial desarrollada por IBM para hacer por el debate lo que Watson hizo por el ajedrez.

La idea se les ocurrió en 2011 y empezaron a trabajar intensamente en ella en 2014. Apenas unos años después, Project Debater había desarrollado la notable capacidad de llevar a cabo un debate inteligente en público, completo con hechos, frases coherentes e incluso contraargumentos. Su corpus de conocimiento consta de 400 millones de artículos, en su mayoría de periódicos y revistas creíbles, y su motor de detección de reclamaciones está diseñado para localizar los argumentos clave, identificar sus límites y sopesar las pruebas. Para cualquier tema de debate, puede buscar instantáneamente en su gráfico de conocimientos los puntos de datos relevantes, moldearlos en un caso lógico y presentarlo de forma clara -incluso entretenida- con voz femenina dentro de las limitaciones de tiempo. Sus primeras palabras en el debate sobre las subvenciones a la educación preescolar fueron: “Saludos, Harish. He oído que tienes el récord mundial de victorias en competiciones de debate contra humanos, pero sospecho que nunca has debatido con una máquina. Bienvenido al futuro”.

Por supuesto, es posible que Harish ganara porque el público estaba predispuesto contra el ordenador y apoyaba al humano. Sin embargo, cabe señalar que el enfoque de Harish en ese debate es el mismo que ha utilizado para derrotar a innumerables humanos en escenarios internacionales. Lo que me sorprende es que el ordenador haya sido capaz de dominar múltiples capacidades complejas y que haya fallado completamente en esta crucial.

Tras estudiar 10.000 millones de frases, un ordenador fue capaz de decir algo gracioso, una habilidad que normalmente se cree que está confinada a los seres sensibles con altos niveles de inteligencia social y emocional. El ordenador había aprendido a formular un argumento lógico e incluso a anticipar el contraargumento de la otra parte. Sin embargo, no había aprendido a estar de acuerdo con elementos del argumento de la otra parte, aparentemente porque ese comportamiento era muy poco utilizado por los humanos en 400 millones de artículos. Por lo general, estaban demasiado ocupados predicando sus argumentos, persiguiendo a sus enemigos o haciendo política para conseguir el apoyo de la audiencia como para conceder un punto válido de la otra parte.

Cuando le pregunté a Harish cómo mejorar la búsqueda de un terreno común, me dio un consejo sorprendentemente práctico. La mayoría de la gente empieza inmediatamente con un hombre de paja, haciendo agujeros en la versión más débil del caso de la otra parte. Él hace lo contrario: considera la versión más fuerte de su caso, lo que se conoce como el hombre de acero. Un político podría adoptar ocasionalmente esa táctica para complacer o persuadir, pero como un buen científico, Harish lo hace para aprender. En lugar de intentar desmontar el argumento de que la educación preescolar es buena para los niños, Harish aceptó que el punto era válido, lo que le permitió relacionarse con la perspectiva de su oponente… y con la del público. Entonces fue perfectamente justo y equilibrado que expresara su preocupación sobre si una subvención daría acceso a la educación preescolar a los niños más desfavorecidos.

Llamar la atención sobre los puntos comunes y evitar las espirales de defensa-ataque no fueron las únicas formas en las que Harish se asemejó a los negociadores expertos. También tuvo cuidado de no mostrarse demasiado fuerte.

NO LES PISES LOS PIES

La siguiente ventaja de Harish procedía de una de sus desventajas. Nunca tendría acceso a tantos datos como el ordenador. Cuando después se encuestó a los asistentes sobre quién les había enseñado más, la abrumadora mayoría de dijo que había aprendido más del ordenador que de Harish. Pero fue Harish quien consiguió influir en sus opiniones. ¿Por qué?

El ordenador apiló un estudio tras otro para apoyar una larga lista de razones a favor de las subvenciones a la educación preescolar. Como un hábil negociador, Harish se centró en sólo dos razones en contra. Sabía que exponer demasiados puntos podía ir en detrimento de desarrollar, elaborar y reforzar los mejores. “Si tienes demasiados argumentos, vas a diluir el poder de todos y cada uno”, me dijo. “Van a estar menos explicados, y no sé si alguno de ellos aterrizará lo suficiente; no creo que el público los crea lo suficientemente importantes”. La mayoría de los mejores debatientes no citan mucha información”.

¿Es ésta siempre la mejor manera de enfocar un debate? La respuesta es -como casi todo en las ciencias sociales- que depende. El número ideal de razones varía de unas circunstancias a otras.

Hay ocasiones en las que predicar y enjuiciar puede hacernos más persuasivos. Las investigaciones sugieren que la eficacia de estos enfoques depende de tres factores clave: cuánto le importa el tema a la gente, cuán abierta está a nuestro argumento particular y cuán fuerte es su voluntad en general. Si no les interesa el tema o son receptivos a nuestra perspectiva, más razones pueden ayudar: las personas tienden a ver la cantidad como un signo de calidad. Cuanto más les importa el tema, más importa la calidad de las razones. Cuando el público es escéptico con respecto a nuestro punto de vista, tiene un interés en el tema y tiende a ser obstinado, es cuando amontonar justificaciones tiene más probabilidades de ser contraproducente. Si se resisten a repensar, más razones simplemente les dan más munición para derribar nuestros puntos de vista.

Pero no se trata sólo del número de razones. También se trata de cómo encajan. En una ocasión, una universidad se dirigió a mí para ver si podía conseguir donaciones de antiguos alumnos que nunca habían dado un céntimo. Mis colegas y yo hicimos un experimento en el que probamos dos mensajes diferentes para convencer a miles de ex alumnos que se resistían a donar. Uno de los mensajes hacía hincapié en la oportunidad de hacer el bien: la donación beneficiaría a los estudiantes, al profesorado y al personal. El otro hacía hincapié en la oportunidad de sentirse bien: los donantes disfrutarían del cálido resplandor de las donaciones.

Los dos mensajes fueron igual de efectivos: en ambos casos, el 6,5% de los antiguos alumnos tacaños acabaron donando. Entonces los combinamos, porque dos razones son mejores que una.

Excepto que no lo eran. Cuando juntamos las dos razones, la tasa de donación cayó por debajo del 3%. Cada razón por sí sola era más del doble de efectiva que las dos juntas.

El público ya era escéptico. Cuando les dimos diferentes tipos de razones para donar, hicimos que se dieran cuenta de que alguien estaba tratando de persuadirles, y se protegieron contra ello. Una sola línea argumental parece una conversación; varias líneas argumentales pueden convertirse en una embestida. El público dejó de lado al predicador y convocó a su mejor abogado defensor para refutar al fiscal.

Por muy importantes que sean la cantidad y la calidad de las razones, la fuente también importa. Y la fuente más convincente suele ser la más cercana a su público.

Una estudiante de una de mis clases, Rachel Breuhaus, se dio cuenta de que, aunque los principales equipos de baloncesto universitario tienen una afición rabiosa, suele haber asientos vacíos en sus estadios. Para estudiar estrategias que motiven a más aficionados a acudir a los estadios, pusimos en marcha un experimento en la semana anterior a un partido de dirigido a cientos de abonados. El 77% de estos supuestos hinchas, cuando se les dejó solos, acudieron al partido. Decidimos que el mensaje más persuasivo vendría del propio equipo, así que enviamos a los aficionados un correo electrónico con citas de los jugadores y entrenadores sobre cómo parte de la ventaja de jugar en casa se debe a la energía de una casa llena de aficionados que animan. No tuvo ningún efecto: la asistencia en ese grupo fue del 76%.

Lo que sí ha movido la aguja ha sido un correo electrónico con un enfoque diferente. Simplemente hicimos una pregunta a los aficionados: ¿tiene previsto asistir? La asistencia subió al 85%. La pregunta dio a los aficionados la libertad de argumentar su asistencia.

Los psicólogos llevan mucho tiempo constatando que la persona con más probabilidades de convencerte de que cambies de opinión eres tú. Tú eliges las razones que te parecen más convincentes y te sientes realmente identificado con ellas.

Ahí es donde apareció la ventaja final de Harish. En cada ronda planteaba más preguntas para contemplar. El ordenador hablaba con frases declarativas, formulando una sola pregunta en la declaración inicial, y dirigiéndola a Harish, en lugar de al público. En su apertura, Harish planteó seis preguntas diferentes para que el público reflexionara. En el primer minuto, afirmó que el hecho de que los centros preescolares sean buenos no significa que deban ser financiados por el gobierno, y luego preguntó: “¿Por qué es así?”. A continuación, se preguntó si los centros preescolares estaban infrautilizados, si ayudaban a los más desfavorecidos y por qué no lo hacían, por qué eran tan costosos y a quiénes ayudaban en realidad.

En conjunto, estas técnicas aumentan las probabilidades de que, durante un desacuerdo, otras personas abandonen un ciclo de exceso de confianza y se dediquen a un ciclo de replanteamiento. Cuando señalamos que hay áreas en las que estamos de acuerdo y reconocemos que tienen algunos puntos válidos, modelamos la humildad confiada y les animamos a seguir el ejemplo. Cuando apoyamos nuestro argumento con un pequeño número de razones cohesivas y convincentes, les animamos a empezar a dudar de su propia opinión. Y cuando hacemos preguntas genuinas, les dejamos intrigados para que aprendan más. No tenemos que convencerles de que tenemos razón, sólo tenemos que abrirles la mente a la posibilidad de que puedan estar equivocados. Su curiosidad natural puede hacer el resto.

Dicho esto, estos pasos no siempre son suficientes. Por muy amablemente que lo pidamos, los demás no siempre quieren bailar. A veces están tan apegados a sus creencias que la mera sugerencia de ponerse en sintonía les parece una emboscada. ¿Qué hacemos entonces?

DR. JEKYLL Y MR. HOSTILE

Hace unos años, una empresa de Wall Street me pidió que le asesorara en un proyecto para atraer y retener a analistas y asociados junior. Tras dos meses de investigación, presenté un informe con veintiséis recomendaciones basadas en datos. En medio de mi presentación al equipo directivo, uno de los miembros interrumpió y preguntó: “¿Por qué no les pagamos más?”.

Le dije que el dinero por sí solo probablemente no marcaría la diferencia. Numerosos estudios realizados en diversos sectores han demostrado que, una vez que las personas ganan lo suficiente para satisfacer sus necesidades básicas, pagándoles más no impide que abandonen los malos trabajos y los malos jefes. El ejecutivo empezó a discutir conmigo: “Eso no es lo que he comprobado en mi experiencia”. Le contesté en modo fiscal: “Sí, por eso te he traído experimentos aleatorios y controlados con datos longitudinales: para aprender de forma rigurosa de las experiencias de muchas personas, no de forma idiosincrásica de las tuyas”.

El directivo insistió en que su empresa era diferente, así que le presenté algunas estadísticas básicas de sus propios empleados. En las encuestas y entrevistas, un total de cero habían mencionado la compensación. Ya estaban bien pagados (léase: sobrepagados), y si eso hubiera podido resolver el problema, ya lo habría hecho. * Pero el ejecutivo seguía negándose a ceder. Finalmente me exasperé tanto que hice algo fuera de lo normal. Le contesté: “Nunca he visto a un grupo de gente inteligente actuar de forma tan tonta”.

En la jerarquía de desacuerdos creada por el informático Paul Graham, la forma más alta de argumentar es refutar el punto central, y la más baja es insultar. En cuestión de segundos había pasado de matón lógico a matón de patio.

Si pudiera volver a hacer esa sesión, empezaría con una base común y menos puntos de datos. En lugar de atacar sus creencias con mi investigación, les preguntaría qué les abriría la mente a mis datos.

Unos años más tarde, tuve la oportunidad de poner a prueba este enfoque. Durante un discurso sobre la creatividad, cité las pruebas de que Beethoven y Mozart no tenían mayores índices de éxito que algunos de sus compañeros; generaban un mayor volumen de trabajo, lo que les daba más oportunidades de alcanzar la grandeza. Un miembro del público de interrumpió. “¡Mierda!”, gritó. “Estáis faltando al respeto a los grandes maestros de la música. Eres totalmente ignorante, no sabes de lo que estás hablando”.

En lugar de reaccionar en ese momento, esperé unos minutos hasta una pausa programada y luego me dirigí a mi interlocutor.

Yo: Puedes estar en desacuerdo con los datos, pero no creo que esa sea una forma respetuosa de expresar tu opinión. No es la forma en la que me enseñaron a mantener un debate intelectual. ¿Lo fuiste?

El hombre de la música: Bueno, no… Sólo creo que estás equivocado.

Yo: No es mi opinión, es la conclusión independiente de dos científicos sociales diferentes. ¿Qué pruebas le harían cambiar de opinión?

El hombre de la música: No creo que se pueda cuantificar la grandeza de un músico, pero me gustaría ver la investigación.

Cuando le envié el estudio, me respondió con una disculpa. No sé si conseguí hacerle cambiar de opinión, pero había hecho un mejor trabajo de apertura.

Cuando alguien se vuelve hostil, si respondes viendo la discusión como una guerra, puedes atacar o retirarte. Si, en cambio, lo tratas como un baile, tienes otra opción: puedes esquivar. Tener una conversación sobre la conversación desplaza la atención de la sustancia del desacuerdo hacia el proceso para tener un diálogo. Cuanto más enfado y hostilidad exprese la otra persona, más curiosidad e interés mostrarás. Cuando alguien está perdiendo el control, tu tranquilidad es una señal de fuerza. Le quita el viento a sus velas emocionales. Es bastante raro que alguien responda gritando “¡el grito es mi modo de comunicación preferido!”.

Este es un quinto movimiento que los negociadores expertos realizaron con más frecuencia que los negociadores medios. Es más probable que comenten sus sentimientos sobre el proceso y que comprueben su comprensión de los sentimientos de la otra parte: Estoy decepcionado por la forma en que se ha desarrollado esta discusión, ¿estás frustrado por ello? Esperaba que viera esta propuesta como justa. ¿Entiendo correctamente que no ve ningún mérito en este enfoque? Sinceramente, estoy un poco confundido por su reacción a mis datos; si no valora el tipo de trabajo que hago, ¿por qué me contrató?

En una discusión acalorada, siempre puedes parar y preguntar: “¿Qué pruebas te harían cambiar de opinión?”. Si la respuesta es “nada”, entonces no tiene sentido continuar el debate. Puedes llevar un caballo al agua, pero no puedes hacerle pensar.

LA FUERZA DE LAS OPINIONES DÉBILES

Cuando nos topamos con un muro en un debate, no tenemos que dejar de hablar del todo. El “acordemos no estar de acuerdo” no debería poner fin a una discusión. Debería iniciar una nueva conversación, centrada en la comprensión y el aprendizaje más que en la discusión y la persuasión. Eso es lo que haríamos en el modo científico: tener una visión a largo plazo y preguntarnos cómo podríamos haber manejado el debate de forma más eficaz. De este modo, podríamos estar en mejor posición para exponer el mismo caso a otra persona, o para exponer un caso diferente a la misma persona en otro día.

Cuando pedí a uno de los ejecutivos de Wall Street que me aconsejara sobre cómo abordar los debates de forma diferente en el futuro, me sugirió que expresara menos convicción. Podría haber respondido fácilmente que no estaba seguro de cuál de mis veintiséis recomendaciones podría ser relevante. También podría haber admitido que, aunque el dinero no suele resolver el problema, nunca había visto a nadie probar el efecto de las primas de retención millonarias. Sería un experimento divertido, ¿no crees?

Hace unos años, sostuve en mi libro Originales que si queremos luchar contra el pensamiento de grupo, ayuda tener “opiniones fuertes, débilmente sostenidas”. Desde entonces he cambiado de opinión: ahora creo que es un error. Si mantenemos una opinión débilmente, expresarla con fuerza puede ser contraproducente. Comunicarla con cierta incertidumbre es una señal de humildad confiada, invita a la curiosidad y conduce a un debate más matizado. Las investigaciones demuestran que en los tribunales, los testigos expertos y los jurados que deliberan son más creíbles y más persuasivos cuando expresan una confianza moderada, en lugar de una confianza alta o baja. * Y estos principios no se limitan a los debates, sino que se aplican a una amplia gama de situaciones en las que defendemos nuestras creencias o incluso a nosotros mismos.

En 2014, una joven de llamada Michele Hansen se encontró con una oferta de trabajo para gerente de productos en una empresa de inversiones. Estaba entusiasmada con el puesto, pero no estaba cualificada para él: no tenía formación en finanzas y carecía del número de años de experiencia requerido. Si estuvieras en su lugar y decidieras presentarte, ¿qué dirías en tu carta de presentación?

El punto de partida natural sería destacar tus puntos fuertes y restar importancia a tus puntos débiles. Como decía Michael Scott en The Office, “Trabajo demasiado, me preocupo demasiado y a veces puedo estar demasiado involucrado en mi trabajo”. Pero Michele Hansen hizo lo contrario, tomando una página del libro de jugadas de George Costanza en Seinfeld: “Me llamo George. Estoy en paro y vivo con mis padres”. En lugar de tratar de ocultar sus defectos, Michele abrió con ellos. “Probablemente no soy el candidato que se imaginaba”, comenzaba su carta de presentación. “No tengo una década de experiencia como gestora de productos ni soy planificadora financiera certificada”. Tras exponer los inconvenientes de su caso, hizo hincapié en algunas razones para contratarla de todos modos:

Pero lo que sí tengo son habilidades que no se pueden enseñar. Me hago cargo de proyectos que van mucho más allá de mi nivel salarial y de lo que está en mi ámbito de responsabilidades. No espero a que me digan lo que tengo que hacer y busco por mí mismo lo que hay que hacer. Me implico a fondo en mis proyectos y eso se nota en todo lo que hago, desde mis proyectos en el trabajo hasta los que emprendo en mi tiempo libre por la noche. Soy emprendedor, consigo hacer las cosas, y sé que sería una excelente mano derecha para el cofundador que lidera este proyecto. Me encanta abrir nuevos caminos y empezar con una pizarra en blanco. (Y cualquiera de mis anteriores jefes podría dar fe de estos rasgos).

Una semana más tarde, un reclutador se puso en contacto con ella para hacer una prueba telefónica, y luego tuvo otra prueba telefónica con el equipo. En las llamadas, le preguntó sobre los experimentos que habían realizado recientemente y que les habían sorprendido. La pregunta en sí misma sorprendió al equipo: acabaron hablando de momentos en los que estaban seguros de que tenían razón, pero luego se demostró que estaban equivocados. Michele consiguió el trabajo, prosperó y fue ascendida a directora de desarrollo de productos. Este éxito no es exclusivo de ella: hay pruebas de que la gente está más interesada en contratar a los candidatos de que reconocen sus puntos débiles legítimos en lugar de presumir o alardear.

Incluso después de reconocer que estaba librando una batalla difícil, Michele no se puso a la defensiva ni a la ofensiva. No pregonó sus cualificaciones ni persiguió los problemas de la descripción del puesto. Al estar de acuerdo con los argumentos en su contra en su carta de presentación, se adelantó al rechazo instintivo, demostrando que era lo suficientemente consciente de sí misma como para discernir sus defectos y lo suficientemente segura como para admitirlos.

Un público informado va a detectar los agujeros de nuestro caso de todos modos. También podríamos tener el mérito de tener la humildad de buscarlos, la previsión de detectarlos y la integridad de reconocerlos. Al hacer hincapié en un pequeño número de puntos fuertes, Michele evitó que se diluyeran los argumentos, centrando la atención en sus puntos más fuertes. Y al mostrar curiosidad por las veces que el equipo se había equivocado, puede haberles motivado a replantearse sus criterios. Se dieron cuenta de que no buscaban un conjunto de habilidades y credenciales, sino un ser humano con la motivación y la capacidad de aprender. Michele sabía lo que no sabía y tenía la confianza de admitirlo, lo que enviaba una clara señal de que podía aprender lo que necesitaba saber.

Al hacer preguntas en lugar de pensar por el público, les invitamos a unirse a nosotros como socios y a pensar por sí mismos. Si abordamos una discusión como una guerra, habrá ganadores y perdedores. Si lo vemos más como una danza, podemos empezar a coreografiar un camino a seguir. Si tenemos en cuenta la versión más fuerte de la perspectiva del oponente y limitamos nuestras respuestas a nuestros mejores pasos, tenemos más posibilidades de encontrar un ritmo .

CAPÍTULO 6

Mala sangre en el diamante

Disminuir los prejuicios desestabilizando los estereotipos

Odiaba a los Yankees con todo mi corazón, hasta el punto de tener que confesar en mi primera santa confesión que deseaba el daño a los demás, es decir, que deseaba que varios Yankees de Nueva York se rompieran los brazos, las piernas y los tobillos. . .

-doris kearns goodwin

Una tarde de 1983 en Maryland, Daryl Davis llegó a un salón para tocar el piano en un concierto de música country. No era la primera vez que era el único negro en la sala. Antes de que acabara la noche, sería la primera vez que mantendría una conversación con un supremacista blanco.

Después del espectáculo, un hombre blanco mayor del público se acercó a Daryl y le dijo que estaba asombrado de ver a un músico negro tocar como Jerry Lee Lewis. Daryl le respondió que él y Lewis eran, de hecho, amigos, y que el propio Lewis había reconocido que su estilo estaba influenciado por los músicos negros. Aunque el hombre se mostró escéptico, invitó a Daryl a sentarse a tomar una copa.

Pronto el hombre admitió que nunca había tomado una copa con un negro. Al final le explicó a Daryl por qué. Era miembro del Ku Klux Klan, el grupo de odio de la supremacía blanca que llevaba más de un siglo asesinando a afroamericanos y que había linchado a un hombre apenas dos años antes.

Si te encontraras sentado con alguien que te odia a ti y a todas las personas que comparten tu color de piel, tus opciones instintivas podrían ser luchar, huir o congelarse, y con razón. Daryl tuvo una reacción diferente: se echó a reír. Cuando el hombre sacó su carnet de miembro del KKK para demostrar que no estaba bromeando, Daryl volvió a plantearse una cuestión que le rondaba por la cabeza desde que tenía diez años. A finales de la década de 1960, marchaba en un desfile de los Cub Scouts cuando los espectadores blancos empezaron a lanzarle latas, piedras y botellas. Era la primera vez que recordaba haberse enfrentado a un racismo manifiesto, y aunque podría haberse enfadado justificadamente, estaba desconcertado: “¿Cómo pueden odiarme si ni siquiera me conocen?”.

Al final de la conversación, el hombre del Ku Klux Klan le dio a Daryl su número de teléfono y le pidió que le llamara cuando tocara en su localidad. Daryl hizo un seguimiento, y al mes siguiente el hombre se presentó con un grupo de amigos para ver la actuación de Daryl.

Con el tiempo creció una amistad, y el hombre acabó dejando el KKK. Eso también fue un punto de inflexión en la vida de Daryl. No pasó mucho tiempo antes de que Daryl se sentara con los Magos Imperiales y los Grandes Dragones -los más altos oficiales del Klan- para hacer su pregunta. Desde entonces, Daryl ha convencido a muchos supremacistas blancos para que dejen el KKK y abandonen su odio.

Quería entender cómo se produce ese tipo de cambio, cómo romper los ciclos de exceso de confianza que están impregnados de estereotipos y prejuicios sobre grupos enteros de personas. Por extraño que parezca, mi viaje comenzó en un partido de béisbol.

ME ODIO EN EL JUEGO DE PELOTA

“¡Los Yankees apestan! Los Yankees apestan!” Era una noche de verano en Fenway Park, mi primera y única vez en un partido de béisbol de los Medias Rojas de Boston. En la séptima entrada , sin previo aviso, 37.000 personas estallaron en un cántico. Todo el estadio estaba despreciando a los New York Yankees en perfecta armonía.

Sabía que los dos equipos tenían una rivalidad de un siglo, considerada la más acalorada de todo el deporte profesional estadounidense. Daba por sentado que los aficionados de Boston animarían a los Yankees. Pero no esperaba que ocurriera ese día, porque los Yankees ni siquiera estaban allí.

Los Red Sox jugaban contra los Oakland A’s. Los aficionados de Boston abucheaban a un equipo que estaba a cientos de kilómetros de distancia. Era como si los aficionados de Burger King se enfrentaran a Wendy’s en una prueba de sabor y empezaran a corear “¡McDonald’s apesta!”.

Empecé a preguntarme si los seguidores de los Red Sox odian a los Yankees más de lo que aman a su propio equipo. Se sabe que los padres de Boston enseñan a sus hijos a lanzarles una pulla a los Yankees y a detestar todo lo que lleve rayas, y al parecer las camisetas de los yankees apestan están entre las más populares de la historia de Boston. Cuando se les preguntó cuánto dinero necesitarían para burlarse de su propio equipo, los seguidores de los Red Sox pidieron una media de 503 dólares. Para animar a los Yankees, querían incluso más: 560 dólares. Los sentimientos son tan profundos que los neurocientíficos pueden observar cómo se iluminan las mentes de las personas: cuando los seguidores de los Red Sox ven fracasar a los Yankees, muestran una activación inmediata en las regiones del cerebro vinculadas a la recompensa y el placer. Esos sentimientos se extienden mucho más allá de Boston: en un análisis de tuits de 2019, los Yankees eran el equipo de béisbol más odiado en veintiocho de los cincuenta estados de Estados Unidos, lo que puede explicar la popularidad de esta camiseta:

Hace poco llamé a un amigo que es un fanático acérrimo de los Red Sox con una simple pregunta: ¿qué haría falta para que alentara a los Yankees? Sin detenerse, me dijo: “Si jugaran contra Al Qaeda… tal vez”.

Una cosa es amar a tu equipo. Otra cosa es odiar tanto a tus rivales que te plantees animar a los terroristas para que los aplasten. Si desprecias a un determinado equipo deportivo -y a sus seguidores-, estás albergando opiniones muy fuertes sobre un grupo de personas. Esas creencias son estereotipos, y a menudo se convierten en prejuicios. Cuanto más fuertes sean tus actitudes, menos probable será que te las replantees.

Las rivalidades no son exclusivas de los deportes. Existe una rivalidad siempre que reservamos una animosidad especial a un grupo que consideramos que compite con nosotros por los recursos o que amenaza nuestra identidad. En el mundo de los negocios, la rivalidad entre las empresas de calzado Puma y Adidas fue tan intensa que, durante generaciones, las familias de se autosegregaron en función de su lealtad a las marcas: acudían a panaderías, pubs y tiendas diferentes, e incluso se negaban a salir con personas que trabajaran para la firma rival. En política, probablemente conozcas a algunos demócratas que ven a los republicanos como cretinos codiciosos, ignorantes y sin corazón, y a algunos republicanos que consideran a los demócratas como copos de nieve perezosos, deshonestos e hipersensibles. A medida que los estereotipos se consolidan y los prejuicios se profundizan, no sólo nos identificamos con nuestro propio grupo; nos desidentificamos con nuestros adversarios, llegando a definir quiénes somos por lo que no somos. No sólo predicamos las virtudes de nuestro bando; encontramos la autoestima en la persecución de los vicios de nuestros rivales.

Cuando la gente tiene prejuicios hacia un grupo rival, a menudo está dispuesta a hacer lo que sea necesario para elevar su propio grupo y socavar a sus rivales, incluso si eso significa hacer daño o hacer el mal. Vemos que la gente cruza esas líneas con regularidad en las rivalidades deportivas.* La agresividad se extiende mucho más allá del campo de juego : desde Barcelona hasta Brasil, las peleas a puñetazos son frecuentes entre los aficionados al fútbol. Los escándalos de trampas también son frecuentes, y no se limitan a los atletas o a los entrenadores. Cuando se pagó a estudiantes de la Universidad Estatal de Ohio para que participaran en un experimento, se enteraron de que si estaban dispuestos a mentir a un estudiante de otra escuela, su propia paga se duplicaría y la compensación del otro estudiante se reduciría a la mitad. Sus probabilidades de mentir se cuadruplicaban si el estudiante asistía a la Universidad de Michigan -su mayor rival- en lugar de Berkeley o Virginia.

¿Por qué la gente se forma estereotipos sobre los grupos rivales en primer lugar, y qué hace falta para que se los replanteen?

ENCAJAR Y DESTACAR

Durante décadas, los psicólogos han descubierto que las personas pueden sentir animosidad hacia otros grupos incluso cuando los límites entre ellos son triviales. Tomemos como ejemplo una pregunta aparentemente inocua: ¿es un perrito caliente un sándwich? Cuando los estudiantes respondieron a esta pregunta, la mayoría se sintió lo suficientemente fuerte como para estar dispuesto a sacrificar un dólar a los que estaban de acuerdo con ellos para asegurarse de que los que no estaban de acuerdo recibieran menos.

En toda sociedad humana, las personas están motivadas para buscar pertenencia y estatus. Identificarse con un grupo cumple ambas condiciones al mismo tiempo: formamos parte de una tribu y nos sentimos orgullosos cuando nuestra tribu gana. En estudios clásicos sobre campus universitarios, los psicólogos descubrieron que después de que su equipo ganara un partido de fútbol, los estudiantes eran más propensos a pasearse con el botín de la escuela. Desde Arizona State hasta Notre Dame y USC, los estudiantes se regodeaban en la gloria reflejada de las victorias del sábado y se ponían camisetas, gorras y chaquetas del equipo el domingo. Si su equipo perdía, rehuían la ropa de la escuela y se distanciaban diciendo “perdieron” en lugar de “perdimos”. Algunos economistas y expertos en finanzas han llegado a constatar que el mercado de valores sube si la selección de fútbol de un país gana los partidos del Mundial y baja si pierde.*

Es más probable que las rivalidades se desarrollen entre equipos que están geográficamente cerca, compiten regularmente y están igualados. Los Yankees y los Red Sox se ajustan a este patrón: ambos están en la Costa Este, juegan entre sí dieciocho o diecinueve veces por temporada, ambos tienen historias de éxito y, a partir de 2019, han competido más de 2.200 veces, con cada equipo ganando más de 1.000 veces. Los dos equipos también tienen más aficionados que cualquier otra franquicia en el béisbol.

Decidí poner a prueba lo que haría falta para que los aficionados se replantearan sus creencias sobre sus acérrimos rivales. En colaboración con un estudiante de doctorado, Tim Kundro, realicé una serie de experimentos con apasionados seguidores de los Yankees y los Red Sox. Para conocer sus estereotipos, pedimos a más de mil seguidores de los Red Sox y de los Yankees que enumeraran tres cosas negativas sobre sus rivales. En su mayoría utilizaron las mismas palabras para describir al otro, quejándose de sus respectivos acentos, de sus barbas y de su tendencia a “oler a papas fritas viejas”.

POR QUÉ LOS FANS DE LOS RED SOX ODIAN A LOS FANS DE LOS YANKEES

POR QUÉ LOS FANS DE LOS YANKEES ODIAN A LOS FANS DE LOS RED SOX

Una vez que nos hemos formado ese tipo de estereotipos, tanto por razones mentales como sociales, es difícil deshacerlos. El psicólogo George Kelly observó que nuestras creencias son como pares de gafas de realidad. Las utilizamos para dar sentido al mundo y navegar por nuestro entorno. Una amenaza a nuestras opiniones resquebraja nuestras gafas, dejando nuestra visión borrosa. Es natural que nos pongamos en guardia en respuesta, y Kelly ha observado que nos volvemos especialmente hostiles cuando intentamos defender opiniones que, en el fondo, sabemos que son falsas. En lugar de probar otro par de gafas, nos convertimos en contorsionistas mentales, retorciendo y girando hasta encontrar un ángulo de visión que mantenga intactas nuestras opiniones actuales.

Socialmente, hay otra razón por la que los estereotipos son tan pegajosos. Tendemos a relacionarnos con personas que los comparten, lo que los hace aún más extremos. Este fenómeno de se llama polarización de grupo, y se ha demostrado en cientos de experimentos. Los jurados con creencias autoritarias recomiendan castigos más severos después de deliberar juntos. Los consejos de administración son más propensos a apoyar el pago de primas extravagantes para las empresas después de deliberar en grupo. Los ciudadanos que empiezan con una creencia clara sobre la discriminación positiva y el matrimonio homosexual desarrollan opiniones más extremas sobre estos temas después de hablar con otros pocos que comparten su postura. Sus prédicas y juicios se mueven en la dirección de su política. La polarización se ve reforzada por el conformismo: los miembros periféricos de encajan y ganan estatus siguiendo el ejemplo del miembro más prototípico del grupo, que suele tener las opiniones más intensas.

Si creces en una familia de seguidores de los Red Sox, seguro que oirás cosas desagradables sobre los seguidores de los Yankees. Si empiezas a ir con regularidad a un estadio repleto de gente que comparte tu aversión, es sólo cuestión de tiempo que tu desprecio se intensifique y se calcifique. Una vez que eso ocurre, te sientes motivado para ver lo mejor de tu equipo y lo peor de tu rival. La evidencia muestra que cuando los equipos intentan restar importancia a una rivalidad recordando a los aficionados que es sólo un juego, el resultado es contraproducente. Los hinchas sienten que se está devaluando su identidad y se vuelven más agresivos. Mi primera idea para alterar este patrón vino del espacio exterior.

HIPÓTESIS 1: NO ESTÁN EN UNA LIGA PROPIA

Si alguna vez abandonas el planeta Tierra, probablemente acabarás replanteándote algunos de tus sentimientos hacia otros seres humanos. Un equipo de psicólogos ha estudiado los efectos del espacio exterior en el interior, evaluando los cambios en más de un centenar de astronautas y cosmonautas mediante entrevistas, encuestas y análisis de autobiografías. Al volver del espacio, los astronautas se centran menos en los logros individuales y la felicidad personal, y se preocupan más por el bien colectivo. “Desarrollas una conciencia global instantánea… una intensa insatisfacción con el estado del mundo, y una compulsión por hacer algo al respecto”, reflexionó el astronauta del Apolo 14 Edgar Mitchell. “Desde la Luna, la política internacional parece tan insignificante. Te dan ganas de agarrar a un político por el cuello y arrastrarlo a un cuarto de millón de millas y decirle: ‘Mira eso, hijo de puta’”.

Esta reacción se conoce como efecto de visión general. El astronauta que me lo describió con mayor claridad es el comandante del transbordador espacial Jeff Ashby. Recordó que la primera vez que miró a la Tierra desde el espacio exterior le cambió para siempre:

En la Tierra, los astronautas miran a las estrellas -la mayoría de nosotros somos fanáticos de las estrellas- pero en el espacio, las estrellas se ven igual que en la Tierra. Lo que es muy diferente es el planeta, la perspectiva que te da. La primera vez que vi la Tierra desde el espacio fue a los quince minutos de mi primer vuelo, cuando levanté la vista de mi lista de comprobación y, de repente, estábamos sobre la parte iluminada de la Tierra con las ventanas mirando hacia abajo. Debajo de mí estaba el continente africano, y se movía como se movería una ciudad desde un asiento de avión. Al rodear todo el planeta en noventa minutos, se ve ese fino arco azul de la atmósfera. Al ver lo frágil que es la pequeña capa en la que existe toda la humanidad, puedes ver fácilmente desde el espacio la conexión entre alguien de un lado del planeta y alguien del otro, y no hay fronteras evidentes. Así que parece que sólo existe esta capa común en la que todos existimos.

Cuando consigues ver una vista general de la Tierra desde el espacio exterior, te das cuenta de que compartes una identidad común con todos los seres humanos. Quería crear una versión del efecto de visión general para los aficionados al béisbol.

Hay pruebas de que la identidad común puede tender puentes entre rivales. En un experimento, los psicólogos asignaron al azar a aficionados al fútbol del Manchester United una tarea de escritura breve. A continuación, escenificaron una emergencia en la que un corredor que pasaba por allí resbalaba y caía, gritando de dolor mientras se sujetaba el tobillo. Llevaba la camiseta de su mayor rival, y la pregunta era si se detendrían para ayudarle. Si los aficionados al fútbol se limitaban a escribir sobre por qué amaban a su equipo, sólo el 30% ayudaba. Si habían escrito sobre lo que tenían en común con otros aficionados al fútbol, el 70 por ciento ayudaba.

Cuando Tim y yo intentamos que los seguidores de los Red Sox y los Yankees reflexionaran sobre su identidad común como aficionados al béisbol, no funcionó. No terminaron con una visión más positiva de los demás o una mayor disposición a ayudarse mutuamente fuera de las situaciones de emergencia. La identidad compartida no se mantiene en todas las circunstancias. Si un hincha rival acaba de tener un accidente, pensar en una identidad común puede motivarnos a ayudar. Sin embargo, si no está en peligro o en situación de extrema necesidad, es demasiado fácil descartarlo como un imbécil más, o que no es nuestra responsabilidad. “A ambos nos gusta el béisbol”, comentó un seguidor de los Red Sox. “A los aficionados de los Yankees sólo les gusta el equipo equivocado”. Otro afirmó que su amor compartido por el béisbol no tenía ningún efecto en sus opiniones: “Los Yankees apestan, y sus fans son molestos”.

HIPÓTESIS 2: SENTIMIENTO POR NUESTROS ENEMIGOS

A continuación, me centré en la psicología de la paz. Hace años, el psicólogo pionero y superviviente del Holocausto Herb Kelman se propuso desafiar algunos de los estereotipos que subyacen al conflicto entre Israel y Palestina, enseñando a ambas partes a entenderse y empatizar. Diseñó talleres interactivos de resolución de problemas en los que influyentes líderes israelíes y palestinos hablaban extraoficialmente sobre los caminos hacia la paz. Durante años, se reunieron para compartir sus propias experiencias y perspectivas, abordar las necesidades y temores de los demás y explorar soluciones novedosas al conflicto. Con el tiempo, los talleres no sólo rompieron estereotipos, sino que algunos de los participantes acabaron forjando amistades para toda la vida.

Humanizar a la otra parte debería ser mucho más fácil en los deportes, porque lo que está en juego es menor y el campo de juego está más nivelado. Empecé con otra de las mayores rivalidades del deporte: UNC-Duke. Le pregunté a Shane Battier, que condujo a Duke a un campeonato de baloncesto de la NCAA en 2001, qué tendría que hacer para animar a la UNC. Su respuesta inmediata fue: “Si jugaran contra los talibanes”. No tenía ni idea de que tanta gente fantaseaba con aplastar a los terroristas en su deporte favorito. Me pregunté si humanizar a un estudiante de Duke cambiaría los estereotipos de los estudiantes de la UNC sobre el grupo.

En un experimento con mis colegas Alison Fragale y Karren Knowlton, pedimos a los estudiantes de la UNC que ayudaran a mejorar la solicitud de empleo de un compañero. Si mencionábamos que había ido a Duke en lugar de a la UNC, siempre que tuviera una necesidad económica importante, los participantes dedicaban un tiempo extra a ayudarle. Una vez que sentían empatía por su situación, lo veían como un individuo único que merecía ayuda y les caía mejor. Sin embargo, cuando medimos sus opiniones sobre los estudiantes de Duke en general, los estudiantes de la UNC eran igual de propensos a verlos como sus rivales, a decir que les parecía un cumplido personal si oían a alguien criticar a Duke y a tomárselo como un insulto personal si oían alabar a Duke. Habíamos conseguido cambiar sus actitudes hacia los estudiantes, pero no habíamos conseguido cambiar sus estereotipos sobre el grupo.

Algo parecido ocurrió cuando Tim y yo intentamos humanizar a un aficionado de los Yankees. Hicimos que los seguidores de los Red Sox leyeran una historia escrita por un aficionado al béisbol que había aprendido el juego de niño con su abuelo y tenía buenos recuerdos de cuando jugaba a atrapar la pelota con su madre. Al final del artículo mencionaba que era un seguidor acérrimo de los Yankees. “Creo que esta persona es muy auténtica y es un fanático de los Yankees poco común”, comentó un seguidor de los Red Sox. “Esta persona lo entiende y no es el típico fan de los Yankees”, observó un segundo. “Uf, me gustó mucho este texto hasta que llegué a la parte de que son fanáticos de los Yankees”, se lamentó un tercer aficionado, pero “creo que con esta persona en particular tendría más en común que con el típico y estereotipado fanático de los Yankees. Esta persona está bien”.

Herb Kelman se encontró con el mismo problema con israelíes y palestinos. En los talleres de resolución de problemas, llegaron a confiar en las personas del otro lado de la mesa, pero seguían aferrados a sus estereotipos del grupo.

En un mundo ideal, conocer a cada uno de los miembros del grupo lo humanizará, pero a menudo conocer mejor a una persona sólo la establece como diferente del resto de su grupo . Cuando nos encontramos con miembros del grupo que desafían un estereotipo, nuestro primer instinto no es verlos como ejemplares y replantearnos el estereotipo. Es verlos como excepciones y aferrarnos a nuestras creencias existentes. Así que ese intento también fracasó. Volvemos a la mesa de dibujo.

HIPÓTESIS 3: BESTIAS DE COSTUMBRES

Mi anuncio favorito de todos los tiempos empieza con un primer plano de un hombre y una mujer besándose. Cuando la cámara se aleja, se ve que él lleva una sudadera de los Buckeyes de Ohio State y ella una camiseta de los Wolverines de Michigan. El pie de foto: “Sin el deporte, esto no sería desagradable”.

Como fan de los Wolverines de toda la vida, me criaron para abuchear a los fans de los Buckeyes. Mi tío llenaba su sótano con parafernalia de Michigan, se levantaba los sábados a las 3:00 de la mañana para empezar a preparar las fiestas y conducía una furgoneta con el logotipo de Michigan en el lateral. Cuando volví a mi casa en Michigan para cursar estudios de posgrado y uno de mis compañeros de habitación de la universidad empezó a estudiar medicina en Ohio State, fue natural que predicara la superioridad de mi escuela por teléfono y que persiguiera su inteligencia por texto.

Hace unos años, conocí a una mujer inusualmente amable de unos 70 años que trabaja con supervivientes del Holocausto. El verano pasado, cuando mencionó que había ido a la Universidad de Ohio, mi primera respuesta fue “asco”. Mi siguiente reacción fue de asco hacia mí mismo. ¿A quién le importa dónde estudió hace medio siglo? ¿Cómo me programaron así? De repente, me pareció extraño que alguien odiara a un equipo.

En la antigua Grecia, Plutarco escribió sobre un barco de madera que Teseo navegó desde Creta hasta Atenas. Para preservar el barco, a medida que sus viejos tablones se deterioraban, los atenienses los sustituían por madera nueva. Con el tiempo, se sustituyeron todos los tablones. Parecía el mismo barco, pero ninguna de sus partes era la misma. ¿Seguía siendo el mismo barco? Más tarde, los filósofos añadieron un detalle: si se recogían todos los tablones originales y se formaba un barco , ¿sería el mismo barco?

El barco de Teseo tiene mucho en común con una franquicia deportiva. Si eres de Boston, puede que odies a los Yankees de 1920 por llevarse a Babe Ruth o a los Yankees de 1978 por echar por tierra tus esperanzas en las Series Mundiales. Aunque el equipo actual lleva el mismo nombre, las piezas son diferentes. Los jugadores hace tiempo que se fueron. También los directivos y los entrenadores. El estadio ha sido reemplazado. “En realidad estás alentando la ropa”, bromeó Jerry Seinfeld. “Los aficionados se enamoran de un jugador, pero si se va a otro equipo, lo abuchean. Este es el mismo ser humano con una camiseta diferente; ahora lo odian. ¡Bu! Otra camiseta. Abucheos”.

Creo que es un ritual. Un ritual divertido pero arbitrario, una ceremonia que realizamos por costumbre. Lo imprimimos cuando éramos jóvenes e impresionables, o cuando éramos nuevos en una ciudad y buscábamos el espíritu de cuerpo. Claro que hay momentos en los que la lealtad al equipo es importante en nuestras vidas: nos permite chocar los cinco con conocidos en los bares y abrazar a desconocidos en los desfiles de la victoria. Nos da un sentido de solidaridad. Sin embargo, si se reflexiona sobre ello, odiar al equipo contrario es un accidente de nacimiento. Si hubieras nacido en Nueva York en lugar de Boston, ¿odiarías realmente a los Yankees?

Para nuestro tercer enfoque, Tim y yo reclutamos a aficionados de los Red Sox y los Yankees. Para demostrar su lealtad, tenían que nombrar correctamente a uno de los jugadores de su equipo a partir de una foto y el último año en que su equipo había ganado las Series Mundiales. A continuación, dimos algunos pasos para abrir sus mentes. En primer lugar, para ayudarles a reconocer la complejidad de sus propias creencias, les pedimos que enumeraran tres aspectos positivos y tres negativos de los aficionados del equipo contrario. Ya han visto antes los aspectos negativos más comunes, pero también han sido capaces de presentar algunos aspectos positivos:

LO QUE LES GUSTA A LOS FANS DE LOS RED SOX DE LOS FANS DE LOS YANKEES

LO QUE LES GUSTA A LOS FANS DE LOS YANKEES SOBRE LOS FANS DE LOS RED SOX

A continuación, asignamos al azar a la mitad de ellos para que dieran el paso adicional de reflexionar sobre la arbitrariedad de su animosidad:

Piensa y escribe sobre la antipatía que sienten los aficionados de los Yankees y los de los Medias Rojas por razones bastante arbitrarias. Por ejemplo, si has nacido en una familia de aficionados del equipo rival, es probable que hoy también seas aficionado a ellos.

Para medir su animosidad hacia el rival, les dimos la oportunidad de decidir el grado de picante de la salsa picante que se vendía en el estadio del equipo rival. La historia era que los investigadores de productos de consumo planeaban hacer pruebas de sabor de las salsas picantes en los estadios de béisbol. Las personas que fueron asignadas al azar para reflexionar sobre la arbitrariedad de sus estereotipos seleccionaron una salsa picante menos picante para el estadio del rival. También les dimos la oportunidad de sabotear el rendimiento de un aficionado rival en un examen de matemáticas cronometrado y pagado asignándole problemas más difíciles, y los que consideraron la arbitrariedad de sus estereotipos eligieron preguntas más fáciles para el aficionado rival.

La gente no sólo simpatizaba más con un solo aficionado, sino que cambiaba su opinión sobre el equipo rival en su conjunto. Era menos probable que vieran el fracaso de su rival como su éxito, el éxito de su rival como un insulto personal y las críticas a su rival como un cumplido personal. Y es más probable que apoyen a su equipo rival de formas que normalmente serían impensables: vistiendo las camisetas del equipo rival, sentándose en su banquillo en los partidos, votando por sus jugadores en el Partido de las Estrellas, e incluso apoyando al equipo en las redes sociales. Para algunos aficionados, fue casi como romper un código religioso, pero sus comentarios dejaron claro que se estaban replanteando sus posturas:

Creo que es bastante tonto odiar a alguien sólo por los equipos deportivos que apoya. Pensar en ello me hace reconsiderar lo que siento por algunos seguidores de equipos que me desagradan.

Si alguien me odiara por el equipo que amo, me parecería injusto. Casi como una forma de prejuicio porque me están juzgando basándose en una cosa de mí y me odian por esa razón. Después de sentir estos pensamientos, puede que cambie mi forma de interactuar con los aficionados de los Red Sox.

El equipo al que apoyan no es necesariamente indicativo de quiénes son. Aunque se equivoquen.

Por fin habíamos avanzado. Nuestro siguiente paso fue examinar los ingredientes clave del cambio de opinión de los aficionados. Descubrimos que lo que importaba era pensar en la arbitrariedad de su animosidad, no en las cualidades positivas de su rival. Independientemente de si generaban razones para que les gustara el rival, los aficionados mostraban menos hostilidad cuando reflexionaban sobre lo absurdo de la rivalidad. Saber lo que se siente al no gustar por razones ridículas les ayudó a ver que este conflicto tenía implicaciones reales, que el odio hacia los aficionados rivales no es todo diversión y juegos.

ENTRAR EN UN UNIVERSO PARALELO

Fuera del laboratorio, el desmantelamiento de los estereotipos y la disminución de los prejuicios rara vez se producen de la noche a la mañana. Aunque la gente no esté en guardia desde el principio, no tarda en levantar sus defensas cuando se cuestionan sus actitudes. Para llegar a ellos es necesario algo más que decirles que sus opiniones son arbitrarias. Un paso clave es hacer que piensen de forma contrafactual: ayudarles a considerar lo que creerían si vivieran en una realidad alternativa.

En psicología, el pensamiento contrafáctico implica imaginar cómo las circunstancias de nuestra vida podrían haberse desarrollado de forma diferente. Cuando nos damos cuenta de la facilidad con la que podríamos haber mantenido estereotipos diferentes, podemos estar más dispuestos a actualizar nuestros puntos de vista.* Para activar el pensamiento contrafáctico, puedes hacer a la gente preguntas como ¿Cómo serían tus estereotipos si hubieras nacido negro, hispano, asiático o nativo americano? ¿Qué opiniones tendrías si te hubieras criado en una granja o en una ciudad, o en una cultura del otro lado del mundo? ¿A qué creencias te aferrarías si vivieras en el año 1700?

Ya has aprendido de los campeones del debate y de los negociadores expertos que hacer preguntas a la gente puede motivarles a replantearse sus conclusiones . Lo diferente de este tipo de preguntas contrafactuales es que invitan a la gente a explorar los orígenes de sus propias creencias y a reconsiderar sus posturas hacia otros grupos.

Las personas ganan en humildad cuando reflexionan sobre cómo diferentes circunstancias podrían haberles llevado a creencias diferentes. Podrían llegar a la conclusión de que algunas de sus convicciones pasadas habían sido demasiado simplistas y empezar a cuestionar algunas de sus opiniones negativas. Esa duda puede hacer que sientan más curiosidad por los grupos que han estereotipado, y puede que acaben descubriendo algunos puntos comunes inesperados.

Hace poco, me topé con una oportunidad para fomentar el pensamiento contrafáctico. La fundadora de una startup me pidió que me uniera a una reunión de todos los empleados para compartir ideas sobre cómo entender mejor las personalidades de los demás y las nuestras. Durante nuestra charla virtual, mencionó que era aficionada a la astrología y que la empresa estaba llena de ellos. Me preguntaba si podría hacer ver a algunos de ellos que tenían estereotipos inexactos sobre las personas en función del mes en el que habían nacido. He aquí un extracto de lo que ocurrió:

Yo: Sabes que no tenemos ninguna prueba de que los horóscopos influyan en la personalidad, ¿verdad?

Fundador: Eso es algo tan Capricornio para decir.

Yo: Creo que soy Leo. Me encantaría saber qué pruebas te harían cambiar de opinión.

Fundador: Así que mi pareja ha estado tratando durante el tiempo que hemos estado saliendo. Se ha rendido. No hay nada que pueda convencerme de lo contrario.

Yo: Entonces no estás pensando como un científico. Esto es una religión para ti.

Fundador: Sí, bueno, tal vez un poco.

Yo: ¿Y si hubieras nacido en China en vez de en Estados Unidos? Acaba de salir a la luz una prueba de que si eres virgo en China, te discriminan en la contratación y también en las citas. Estos pobres Virgos son estereotipados como difíciles e intratables.*

Fundador: Así que en Occidente, Adam, esa misma discriminación ocurre con los Escorpio.

Aunque la fundadora empezó resistiéndose a mi argumento, después de considerar cómo podría tener diferentes estereotipos si viviera en China, reconoció un patrón familiar. Había visto a todo un grupo de personas maltratadas como resultado de las posiciones del sol y la luna en el día en que casualmente llegaron al mundo.

Al darse cuenta de lo injusta que era la discriminación basada en los signos del zodiaco, el fundador acabó interviniendo para ayudarme a construir mi caso. Cuando terminamos la conversación, le ofrecí hacer un debate de seguimiento sobre la ciencia de la personalidad. Más de una cuarta parte de la empresa se apuntó a participar. Después, uno de los participantes escribió que “lo que más se llevó de esta charla es la importancia de “desaprender” cosas para evitar ser ignorante”. Al comprender lo arbitrarios que eran sus estereotipos, la gente estaba ahora más abierta a replantearse sus opiniones.

Los psicólogos descubren que muchas de nuestras creencias son tópicos culturales: ampliamente compartidos, pero raramente cuestionados. Si las examinamos más de cerca, a menudo descubrimos que se apoyan en cimientos poco sólidos. Los estereotipos no tienen la integridad estructural de un barco cuidadosamente construido. Son más bien como una torre en el juego de Jenga: se tambalean sobre un pequeño número de bloques, a los que les faltan algunos soportes clave. Para derribarla, a veces basta con darle un empujón. La esperanza es que la gente esté a la altura de las circunstancias y construya nuevas creencias sobre una base más sólida.

¿Puede este enfoque extenderse a divisiones mayores entre las personas? No creo ni por un momento que vaya a resolver el conflicto entre Israel y Palestina o a acabar con el racismo. Sin embargo, creo que es un paso hacia algo más fundamental que simplemente repensar nuestros estereotipos. Podríamos cuestionar la creencia subyacente de que tiene sentido tener opiniones sobre grupos.

Si se consigue que la gente se detenga y reflexione, puede que decida que la propia noción de aplicar estereotipos de grupo a los individuos es absurda. La investigación sugiere que hay más similitudes entre los grupos de las que reconocemos. Y suele haber más variedad dentro de los grupos que entre ellos.

A veces, dejar de lado los estereotipos significa darse cuenta de que muchos miembros de un grupo odiado no son tan terribles después de todo. Y eso es más probable que ocurra cuando nos encontramos cara a cara con ellos. Durante más de medio siglo, los científicos sociales han comprobado los efectos del contacto intergrupal. En un metaanálisis de más de quinientos estudios con más de 250.000 participantes, interactuar con miembros de otro grupo redujo los prejuicios en el 94% de los casos. Aunque la comunicación intergrupal no es una panacea, es una estadística asombrosa. El modo más eficaz de ayudar a la gente a sacar los inestables bloques de Jenga de sus torres de estereotipos es hablar con ellos en persona. Que es precisamente lo que hizo Daryl Davis.

CÓMO UN MÚSICO NEGRO SE ENFRENTA A LOS SUPREMACISTAS BLANCOS

Un día, Daryl conducía su coche con el jefe de una sección del KKK, cuyo título oficial era Cíclope Exaltado. Al poco tiempo, el cíclope compartió sus estereotipos sobre los negros. Decía que eran una especie inferior: tenían un cerebro más pequeño, lo que los hacía poco inteligentes, y una predisposición genética a la violencia. Cuando Daryl señaló que era negro pero que nunca había disparado a nadie ni robado un coche, el cíclope le dijo que su gen criminal debía estar latente. Todavía no había salido.

Daryl decidió vencer al Cíclope en su propio juego. Le retó a a nombrar tres asesinos en serie negros. Cuando el cíclope no pudo nombrar ninguno, Daryl enumeró una larga lista de conocidos asesinos en serie blancos y le dijo al cíclope que él debía ser uno. Cuando el cíclope protestó que nunca había matado a nadie, Daryl volvió su propio argumento contra él y dijo que su gen de asesino en serie debía estar latente.

“Bueno, eso es una estupidez”, contestó el cíclope nervioso. “¡Bueno, duh!” Daryl estuvo de acuerdo. “Tienes razón. Lo que dije de ti fue una estupidez, pero no más que lo que tú dijiste de mí”. El Cíclope se quedó muy tranquilo y cambió de tema. Varios meses después, le dijo a Daryl que aún pensaba en esa conversación. Daryl había plantado una semilla de duda y le había hecho sentir curiosidad por sus propias creencias. El cíclope acabó abandonando el KKK y dando su capucha y su túnica a Daryl.

Es evidente que Daryl es extraordinario, no sólo por su capacidad para librar una guerra unipersonal contra los prejuicios, sino también por su inclinación a hacerlo. Por regla general, son los que tienen más poder los que tienen que replantearse más, tanto porque son más propensos a privilegiar sus propios puntos de vista como porque sus puntos de vista son más propensos a no ser cuestionados. En la mayoría de los casos, los oprimidos y marginados ya han hecho un gran esfuerzo para encajar.

Al haber sido objeto de racismo desde la infancia, Daryl tenía toda una vida de razones legítimas para albergar animosidad hacia los blancos. Aún así, estaba dispuesto a acercarse a los supremacistas blancos con la mente abierta y darles la oportunidad de replantearse sus opiniones. Pero no debería haber sido responsabilidad de Daryl desafiar a los supremacistas blancos y ponerse en riesgo. En un mundo ideal, el cíclope se habría encargado de educar a sus compañeros. Otros antiguos miembros del KKK han dado un paso adelante, trabajando de forma independiente y con Daryl para defender a los oprimidos y reformar las estructuras que producen la opresión en primer lugar.

Mientras trabajamos por el cambio sistémico, Daryl nos insta a no pasar por alto el poder de la conversación. Cuando optamos por no relacionarnos con la gente debido a sus estereotipos o prejuicios, renunciamos a abrir sus mentes. “Vivimos en tiempos de la era espacial, pero todavía hay muchos de que piensan con mentes de la edad de piedra”, reflexiona. “Nuestra ideología tiene que ponerse al día con nuestra tecnología”. Calcula que ha ayudado a más de doscientos supremacistas blancos a replantearse sus creencias y a abandonar el KKK y otros grupos neonazis. Muchos de ellos han pasado a educar a sus familias y amigos. Daryl se apresura a señalar que no ha persuadido directamente a estos hombres para que cambien de opinión. “No he convertido a nadie”, dice. “Les he dado motivos para pensar en su dirección en la vida, y han reflexionado sobre ello, y han pensado: ‘Necesito un camino mejor, y éste es el camino a seguir’”.

Daryl no lo hace predicando ni persiguiendo. Cuando entabla un diálogo con los supremacistas blancos, muchos se sorprenden inicialmente por su consideración. A medida que empiezan a verle como una persona y pasan más tiempo con él, a menudo se encuentran con una identidad común en torno a intereses compartidos en temas como la música. Con el tiempo, les ayuda a ver que se unieron a estos grupos de odio por razones que no eran suyas: era una tradición familiar que se remontaba a varias generaciones, o alguien les había dicho que sus trabajos estaban siendo ocupados por hombres negros. A medida que se dan cuenta de lo poco que saben de verdad sobre otros grupos y de lo superficiales que son los estereotipos, empiezan a recapacitar.

Después de conocer a Daryl, un Mago Imperial no se limitó a dejar el KKK. Cerró el capítulo. Años después, le pidió a Daryl que fuera el padrino de su hija .

CAPÍTULO 7

Susurradores de vacunas e interrogadores suaves

Cómo la escucha adecuada motiva a la gente a cambiar

Es raro el que quiere escuchar lo que no quiere escuchar.

-atribuido a dick cavett

Cuando Marie-Hélène Étienne-Rousseau se puso de parto, rompió a llorar. Era septiembre de 2018 y su bebé no nacía hasta diciembre. Justo antes de la medianoche, llegó Tobie, que pesaba apenas un kilo. Su cuerpo era tan diminuto que su cabeza cabía en la palma de su mano, y Marie-Hélène estaba aterrada de que no sobreviviera. Tobie pasó sólo unos segundos en sus brazos antes de ser trasladado a la unidad de cuidados intensivos neonatales. Necesitaba una mascarilla para respirar y pronto lo llevaron a cirugía para tratar una hemorragia interna. Pasaron meses antes de que se le permitiera volver a casa.

Mientras Tobie seguía en el hospital, Marie-Hélène estaba comprando pañales cuando vio un titular sobre la propagación del sarampión en su provincia de Quebec. No había hecho vacunar a Tobie. Ni siquiera se lo planteó: parecía demasiado frágil. Tampoco había vacunado a sus otros tres hijos; no era la norma en su comunidad. Sus amigos y vecinos daban por sentado que las vacunas eran peligrosas y se contaban historias de terror sobre sus efectos secundarios. Sin embargo, el hecho es que: Quebec ya había tenido dos brotes graves de sarampión en esa década.

Hoy en día, en el mundo desarrollado, el sarampión está aumentando por primera vez en al menos medio siglo, y su tasa de mortalidad es de alrededor de uno de cada mil. En el mundo en desarrollo, se acerca más a una de cada cien. Las estimaciones sugieren que de 2016 a 2018, las muertes por sarampión se dispararon en todo el mundo en un 58%, con más de cien mil víctimas. Estas muertes podrían haberse evitado con la vacuna, que ha salvado aproximadamente 20 millones de vidas en las últimas dos décadas. Aunque los epidemiólogos recomiendan dos dosis de la vacuna contra el sarampión y una tasa de inmunización mínima del 95%, en todo el mundo sólo el 85% de las personas recibe la primera dosis y sólo el 67% continúa con la segunda. Muchos de los que se saltan la vacuna simplemente no creen en la ciencia.

Los funcionarios del gobierno han intentado perseguir el problema, algunos advirtiendo que los no vacunados podrían ser multados con hasta mil dólares y condenados a la cárcel por hasta seis meses. Muchas escuelas cerraron sus puertas a los niños no vacunados, y un condado llegó a prohibirles la entrada a lugares públicos cerrados. Cuando estas medidas no resolvieron el problema, los funcionarios públicos recurrieron a la predicación. Ya que la gente tenía temores infundados sobre las vacunas, era hora de educarla con una dosis de verdad.

Los resultados fueron a menudo decepcionantes. En un par de experimentos realizados en Alemania, que presentaba a la gente la investigación sobre la seguridad de las vacunas fue contraproducente: acabaron viendo las vacunas como algo más arriesgado. Del mismo modo, cuando los estadounidenses leían relatos sobre los peligros del sarampión, veían fotos de niños que lo padecían o se enteraban de un bebé que estuvo a punto de morir por su causa, su interés por la vacunación no aumentaba en absoluto. Y cuando se les informó de que no había pruebas de que la vacuna contra el sarampión causara autismo, los que ya estaban preocupados se interesaron menos por la vacunación. Parecía que ningún argumento lógico o explicación basada en datos podía hacer tambalear su convicción de que las vacunas eran inseguras.

Se trata de un problema común en la persuasión: lo que no nos convence puede fortalecer nuestras creencias. Al igual que una vacuna inocula nuestro sistema inmunitario físico contra un virus, el acto de resistencia fortalece nuestro sistema inmunitario psicológico. Refutar un punto de vista produce anticuerpos contra futuros intentos de influencia. Nos volvemos más seguros de nuestras opiniones y menos curiosos ante los puntos de vista alternativos. Los contraargumentos ya no nos sorprenden ni nos dejan perplejos: tenemos preparadas nuestras refutaciones.

Marie-Hélène Étienne-Rousseau había pasado por ese camino. Las visitas al médico con sus hijos mayores seguían un guión conocido. El médico ensalzaba los beneficios de las vacunas, le advertía de los riesgos de rechazarlas y se ceñía a mensajes genéricos en lugar de responder a sus preguntas particulares. Toda la experiencia apestaba a condescendencia. Marie-Hélène se sintió atacada, “como si me acusara de querer que mis hijos enfermaran. Como si fuera una mala madre”.

Cuando el pequeño Tobie recibió el visto bueno para salir después de cinco meses en el hospital, todavía era extremadamente vulnerable. Las enfermeras sabían que era su última oportunidad para vacunarlo, así que llamaron a un susurrador de vacunas, un médico local con un enfoque radical para ayudar a los padres jóvenes a reconsiderar su resistencia a las inmunizaciones. No predicaba a los padres ni los perseguía. No se puso en plan político. Se puso su sombrero de científico y los entrevistó.

Calvin & Hobbes © 1993 Watterson. Reimpreso con permiso de andrews mcmeel syndication. Todos los derechos reservados.

MOTIVAR A TRAVÉS DE LA ENTREVISTA

A principios de la década de 1980, un psicólogo clínico llamado Bill Miller ( ) estaba preocupado por la actitud de su campo hacia las personas con adicciones. Era habitual que los terapeutas y consejeros acusaran a sus clientes adictos de ser mentirosos patológicos que vivían en la negación. Eso no se correspondía con lo que Miller veía de cerca en su propio trabajo tratando a personas con problemas de alcohol, donde los sermones y las acusaciones solían ser un bumerán. “La gente que bebe demasiado suele ser consciente de ello”, me dijo Miller. “Si tratas de convencerles de que beben demasiado o de que tienen que cambiar, provocas resistencia y es menos probable que cambien”.

En lugar de atacar o degradar a sus clientes, Miller empezó a hacerles preguntas y a escuchar sus respuestas. Poco después, publicó un artículo sobre su filosofía, que llegó a manos de Stephen Rollnick, un joven enfermero en prácticas que trabajaba en el tratamiento de adicciones. Unos años más tarde, ambos se encontraron por casualidad en Australia y se dieron cuenta de que lo que estaban explorando era mucho más que un nuevo enfoque del tratamiento. Era una forma totalmente diferente de ayudar a las personas a cambiar.

Juntos, desarrollaron los principios básicos de una práctica llamada entrevista motivacional en . La premisa central es que rara vez podemos motivar a otra persona para que cambie. Es mejor ayudarles a encontrar su propia motivación para cambiar.

Supongamos que eres un estudiante de Hogwarts y te preocupa que tu tío sea un fanático de Voldemort. Una entrevista de motivación podría ser así:

A ti: Me encantaría entender mejor sus sentimientos sobre El que no debe ser nombrado.

Tío: Bueno, es el mago más poderoso que existe. Además, sus seguidores me prometieron un título elegante.

A ti: Interesante. ¿Hay algo que no te guste de él?

Tío: Hmm. No me entusiasma tanto asesinato.

A ti: Bueno, nadie es perfecto.

Tío: Sí, pero la matanza es muy mala.

A ti: Parece que tienes algunas reservas sobre Voldemort. ¿Qué te ha impedido abandonarlo?

Tío: Me temo que podría dirigir el asesinato hacia mí.

A ti: Es un miedo razonable. Yo también lo he sentido. Tengo curiosidad: ¿hay algún principio que te importe tanto como para estar dispuesto a correr ese riesgo?

La entrevista motivacional comienza con una actitud de humildad y curiosidad. No sabemos qué puede motivar a otra persona a cambiar, pero estamos realmente deseosos de averiguarlo. El objetivo no es decirle a la gente lo que tiene que hacer, sino ayudarle a salir de los ciclos de exceso de confianza y a ver nuevas posibilidades. Nuestro papel es sostener un espejo para que puedan verse a sí mismos con más claridad, y luego capacitarlos para examinar sus creencias y comportamientos*.* Eso puede activar un ciclo de replanteamiento, en el que las personas abordan sus propios puntos de vista de forma más científica. Desarrollan más humildad sobre sus conocimientos, dudas sobre sus convicciones y curiosidad por puntos de vista alternativos.

El proceso de la entrevista motivacional implica tres técnicas clave:

• Hacer preguntas abiertas
• Participar en la escucha reflexiva
• Afirmar el deseo y la capacidad de cambio de la persona

Mientras Marie-Hélène se preparaba para llevar a Tobie a casa, el susurrador de vacunas al que llamaron las enfermeras era un neonatólogo e investigador llamado Arnaud Gagneur. Su especialidad era aplicar las técnicas de la entrevista motivacional a las conversaciones sobre la vacunación. Cuando Arnaud se sentó con Marie-Hélène, no la juzgó por no vacunar a sus hijos, ni le ordenó que cambiara. Era como un científico o “un Sócrates menos abrasivo”, como lo describió el periodista Eric Boodman al informar sobre su encuentro.

Arnaud le dijo a Marie-Hélène que tenía miedo de lo que pudiera pasar si Tobie se contagiaba de sarampión, pero que aceptaba su decisión y quería entenderla mejor. Durante más de una hora, le hizo preguntas abiertas sobre cómo había tomado la decisión de no vacunar. Escuchó atentamente sus respuestas, reconociendo que el mundo está lleno de información confusa sobre la seguridad de las vacunas. Al final de la conversación, Arnaud le recordó a Marie-Hélène que era libre de decidir si se vacunaba o no, y que él confiaba en su capacidad e intenciones.

Antes de salir del hospital, Marie-Hélène hizo vacunar a Tobie. Un punto de inflexión clave, recuerda, fue cuando Arnaud “me dijo que, tanto si decidía vacunar como si no, respetaba mi decisión como alguien que quería lo mejor para mis hijos. Sólo esa frase, para mí, valía todo el oro del mundo”.

Marie-Hélène no sólo permitió que se vacunara a Tobie, sino que hizo que una enfermera de la sanidad pública vacunara a sus hermanos mayores en casa. Incluso le pidió a Arnaud que hablara con su cuñada sobre la vacunación de sus hijos. Dijo que su decisión era lo suficientemente inusual en su comunidad antivacunas como para que “fuera como hacer estallar una bomba”.

Marie-Hélène Étienne-Rousseau es uno de los muchos padres que han sufrido una conversión como ésta. Los susurradores de vacunas no sólo ayudan a la gente a cambiar sus creencias; también les ayudan a cambiar sus comportamientos. En el primer estudio de Arnaud, con madres en la sala de maternidad después del parto, el 72% dijo que pensaba vacunar a sus hijos; después de una sesión de entrevista motivacional con un consejero de vacunas, el 87% estaba de acuerdo. En el siguiente experimento de Arnaud, si las madres asistían a una sesión de entrevista motivacional, los niños tenían un 9 por ciento más de probabilidades de estar completamente vacunados en dos años después. Si esto parece un efecto pequeño, recuerde que fue el resultado de una sola conversación en la sala de maternidad, y fue suficiente para cambiar el comportamiento hasta veinticuatro meses después. Pronto el Ministerio de Sanidad invirtió millones de dólares en el programa de entrevistas motivacionales de Arnaud, con un plan para enviar susurradores de vacunas a las salas de maternidad de todos los hospitales de Quebec.

Hoy en día, la entrevista motivacional es utilizada en todo el mundo por decenas de miles de profesionales: hay formadores registrados en toda América y en muchas partes de Europa, y se ofrecen cursos para desarrollar las habilidades necesarias en lugares tan lejanos como Argentina, Malasia y Sudáfrica. La entrevista motivacional ha sido objeto de más de mil ensayos controlados; una bibliografía que simplemente los enumera ocupa sesenta y siete páginas. Los profesionales de la salud la han utilizado eficazmente para ayudar a las personas a dejar de fumar, abusar de las drogas y el alcohol, apostar y tener relaciones sexuales sin protección, así como para mejorar sus dietas y hábitos de ejercicio, superar los trastornos alimentarios, y perder peso. También ha sido aplicada con éxito por entrenadores para crear agallas en los jugadores de fútbol profesionales, profesores para animar a los estudiantes a dormir toda la noche, consultores para preparar a los equipos para el cambio organizativo, trabajadores de la salud pública para animar a la gente a desinfectar el agua en Zambia, y activistas medioambientales para ayudar a la gente a hacer algo sobre el cambio climático. Técnicas similares han abierto las mentes de votantes con prejuicios, y cuando los mediadores de conflictos ayudan a padres separados a resolver disputas sobre sus hijos, la entrevista motivacional tiene el doble de probabilidades de resultar en un acuerdo completo que la mediación estándar.

En general, la entrevista motivacional tiene un efecto estadística y clínicamente significativo sobre el cambio de conducta en aproximadamente tres de cada cuatro estudios, y los psicólogos y médicos que la utilizan tienen una tasa de éxito de cuatro de cada cinco. No hay muchas teorías prácticas en las ciencias del comportamiento con un conjunto de pruebas tan sólido.

La entrevista motivacional no se limita a los entornos profesionales, sino que es relevante para las decisiones e interacciones cotidianas. Un día una amiga me llamó a para pedirme consejo sobre si debía volver con su ex. A mí me gustaba la idea, pero no creía que me correspondiera decirle lo que tenía que hacer. En lugar de darle mi opinión, le pedí que analizara los pros y los contras y que me dijera cómo los comparaba con lo que quería en una pareja. Acabó convenciéndose a sí misma para reanudar la relación. La conversación fue mágica, porque no intenté persuadirla ni le di ningún consejo.*

Cuando la gente ignora un consejo, no siempre es porque no esté de acuerdo con él. A veces se resisten a la sensación de presión y de que alguien controla su decisión. Para proteger su libertad, en lugar de dar órdenes u ofrecer recomendaciones, un entrevistador motivacional podría decir algo parecido a “Aquí hay algunas cosas que me han ayudado; ¿crees que alguna de ellas podría funcionar para ti?”.

Ya has visto que hacer preguntas puede ayudar a la autoconvencimiento. La entrevista motivacional va un paso más allá, guiando a los demás hacia el autodescubrimiento. Ya lo viste en acción cuando Daryl Davis preguntó a los miembros del KKK cómo podían odiarle cuando ni siquiera le conocían, y ahora quiero desgranar las técnicas pertinentes en profundidad. Cuando intentamos convencer a la gente de que recapacite, nuestro primer instinto suele ser empezar a hablar. Sin embargo, la forma más eficaz de ayudar a los demás a abrir su mente suele ser escuchar.

MÁS ALLÁ DE LA CLÍNICA

Hace años recibí una llamada pidiendo ayuda de una empresa de biotecnología. El director general, Jeff, era un científico de formación; le gustaba tener todos los datos necesarios antes de tomar una decisión. Después de más de un año y medio al frente de la empresa, todavía no había desplegado una visión para la compañía, y ésta corría el riesgo de fracasar. Un trío de consultores intentó convencerle de que ofreciera alguna dirección, y los despidió a todos. Antes de que la jefa de RRHH tirara la toalla, lanzó un pase de Avemaría y se puso en contacto con un académico. Era el momento perfecto para una entrevista de motivación: Jeff parecía reacio al cambio, y yo no tenía ni idea de por qué. Cuando nos reunimos, decidí ver si podía ayudarle a encontrar su motivación para cambiar. He aquí los momentos cruciales de nuestra conversación:

Yo: Me gusta mucho ser el tipo que se contrata después de que despidan a tres consultores. Me encantaría escuchar cómo la han fastidiado.

Jeff: El primer consultor me dio respuestas en lugar de hacer preguntas. Eso era arrogante: ¿cómo podía resolver un problema antes de haberse tomado el tiempo de entenderlo? Los dos siguientes hicieron un mejor trabajo aprendiendo de mí, pero aún así terminaron tratando de decirme cómo hacer mi trabajo.

Yo: Entonces, ¿por qué te has molestado en traer a otro forastero?

Jeff: Estoy buscando algunas ideas nuevas sobre el liderazgo.

Yo: No soy quién para decirte cómo liderar. ¿Qué significa para ti el liderazgo?

Jeff: Tomar decisiones sistémicas, tener una estrategia bien pensada.

Yo: ¿Hay algún líder que admire por esas cualidades?

Abraham Lincoln, Martin Luther King Jr. y Steve Jobs.

Ese fue un punto de inflexión. En la entrevista motivacional, hay una distinción entre hablar de mantenimiento y hablar de cambio. El discurso de mantenimiento es un comentario sobre el mantenimiento del statu quo. Hablar de cambio es referirse al deseo, la capacidad, la necesidad o el compromiso de hacer ajustes. Al contemplar un cambio, muchas personas son ambivalentes: tienen algunas razones para considerarlo, pero también algunas razones para mantener el rumbo. Miller y Rollnick sugieren que se pregunte y se escuche lo que se dice sobre el cambio, y luego se planteen algunas preguntas sobre por qué y cómo podrían cambiar.

Digamos que tienes una amiga que menciona su deseo de dejar de fumar. Podrías responder preguntándole por qué está considerando dejar de fumar. Si dice que se lo ha recomendado un médico, puede seguir preguntando por sus propias motivaciones: ¿qué le parece la idea? Si ofrece una razón por la que está decidida a dejarlo, puedes preguntarle cuál podría ser su primer paso para dejarlo. “La charla sobre el cambio es un hilo de oro”, dice la psicóloga clínica Theresa Moyers. “Lo que tienes que hacer es coger ese hilo y tirar de él”. Así que eso es lo que hice con Jeff.

Yo: ¿Qué es lo que más aprecia de los líderes que ha nombrado?

Jeff: Todos ellos tenían visiones vívidas. Inspiraron a la gente a lograr cosas extraordinarias.

Yo: Interesante. Si Steve Jobs estuviera en tu lugar ahora mismo, ¿qué crees que haría?

Jeff: Probablemente haría que su equipo de liderazgo se entusiasmara con una idea audaz y creara un campo de distorsión de la realidad para que pareciera posible. Quizá yo también debería hacer eso.

Unas semanas más tarde, Jeff se presentó en una reunión de ejecutivos para pronunciar su primer discurso sobre la visión. Cuando me enteré, estaba radiante de orgullo: Había vencido a mi matón lógico interior y le había llevado a encontrar su propia motivación.

Desgraciadamente, la junta directiva acabó cerrando la empresa de todos modos.

El discurso de Jeff no tuvo éxito. Repasó a trompicones las notas en una servilleta y no despertó el entusiasmo por la dirección de la empresa. Había pasado por alto un paso clave: ayudarle a pensar en cómo ejecutar el cambio con eficacia.

Hay una cuarta técnica de la entrevista motivacional, que suele recomendarse para el final de una conversación y para los puntos de transición: resumir. La idea es explicar tu comprensión de los motivos de cambio de los demás, comprobar si has pasado por alto o has tergiversado algo, e indagar sobre sus planes y posibles pasos siguientes.

El objetivo no es ser un líder o un seguidor, sino un guía. Miller y Rollnick lo comparan con la contratación de un guía turístico en un país extranjero: no queremos que nos dé órdenes, pero tampoco queremos que nos siga. Estaba tan emocionada de que Jeff hubiera decidido compartir su visión que no hice ninguna pregunta sobre lo que era, ni sobre cómo lo presentaría. Había trabajado con él para replantear si debía dar un discurso y cuándo, pero no lo que contenía.

Si pudiera volver atrás, le preguntaría a Jeff cómo pensaba transmitir su mensaje y cómo pensaba que lo recibiría su equipo. Un buen guía no se limita a ayudar a las personas a cambiar sus creencias o comportamientos. Nuestro trabajo no ha terminado hasta que les hemos ayudado a alcanzar sus objetivos.

Parte de la belleza de la entrevista motivacional es que genera más apertura en ambas direcciones. Escuchar puede animar a los demás a reconsiderar su postura hacia nosotros, pero también nos da información que puede llevarnos a cuestionar nuestras propias opiniones sobre ellos. Si nos tomamos en serio las prácticas de la entrevista motivacional, puede que seamos nosotros los que recapacitemos.

No es difícil entender cómo la entrevista motivacional puede ser eficaz para consultores, médicos, terapeutas, profesores y entrenadores. Cuando la gente ha buscado nuestra ayuda -o ha aceptado que es nuestro trabajo ayudar- estamos en condiciones de ganarnos su confianza. Sin embargo, todos nos enfrentamos a situaciones en las que tenemos la tentación de dirigir a la gente en la dirección que preferimos. Los padres y mentores suelen creer que saben lo que es mejor para sus hijos y protegidos. Los vendedores, los recaudadores de fondos y los empresarios tienen un gran interés en conseguir el sí.

Los pioneros de la entrevista motivacional, Miller y Rollnick, llevan tiempo advirtiendo de que la técnica no debe utilizarse de forma manipuladora. Los psicólogos han descubierto que cuando las personas detectan un intento de influencia, tienen sofisticados mecanismos de defensa. En el momento en que la gente siente que estamos tratando de persuadirla, nuestro comportamiento adquiere un significado diferente. Una pregunta directa se percibe como una táctica política, una declaración de escucha reflexiva se percibe como una maniobra de fiscalía, una afirmación de su capacidad de cambio suena como el proselitismo de un predicador.

La entrevista motivacional requiere un deseo genuino de ayudar a la gente a alcanzar sus objetivos. Jeff y yo queríamos que su empresa tuviera éxito. Marie-Hélène y Arnaud querían que Tobie estuviera sano. Si sus objetivos no parecen estar alineados, ¿cómo se puede ayudar a la gente a cambiar de opinión?

EL ARTE DE LA ESCUCHA INFLUYENTE

Betty Bigombe ya había caminado ocho millas a través de la selva, y todavía no había señales de vida. No le resultaban extrañas las largas caminatas: mientras crecía en el norte de Uganda, caminaba seis kilómetros para ir a la escuela. Subsistía con una comida al día en una granja comunal donde su tío tenía ocho esposas. Ahora había llegado hasta el Parlamento ugandés, y se enfrentaba a un reto que ninguno de sus colegas se atrevería a afrontar: intentar hacer la paz con un señor de la guerra.

Joseph Kony era el líder del Ejército de Resistencia del Señor. Él y su grupo rebelde acabarían siendo responsables de asesinar a más de cien mil personas, secuestrar a más de treinta mil niños y desplazar a más de dos millones de ugandeses. A principios de la década de 1990, Betty convenció al presidente ugandés para que la enviara a ver si podía detener la violencia.

Cuando Betty finalmente se puso en contacto con los rebeldes tras meses de esfuerzos en , éstos se sintieron insultados ante la perspectiva de negociar con una mujer. Sin embargo, Betty negoció hasta conseguir el permiso para reunirse con el propio Kony. Pronto se refirió a ella como Mami, e incluso aceptó salir de la selva para iniciar las conversaciones de paz. Aunque el esfuerzo de paz no tuvo éxito, abrir la mente de Kony a la conversación fue un logro notable en sí mismo.* Por sus esfuerzos para acabar con la violencia, Betty fue nombrada Mujer del Año en Uganda. Cuando hablé con ella recientemente, le pregunté cómo había conseguido llegar a Kony y a su gente. La clave, me explicó, no era persuadir, ni siquiera engatusar, sino escuchar.

Escuchar bien es más que una cuestión de hablar menos. Es un conjunto de habilidades para preguntar y responder. Empieza por mostrar más interés por los intereses de los demás en lugar de intentar juzgar su situación o demostrar la nuestra. Todos podemos mejorar a la hora de plantear “preguntas verdaderamente curiosas que no tengan la agenda oculta de arreglar, salvar, aconsejar, convencer o corregir”, escribe la periodista Kate Murphy, y ayudar a “facilitar la expresión clara de los pensamientos de otra persona" .

Cuando intentamos que la gente cambie, puede ser una tarea difícil. Aunque tengamos las mejores intenciones, podemos caer fácilmente en el modo de un predicador encaramado a un púlpito, un fiscal haciendo un alegato final o un político dando un discurso de campaña. Todos somos vulnerables al “reflejo de enderezamiento”, como lo describen Miller y Rollnick: el deseo de solucionar problemas y ofrecer respuestas. Un entrevistador motivador hábil se resiste al reflejo de enderezamiento: aunque la gente quiere que un médico le arregle los huesos rotos, cuando se trata de los problemas de su cabeza, a menudo quieren compasión en lugar de soluciones.

Eso es lo que Betty Bigombe se propuso hacer en Uganda. Comenzó a viajar por las zonas rurales para visitar los campamentos de desplazados internos. Pensó que algunos podrían tener parientes en el ejército de Joseph Kony y podrían saber algo de su paradero. Aunque no había recibido formación en materia de entrevistas motivacionales, comprendió intuitivamente la filosofía. En cada campamento, anunció a la gente que no estaba allí para darles lecciones, sino para escucharlos.

Su curiosidad y su confiada humildad pillaron por sorpresa a los ugandeses. Otros pacificadores habían llegado ordenándoles que dejaran de luchar. Habían predicado sobre sus propios planes para la resolución de conflictos y perseguido los esfuerzos pasados que fracasaron. Ahora Betty, política de profesión, no les decía qué hacer. Se limitó a sentarse pacientemente durante horas frente a la hoguera, tomando notas y entrando de vez en cuando para hacer preguntas. “Si quieren insultarme, siéntanse libres de hacerlo”, dijo. “Si quieren que me vaya, lo haré”.

Para demostrar su compromiso con la paz, Betty permaneció en los campamentos a pesar de que carecían de alimentos suficientes y de un saneamiento adecuado. Invitó a la gente a exponer sus quejas y a sugerir medidas correctivas. Le dijeron que era raro y refrescante que una persona de fuera les diera la oportunidad de compartir sus opiniones. Ella les permitió generar sus propias soluciones, lo que les dio un sentido de propiedad. Acabaron llamándola Megu, que se traduce literalmente como “madre” y es también un término cariñoso para los ancianos. La concesión de este honorífico fue especialmente llamativa porque Betty representaba al gobierno, que era visto como el opresor en muchos de los campamentos. No pasó mucho tiempo antes de que la gente se ofreciera a presentarla a los coordinadores y comandantes del ejército guerrillero de Joseph Kony. Como reflexiona Betty, “hasta el diablo agradece que se le escuche”.

En una serie de experimentos, interactuar con un oyente empático, sin prejuicios y atento hizo que las personas se sintieran menos ansiosas y a la defensiva. Se sintieron menos presionados para evitar las contradicciones en su pensamiento, lo que les animó a explorar sus opiniones más profundamente, reconocer más matices en ellas y compartirlas más abiertamente. Estos beneficios de la escucha no se limitan a las interacciones individuales, sino que también pueden surgir en grupos. En experimentos llevados a cabo en organizaciones gubernamentales, empresas tecnológicas y escuelas, las actitudes de las personas de se volvieron más complejas y menos extremas después de sentarse en un círculo de escucha, donde una persona a la vez sostenía un bastón para hablar y todos los demás escuchaban atentamente. Los psicólogos recomiendan practicar esta habilidad sentándose con personas a las que a veces nos cuesta entender. La idea es decirles que estamos trabajando para ser mejores oyentes, que nos gustaría escuchar sus pensamientos y que escucharemos durante unos minutos antes de responder.

Muchos comunicadores tratan de parecer inteligentes. Los grandes oyentes están más interesados en hacer que su público se sienta inteligente. Ayudan a la gente a acercarse a sus propios puntos de vista con más humildad, duda y curiosidad. Cuando la gente tiene la oportunidad de expresarse en voz alta, suele descubrir nuevos pensamientos. Como dijo el escritor E. M. Forster: “¿Cómo puedo saber lo que pienso hasta que vea lo que digo?”. Esa comprensión hizo de Forster un oyente inusualmente dedicado. En palabras de un biógrafo, “Hablar con él era dejarse seducir por un carisma inverso, una sensación de ser escuchado con tal intensidad que tenías que ser tu más honesto, agudo y mejor yo”.

Carisma inverso. Qué maravillosa frase para captar la cualidad magnética de un gran oyente. Piense en lo poco frecuente que es ese tipo de escucha. Entre los directivos de calificados como los peores oyentes por sus empleados, el 94% de ellos se evaluaron a sí mismos como buenos o muy buenos oyentes. Dunning y Kruger podrían tener algo que decir al respecto. En una encuesta, un tercio de las mujeres dijo a que sus mascotas escuchaban mejor que sus parejas. Tal vez no fueran sólo mis hijos los que querían un gato. Es habitual que los médicos de interrumpan a sus pacientes en 11 segundos, a pesar de que éstos sólo necesitan 29 segundos para describir sus síntomas. Sin embargo, en Quebec, Marie-Hélène experimentó algo muy diferente.

Cuando Marie-Hélène explicó que estaba preocupada por el autismo y los efectos de la administración simultánea de múltiples vacunas, Arnaud no la bombardeó con un aluvión de datos científicos. Le preguntó cuáles eran sus fuentes. Como muchos padres, dijo que había leído sobre las vacunas en Internet, pero que no recordaba dónde. Coincidió en que, en un mar de afirmaciones contradictorias, es difícil hacerse una idea clara de si la inmunización es segura.

Al final, cuando comprendió las creencias de Marie-Hélène, Arnaud le preguntó si podía compartir alguna información sobre las vacunas basada en su propia experiencia. “Inicié un diálogo”, me dijo. “El objetivo era construir una relación de confianza. Si presentas información sin permiso, nadie te escuchará”. Arnaud pudo abordar sus temores e ideas erróneas explicando que la vacuna del sarampión es un virus vivo debilitado, por lo que los síntomas suelen ser mínimos, y que no hay pruebas de que aumente el autismo u otros síndromes. No estaba dando una conferencia; estaba entablando un debate. Las preguntas de Marie-Hélène guiaban las pruebas que él compartía, y juntos reconstruían sus conocimientos. En todo momento, Arnaud evitó presionarla. Incluso después de hablar de la ciencia, concluyó la conversación diciéndole que la dejaría pensar en ello, afirmando su libertad para tomar una decisión.

En 2020, durante la peor tormenta de nieve del invierno, un matrimonio condujo una hora y media para visitar a Arnaud. No habían vacunado a ninguno de sus hijos, pero tras cuarenta y cinco minutos de conversación con él, decidieron vacunar a los cuatro. La pareja vivía en el pueblo de Marie-Hélène, y ver a otros niños vacunados allí despertó la curiosidad de la madre para buscar más información.

El poder de la escucha no reside sólo en dar a la gente el espacio para reflexionar sobre sus puntos de vista. Es una muestra de respeto y una expresión de atención. Cuando Arnaud se tomó el tiempo de comprender las preocupaciones de Marie-Hélène en lugar de desestimarlas, estaba mostrando un sincero interés por su bienestar y el de su hijo. Cuando Betty Bigombe se quedó con los ugandeses desplazados en sus campamentos y les pidió que expusieran sus quejas, estaba demostrando que lo que tenían que decir le importaba. Escuchar es una forma de ofrecer a los demás nuestro regalo más escaso y precioso: nuestra atención. Una vez que hemos demostrado en que nos importan ellos y sus objetivos, están más dispuestos a escucharnos.

Si podemos convencer a una madre de que vacune a sus hijos vulnerables -o a un señor de la guerra de que considere la posibilidad de entablar conversaciones de paz- es fácil llegar a la conclusión de que el fin justifica cualquier medio necesario. Pero conviene recordar que los medios son una medida de nuestro carácter. Cuando conseguimos que alguien cambie de opinión, no sólo debemos preguntarnos si estamos orgullosos de lo que hemos conseguido. También deberíamos preguntarnos si estamos orgullosos de cómo lo hemos conseguido.

PARTE III

Repensar colectivamente

Creación de comunidades de estudiantes de por vida

CAPÍTULO 8

Conversaciones cargadas

Despolarizar nuestros debates divididos

Cuando el conflicto es un cliché, la complejidad es una noticia de última hora.

-amanda ripley

¿Desea tener una discusión emocionalmente tensa sobre el aborto? ¿Qué tal la inmigración, la pena de muerte o el cambio climático? Si crees que puedes soportarlo, dirígete a la segunda planta de un edificio de ladrillo en el campus de la Universidad de Columbia en Nueva York. Es la sede del Laboratorio de Conversaciones Difíciles .

Si eres lo suficientemente valiente como para visitarlo, se te emparejará con un desconocido que esté en total desacuerdo con tus opiniones sobre un tema controvertido. Tendrán sólo veinte minutos para discutir el tema, y luego ambos tendrán que decidir si se han alineado lo suficiente como para escribir y firmar una declaración conjunta sobre sus puntos de vista compartidos en torno a las leyes sobre el aborto. Si lo consiguen -lo que no es poco- su declaración se publicará en un foro público.

Durante dos décadas, el psicólogo que dirige el laboratorio, Peter T. Coleman, ha reunido a personas para que hablen de temas polarizantes. Su misión es hacer ingeniería inversa de las conversaciones exitosas y luego experimentar con recetas para hacer más de ellas.

Para que te pongas en situación antes de empezar la conversación sobre el aborto, Peter os da a ti y al desconocido un artículo de prensa sobre otro tema que causa división: el control de las armas. Lo que no sabes es que hay diferentes versiones del artículo sobre el control de las armas, y que la que leas va a tener un gran impacto en que lleguéis a la misma página sobre el aborto.

Si el artículo sobre el control de las armas cubre ambos lados de la cuestión, presentando un argumento equilibrado tanto a favor de los derechos de las armas como de la legislación sobre las mismas, tú y tu adversario tenéis una buena oportunidad de llegar a un consenso sobre el aborto. En uno de los experimentos de Peter, después de leer un artículo de “ambos lados”, el 46% de las parejas fueron capaces de encontrar suficiente terreno común para redactar y firmar una declaración juntos. Es un resultado notable.

Pero Peter hizo algo mucho más impresionante. Asignó al azar a algunas parejas para que leyeran otra versión del mismo artículo, lo que llevó al 100% de ellas a generar y firmar una declaración conjunta sobre las leyes del aborto.

Esa versión del artículo contenía la misma información pero la presentaba de forma diferente. En lugar de describir la cuestión como un desacuerdo en blanco y negro entre dos bandos, el artículo enmarcaba el debate como un problema complejo con muchos matices de gris, que representaba varios puntos de vista diferentes.

A principios del siglo pasado, la gran esperanza de Internet era que nos expondría a diferentes puntos de vista. Pero a medida que la red acogía a unos cuantos miles de millones de voces y puntos de vista nuevos en la conversación, también se convirtió en un arma de desinformación y descredito. En las elecciones de 2016, cuando el problema de la polarización política se hizo más extremo y más visible, la solución me pareció obvia. Teníamos que reventar las burbujas de los filtros en nuestros canales de noticias y destruir las cámaras de eco en nuestras redes. Si pudiéramos mostrar a la gente el otro lado de un asunto, abrirían sus mentes y se informarían más. La investigación de Peter pone en tela de juicio esa suposición.

Ahora sabemos que en cuestiones complicadas no basta con ver las opiniones de la otra parte. Las plataformas de las redes sociales nos han expuesto a ellas, pero no nos han hecho cambiar de opinión. Saber que existe otra parte no es suficiente para que los predicadores duden de si están en el lado correcto de la moral, los fiscales se pregunten si están en el lado correcto del caso o los políticos se pregunten si están en el lado correcto de la historia. Escuchar una opinión contraria no te motiva necesariamente a replantearte tu propia postura, sino que te hace más fácil mantener tus armas (o tus prohibiciones de armas). Presentar dos extremos no es la solución; es parte del problema de la polarización.

Los psicólogos tienen un nombre para esto: sesgo binario. Se trata de una tendencia humana básica a buscar la claridad y el cierre mediante simplificando un continuo complejo en dos categorías. Parafraseando a el humorista Robert Benchley, hay dos tipos de personas: las que dividen el mundo en dos tipos de personas y las que no lo hacen.

Un antídoto para esta tendencia es la complejización: mostrar la variedad de perspectivas sobre un tema determinado. Puede que creamos que estamos avanzando si discutimos los temas candentes como las dos caras de una moneda, pero en realidad la gente está más dispuesta a recapacitar si presentamos estos temas a través de las múltiples lentes de un prisma. Tomando prestada una frase de Walt Whitman en , se necesita una multitud de puntos de vista para ayudar a la gente a darse cuenta de que ellos también contienen multitudes.

Una dosis de complejidad puede interrumpir los ciclos de exceso de confianza y estimular los ciclos de replanteamiento. Nos da más humildad sobre nuestros conocimientos y más dudas sobre nuestras opiniones, y puede hacernos sentir lo suficientemente curiosos como para descubrir información que nos faltaba. En el experimento de Peter, todo lo que se necesitó fue enmarcar el control de armas no como una cuestión con sólo dos posiciones extremas, sino como una que implica muchos dilemas interrelacionados. Como describe la periodista Amanda Ripley, el artículo sobre el control de armas “se leía menos como la declaración inicial de un abogado y más como las notas de campo de un antropólogo”. Esas notas de campo fueron suficientes para que los defensores de la vida y del aborto encontraran algunas áreas de acuerdo sobre el aborto en sólo veinte minutos.

El artículo no sólo hizo que la gente se replanteara sus opiniones sobre el aborto en ; también reconsideraron sus posturas sobre otras cuestiones que causan división, como la discriminación positiva y la pena de muerte.* Si la gente leía la versión binaria del artículo, defendía su propia perspectiva con más frecuencia de lo que mostraba interés por la del oponente. Si leían la versión compleja, hacían el doble de comentarios sobre los puntos en común que sobre sus propios puntos de vista. Afirmaron menos opiniones e hicieron más preguntas. Al final de la conversación, generaron declaraciones de posición más sofisticadas y de mayor calidad, y ambas partes quedaron más satisfechas.

Durante mucho tiempo, he luchado con la forma de tratar la política en este libro. No tengo balas de plata ni puentes sencillos para cruzar un abismo cada vez más grande. Ni siquiera creo en los partidos políticos. Como psicólogo organizacional, quiero examinar las habilidades de liderazgo de los candidatos antes de preocuparme por sus posiciones políticas. Como ciudadano, creo que es mi responsabilidad formarme una opinión independiente sobre cada tema. Finalmente, decidí que la mejor manera de mantenerme al margen de la contienda era explorar los momentos que nos afectan a todos como individuos: las conversaciones cargadas que mantenemos en persona y en línea.

Resistir el impulso de simplificar es un paso hacia la alfabetización argumental. Hacerlo tiene profundas implicaciones en la forma de comunicar sobre temas polarizantes. En los medios de comunicación tradicionales, puede ayudar a los periodistas a abrir la mente de la gente a hechos incómodos. En las redes sociales, puede ayudarnos a todos a tener peleas más productivas en Twitter y en Facebook. En las reuniones familiares, puede que no te ponga en la misma página que tu tío menos favorito, pero podría evitar que una conversación aparentemente inocente estalle en un infierno emocional. Y en las discusiones sobre políticas que afectan a todas nuestras vidas, podría aportarnos antes soluciones mejores y más prácticas. De eso trata esta sección del libro: aplicando el replanteamiento a diferentes partes de nuestra vida, para que podamos seguir aprendiendo en cada etapa de la misma.

Non Sequitur © 2016 Wiley Ink, Inc. Dist. por andrews mcmeel syndication. Reimpreso con permiso. Todos los derechos reservados.

ALGUNAS VERDADES INCÓMODAS

En 2006, Al Gore protagonizó un éxito de taquilla sobre el cambio climático, Una verdad incómoda. Ganó el Premio de la Academia al Mejor Documental y generó una ola de activismo, motivando a las empresas a volverse ecológicas y a los gobiernos a aprobar leyes y firmar acuerdos históricos para proteger el planeta. La historia nos enseña que a veces es necesario combinar la predicación, la persecución y la política para alimentar ese tipo de cambio dramático.

Sin embargo, en 2018, sólo el 59% de los estadounidenses veía el cambio climático como una amenaza importante, y el 16% creía que no era una amenaza en absoluto. En muchos países de Europa Occidental y del Sudeste Asiático, porcentajes más altos de la población habían abierto su mente a la evidencia de que el cambio climático es un problema grave. En la última década en Estados Unidos, las creencias sobre el cambio climático apenas han variado.

Este espinoso asunto es un lugar natural para explorar cómo podemos introducir más complejidad en nuestras conversaciones. Fundamentalmente, esto implica llamar la atención sobre los matices que a menudo se pasan por alto. Comienza por buscar y destacar los matices de gris.

Una lección fundamental del sesgo de deseabilidad es que nuestras creencias están moldeadas por nuestras motivaciones. Lo que creemos depende de lo que queremos creer. Desde el punto de vista emocional, puede resultar inquietante para cualquiera admitir que toda la vida tal y como la conocemos puede estar en peligro, pero los estadounidenses tienen algunas razones adicionales para dudar del cambio climático. Desde el punto de vista político, el cambio climático ha sido calificado en Estados Unidos como una cuestión liberal; en algunos círculos conservadores, el mero hecho de reconocer que podría existir pone a la gente en la vía rápida del exilio. Hay pruebas de que niveles más altos de educación predicen una mayor preocupación por el cambio climático entre los demócratas, pero una menor preocupación entre los republicanos. Desde el punto de vista económico, seguimos confiando en que Estados Unidos será más resistente a un cambio climático que la mayor parte del mundo, y somos reacios a sacrificar nuestras formas actuales de alcanzar la prosperidad. Estas creencias tan arraigadas son difíciles de cambiar.

Como psicólogo, quiero centrarme en otro factor. Es uno que todos podemos controlar: la forma en que comunicamos el cambio climático. Mucha gente cree que predicar con pasión y convicción es necesario para persuadir. Un claro ejemplo es Al Gore. Cuando perdió por poco las elecciones presidenciales de Estados Unidos en el año 2000, uno de los golpes contra él fue su energía -o la falta de ella-. La gente le llamó seco. Aburrido. Robótico. Pasados unos años, su película era fascinante y sus habilidades como orador habían evolucionado mucho. En 2016, cuando vi a Gore hablar en el círculo rojo de TED, su lenguaje era vívido, su voz palpitaba de emoción y su pasión goteaba literalmente en forma de sudor. Si alguna vez un robot estuvo controlando su cerebro, hizo un cortocircuito y dejó al humano al mando. “Algunos todavía dudan de que tengamos la voluntad de actuar”, dijo, “pero yo digo que la voluntad de actuar es en sí misma un recurso renovable”. El público estalló en una ovación, y después le llamó el Elvis de TED. Si no es su estilo de comunicación el que no llega a la gente, ¿qué es?

En TED, Gore predicaba al coro: su público era mayoritariamente progresista. Para audiencias con creencias más variadas, su lenguaje no siempre ha resonado. En Una verdad incómoda, Gore contrastó la “verdad” con las afirmaciones de los “supuestos escépticos”. En un artículo de opinión de 2010, contrastó a los científicos con los “negadores del clima”.

Esto es un sesgo binario en acción. Supone que el mundo está dividido en dos bandos: creyentes y no creyentes. Sólo un lado puede tener razón, porque sólo hay una verdad. No culpo a Al Gore por adoptar esa posición; estaba presentando datos rigurosos y representando el consenso de la comunidad científica. Como era un político en recuperación, ver las dos caras de un asunto debía ser algo natural. Pero cuando las únicas opciones disponibles son el blanco y el negro, es natural caer en una mentalidad de nosotros contra ellos y centrarse en los bandos por encima de la ciencia. Para los que se encuentran en la barrera, cuando se ven obligados a elegir un bando, las presiones emocionales, políticas y económicas se inclinan a favor de desentenderse o descartar el problema.

Para superar el sesgo binario, un buen punto de partida es tomar conciencia de la variedad de perspectivas en un determinado espectro. Las encuestas sugieren que, en lo que respecta al cambio climático, hay al menos seis campos de pensamiento. Los creyentes representan más de la mitad de los estadounidenses, pero algunos están preocupados mientras que otros están alarmados. Los llamados “no creyentes” van de la cautela a la desvinculación, pasando por la duda y el rechazo.

Es especialmente importante distinguir a los escépticos de los negacionistas. Los escépticos tienen una postura científica sana: No creen todo lo que ven, oyen o leen. Hacen preguntas críticas y actualizan su pensamiento a medida que acceden a nueva información. Los negacionistas están en el campo de la descalificación, encerrados en el modo predicador, fiscal o político: No creen nada de lo que viene de la otra parte. Ignoran o tergiversan los hechos para apoyar sus conclusiones predeterminadas. Como dijo el Committee for Skeptical Inquiry en un llamamiento a los medios de comunicación, el escepticismo es “la base del método científico “, mientras que la negación es “el rechazo a priori de las ideas sin consideración objetiva “* .

La complejidad de este espectro de creencias suele faltar en la cobertura del cambio climático. Aunque no más del 10% de los estadounidenses desprecian el cambio climático, son estos raros negacionistas los que reciben la mayor parte de la prensa. En un análisis de unos cien mil artículos de los medios de comunicación sobre el cambio climático entre 2000 y 2016, los prominentes contrarios al clima de recibieron una cobertura desproporcionada: aparecieron un 49% más a menudo que los científicos expertos. Como resultado, la gente acaba sobreestimando en lo común que es el negacionismo, lo que a su vez les hace dudar más a la hora de defender políticas que protejan el medio ambiente. Cuando el centro del espectro es invisible, la voluntad de actuar de la mayoría se desvanece con él. Si los demás no van a hacer nada al respecto, ¿por qué debería molestarme yo? Cuando son conscientes de la cantidad de gente a la que le preocupa el cambio climático, están más dispuestos a hacer algo al respecto.

Como consumidores de información, tenemos un papel que desempeñar en la adopción de un punto de vista más matizado. Cuando leemos, escuchamos o vemos, podemos aprender a reconocer la complejidad como señal de credibilidad. Podemos favorecer los contenidos y las fuentes que presenten muchos lados de un asunto en lugar de uno o dos. Cuando nos encontramos con titulares simplificadores, podemos luchar contra nuestra tendencia a aceptar los binarios preguntando qué perspectivas adicionales faltan entre los extremos.

Esto también se aplica cuando somos nosotros los que producimos y comunicamos la información. Una nueva investigación sugiere que cuando los periodistas reconocen las incertidumbres que rodean a los hechos en cuestiones complejas como el cambio climático y la inmigración, esto no socava la confianza de sus lectores. Y múltiples experimentos han demostrado que cuando los expertos expresan dudas, se vuelven más persuasivos. Cuando alguien con conocimientos admite la incertidumbre, sorprende a la gente, que acaba prestando más atención a la sustancia del argumento.

Por supuesto, un reto potencial del matiz es que no parece ser viral. Los períodos de atención son cortos: sólo tenemos unos segundos para captar los ojos con un titular pegadizo. Es cierto que la complejidad no siempre da lugar a buenas notas sonoras, pero sí a grandes conversaciones. Y algunos periodistas han encontrado formas inteligentes de plasmarlo en pocas palabras.

Hace unos años, los medios de comunicación informaron de un estudio sobre las consecuencias cognitivas del consumo de café. Aunque sus titulares se basaban en los mismos datos, algunos periódicos alababan los beneficios del café, mientras que otros advertían de los costes:

El estudio real demostró que los adultos mayores que bebían una o dos tazas diarias de café tenían un menor riesgo de sufrir un deterioro cognitivo leve, en relación con los abstemios, los consumidores ocasionales y los consumidores más intensos. Si aumentaban su consumo en una taza o más al día, tenían un riesgo mayor que los que se mantenían en una taza al día o menos. Cada uno de los titulares unilaterales requería de siete a doce palabras para engañar al lector sobre los efectos del consumo de café. Un titular más preciso sólo necesitaba doce palabras para servir una sacudida de complejidad instantánea en :

Imaginemos que este mínimo guiño a la complejidad apareciera en los artículos sobre el cambio climático. Los científicos están mayoritariamente de acuerdo sobre las causas humanas, pero incluso ellos tienen una variedad de opiniones sobre los efectos reales y los posibles remedios. Es posible alarmarse por la situación y al mismo tiempo reconocer la variedad de formas de mejorarla.*

Los psicólogos descubren que las personas ignoran o incluso niegan la existencia de un problema si no les gusta la solución. Los liberales se mostraron más reacios a la cuestión de la violencia de los intrusos cuando leyeron un argumento según el cual las leyes estrictas de control de armas podrían dificultar la protección de los propietarios de viviendas. Los conservadores fueron más receptivos a la ciencia del clima cuando leyeron una propuesta de política de tecnología verde que una propuesta de restricción de emisiones.

Presentar matices de gris en los debates sobre soluciones puede ayudar a desplazar la atención de por qué el cambio climático es un problema a cómo podemos hacer algo al respecto. Como hemos visto en las pruebas sobre la ilusión de la profundidad explicativa, preguntar “cómo” tiende a reducir la polarización, preparando el terreno para conversaciones más constructivas sobre la acción. En hay ejemplos de titulares en los que los escritores han insinuado la complejidad de las soluciones:

TRABAJO EN EL MOVIMIENTO MEDIOAMBIENTAL. NO ME IMPORTA SI RECICLAS

¿PUEDE LA PLANTACIÓN DE UN BILLÓN DE ÁRBOLES DETENER EL CAMBIO CLIMÁTICO? LOS CIENTÍFICOS DICEN QUE ES MUCHO MÁS COMPLICADO

ALGUNAS ADVERTENCIAS Y CONTINGENCIAS

Si quieres mejorar la transmisión de la complejidad, merece la pena que te fijes en cómo se comunican los científicos. Un paso clave es incluir advertencias. Es raro que un solo estudio, o incluso una serie de estudios, sea concluyente. Los investigadores suelen incluir en sus artículos varios párrafos sobre las limitaciones de cada estudio. Las vemos menos como agujeros en nuestro trabajo y más como ojos de buey para futuros descubrimientos. Sin embargo, cuando compartimos los resultados con los no científicos, a veces pasamos por alto estas advertencias.

Eso es un error, según una investigación reciente. En una serie de experimentos realizados en , los psicólogos demostraron que cuando las noticias sobre ciencia incluían advertencias, lograban captar el interés de los lectores y mantener su mente abierta. Por ejemplo, un estudio que sugiere que una mala alimentación acelera el envejecimiento. Los lectores se mostraban igual de interesados en la noticia -pero más flexibles en sus creencias- cuando se mencionaba que los científicos seguían siendo reticentes a la hora de sacar conclusiones causales sólidas, dado el número de factores que pueden afectar al envejecimiento. Incluso ayudó el mero hecho de señalar que los científicos creían que había que seguir trabajando en este campo.

También podemos transmitir la complejidad destacando las contingencias. Todo hallazgo empírico plantea preguntas sin respuesta sobre cuándo y dónde se replicarán, anularán o invertirán los resultados. Las contingencias son todos los lugares y poblaciones donde un efecto puede cambiar.

Consideremos la diversidad: aunque los titulares suelen decir que “la diversidad es buena”, la evidencia está llena de contingencias. Aunque la diversidad de origen y pensamiento tiene el potencial de ayudar a los grupos a pensar de forma más amplia y a procesar la información con mayor profundidad, ese potencial se materializa en algunas situaciones pero no en otras. Una nueva investigación revela que es más probable que la gente promueva la diversidad y la inclusión cuando el mensaje es más matizado (y más preciso): “Reconocer la complejidad no hace que los oradores y escritores sean menos convincentes; los hace más creíbles. No hace perder a los espectadores y a los lectores, sino que mantiene su compromiso y aviva su curiosidad.

En las ciencias sociales, en lugar de seleccionar la información para que encaje en nuestras narrativas existentes, se nos enseña a preguntar si debemos repensar y revisar esas narrativas. Cuando encontramos pruebas que no encajan perfectamente en nuestros sistemas de creencias, se espera que las compartamos de todos modos. * Sin embargo, en algunos de mis escritos anteriores para el público, me arrepiento de no haber hecho lo suficiente para enfatizar las áreas en las que las pruebas eran incompletas o conflictivas. A veces evité hablar de resultados contradictorios porque no quería dejar a los lectores confundidos. La investigación sugiere que muchos escritores caen en la misma trampa, atrapados en tratar de “mantener una narrativa consistente en lugar de un registro preciso”.

Un ejemplo fascinante es la división de en torno a la inteligencia emocional. En un extremo está Daniel Goleman, que popularizó el concepto. Predica que la inteligencia emocional es más importante para el rendimiento que la capacidad cognitiva (coeficiente intelectual) y representa “casi el 90%” del éxito en los puestos de liderazgo. En el otro extremo está Jordan Peterson, que escribe que “NO HAY TAL COSA COMO LA Inteligencia Emocional” y que tacha la inteligencia emocional de “concepto fraudulento, una moda pasajera, una estratagema de marketing corporativo”.

Ambos hombres son doctores en psicología, pero ninguno parece especialmente interesado en crear un registro preciso. Si Peterson se hubiera molestado en leer los exhaustivos meta-análisis de estudios que abarcan casi doscientos trabajos, habría descubierto que -contrariamente a sus afirmaciones- la inteligencia emocional es real y sí importa. Las pruebas de inteligencia emocional predicen el rendimiento incluso después de controlar el coeficiente intelectual y la personalidad. Si Goleman no hubiera ignorado esos mismos datos, habría aprendido que si se quiere predecir el rendimiento en los distintos puestos de trabajo, el CI es más del doble de importante que la inteligencia emocional (que sólo representa entre el 3 y el 8 por ciento del rendimiento).

Creo que ambos se equivocan. En lugar de discutir sobre si la inteligencia emocional es significativa, deberíamos centrarnos en las contingencias que explican cuándo es más y menos consecuente. Resulta que la inteligencia emocional es beneficiosa en los trabajos que implican tratar con las emociones, pero menos relevante -y quizá incluso perjudicial- en los trabajos en los que las emociones son menos centrales. Si eres un agente inmobiliario, un representante de atención al cliente o un consejero, ser hábil para percibir, comprender y gestionar las emociones puede ayudarte a apoyar a tus clientes y a solucionar sus problemas. Si eres un mecánico o un contable, ser un genio emocional es menos útil e incluso podría convertirse en una distracción. Si estás arreglando mi coche o haciendo mis impuestos, preferiría que no prestaras demasiada atención a mis emociones.

En un esfuerzo por dejar las cosas claras, escribí un breve post en LinkedIn argumentando que la inteligencia emocional está sobrevalorada. Hice lo posible por seguir mis propias pautas de complejidad:

Matiz: Esto no quiere decir que la inteligencia emocional sea inútil.

Advertencia: A medida que se diseñan mejores pruebas de inteligencia emocional, nuestros conocimientos pueden cambiar.

Contingencias: Por ahora, las mejores pruebas disponibles sugieren que la inteligencia emocional no es una panacea. Reconozcámosla como lo que es: un conjunto de habilidades que pueden ser beneficiosas en situaciones en las que la información emocional es rica o vital.

En llegaron mil comentarios, y me sorprendió gratamente que muchos reaccionaran con entusiasmo al complejo mensaje. Algunos mencionaron que nada es lo uno o lo otro y que los datos pueden ayudarnos a reexaminar incluso nuestras creencias más arraigadas. Otros se mostraron francamente hostiles. Hicieron oídos sordos a las pruebas e insistieron en que la inteligencia emocional era la condición sine qua non del éxito. Era como si pertenecieran a una secta de inteligencia emocional.

De vez en cuando me encuentro con cultos de ideas, grupos que agitan un lote de Kool-Aid intelectual sobresimplificado y reclutan seguidores para servirlo ampliamente. Predican los méritos de su concepto favorito y persiguen a cualquiera que pida matices o complejidad. En el ámbito de la salud, los cultos a las ideas defienden las dietas de desintoxicación y las limpiezas mucho tiempo después de que hayan sido expuestas como aceite de serpiente. En el ámbito de la educación, hay cultos de ideas en torno a los estilos de aprendizaje: la noción de que la instrucción debe adaptarse a la preferencia de cada estudiante por el aprendizaje a través de modos auditivos, visuales o cinestésicos. Algunos profesores se empeñan en adaptar su enseñanza en consecuencia, a pesar de que hay décadas de pruebas de que, aunque los alumnos disfruten escuchando, leyendo o haciendo, en realidad no aprenden mejor de esa manera. En el ámbito de la psicología, he ofendido inadvertidamente a miembros de cultos a las ideas cuando he compartido pruebas de que la meditación no es la única manera de prevenir el estrés o promover la atención plena; que cuando se trata de fiabilidad y validez, la herramienta de personalidad Myers-Briggs se encuentra en algún lugar entre un horóscopo y un monitor cardíaco; y que ser más auténtico puede a veces hacernos menos exitosos. Si te encuentras diciendo que ____ es siempre bueno o que ____ nunca es malo, puede que seas miembro de una secta de ideas. Apreciar la complejidad nos recuerda que ningún comportamiento es siempre eficaz y que todas las curas tienen consecuencias imprevistas.

xkcd.com

En la filosofía moral de John Rawls, el velo de ignorancia nos pide que juzguemos la justicia de una sociedad por si nos uniríamos a ella sin conocer nuestro lugar en ella. Creo que el velo de ignorancia de los científicos consiste en preguntarnos si aceptaríamos los resultados de un estudio basándonos en los métodos empleados, sin saber cuál será la conclusión.

SENTIMIENTOS ENCONTRADOS

En las discusiones polarizadas, un consejo habitual es adoptar la perspectiva de la otra parte. En teoría, ponernos en el lugar de otra persona nos permite caminar en paralelo con ella. Pero en la práctica no es tan sencillo.

En un par de experimentos, asignó al azar a personas para que reflexionaran sobre las intenciones e intereses de sus contrarios políticos, lo que hizo que fueran menos receptivos a repensar sus propias actitudes sobre la asistencia sanitaria y la renta básica universal. En veinticinco experimentos, imaginando las perspectivas de otras personas no logró obtener una visión más precisa y, en ocasiones, hizo que los participantes confiaran más en sus propios juicios inexactos. La toma de perspectiva fracasa sistemáticamente porque somos pésimos lectores de la mente. Sólo adivinamos.

Si no entendemos a alguien, no podemos tener un momento eureka imaginando su perspectiva. Las encuestas muestran que los demócratas subestiman el número de republicanos que reconocen la prevalencia del racismo y el sexismo, y los republicanos subestiman el número de demócratas que están orgullosos de ser estadounidenses y se oponen a las fronteras abiertas. Cuanto mayor es la distancia entre nosotros y un adversario, más probable es que simplifiquemos sus motivos reales e inventemos explicaciones que se alejan de su realidad. Lo que funciona no es la toma de perspectiva, sino la búsqueda de perspectiva: hablar realmente con la gente para conocer los matices de sus puntos de vista. Eso es lo que hacen los buenos científicos: en lugar de sacar conclusiones sobre las personas basándose en pistas mínimas, ponen a prueba sus hipótesis entablando conversaciones.

Durante mucho tiempo, creí que la mejor manera de hacer que esas conversaciones fueran menos polarizantes era dejar las emociones fuera de ellas. Si pudiéramos mantener nuestros sentimientos fuera de la mesa, todos estaríamos más abiertos a repensar. Entonces leí una evidencia que complicó mi pensamiento.

Resulta que incluso si no estamos de acuerdo con alguien en una cuestión social, cuando descubrimos que se preocupa profundamente por el tema, confiamos más en ella. Puede que nos siga cayendo mal, pero vemos su pasión por un principio como una señal de integridad. Rechazamos la creencia, pero llegamos a respetar a la persona que está detrás de ella.

Puede ser útil explicitar ese respeto al inicio de una conversación. En un experimento, si un oponente ideológico empezaba reconociendo que “respeto mucho a las personas que, como tú, defienden sus principios”, era menos probable que la gente la viera como una adversaria y le mostrara más generosidad.

Cuando Peter Coleman reúne a personas en su Laboratorio de Conversaciones Difíciles, les pone la grabación de sus discusiones después. Lo que quiere saber es cómo se sienten, momento a momento, mientras se escuchan a sí mismos. Tras estudiar más de quinientas de estas conversaciones, descubrió que las improductivas presentan un conjunto más limitado de emociones tanto positivas como negativas, como se ilustra a continuación en la imagen de la izquierda. La gente se queda atrapada en la simplicidad emocional, con uno o dos sentimientos dominantes.

Como puedes ver con el dúo de la derecha, las conversaciones productivas cubren un espectro mucho más variado de emociones. No son menos emocionales, sino más complejas desde el punto de vista emocional. En un momento dado, la gente puede estar enfadada por los puntos de vista de la otra persona, pero al minuto siguiente siente curiosidad por saber más. Pronto podrían pasar a la ansiedad y luego al entusiasmo por considerar una nueva perspectiva. A veces incluso tropiezan con la alegría de estar equivocados.

En una conversación productiva, las personas tratan sus sentimientos como un borrador. Al igual que el arte, las emociones son obras en curso. Rara vez nos sirve enmarcar nuestro primer boceto. A medida que ganamos perspectiva, revisamos lo que sentimos. A veces incluso volvemos a empezar desde cero.

Lo que se interpone en el camino del replanteamiento no es la expresión de la emoción, sino una gama restringida de emociones. Entonces, ¿cómo podemos infundir a nuestras conversaciones cargadas de una mayor variedad emocional y, por lo tanto, un mayor potencial para la comprensión mutua y el replanteamiento?

Ayuda a recordar que podemos ser víctimas de un sesgo binario con las emociones, no sólo con los temas. Al igual que el espectro de creencias sobre temas cargados es mucho más complejo que dos extremos, nuestras emociones suelen estar más mezcladas de lo que creemos. * Si te encuentras con pruebas de que puedes estar equivocado sobre el mejor camino para la seguridad de las armas, puedes sentirte simultáneamente molesto e intrigado por lo que has aprendido. Si te sientes agraviado por alguien con un conjunto diferente de creencias, puedes sentirte simultáneamente enfadado por vuestras interacciones pasadas y esperanzado por una relación futura. Si alguien dice que tus acciones no han estado a la altura de tu retórica antirracista, puedes sentirte a la vez a la defensiva*(¡soy una buena persona!*) y con remordimientos*(podría haber hecho mucho más*).

En la primavera de 2020, un hombre negro llamado Christian Cooper estaba observando aves en Central Park cuando una mujer blanca pasó con su perro. Le pidió respetuosamente que le pusiera la correa al perro, como exigían los carteles cercanos. Cuando ella se negó, él mantuvo la calma y empezó a grabarla con su teléfono. Ella respondió informándole de que iba a llamar a la policía y “decirles que hay un hombre afroamericano amenazando mi vida”. Ella pasó a hacer exactamente eso con un operador del 911.

Cuando el vídeo del encuentro se hizo viral, las reacciones emocionales en las redes sociales abarcaron, con razón, desde la indignación moral hasta la pura rabia. El incidente recordó una dolorosa historia de falsas acusaciones criminales contra hombres negros por parte de mujeres blancas, que a menudo terminaban con consecuencias devastadoras. Fue terrible que la mujer no pusiera una correa a su perro y a sus prejuicios.

“No soy racista. No quise dañar a ese hombre de ninguna manera”, declaró la mujer en su disculpa pública. “Creo que sólo estaba asustada”. Su simple explicación pasa por alto las complejas emociones que alimentaron sus acciones. Podría haberse detenido a preguntarse por qué tenía miedo: ¿qué opiniones sobre los hombres negros la habían llevado a sentirse amenazada en una conversación educada? Podría haberse detenido a pensar por qué se sintió autorizada a mentir a la policía: ¿qué dinámica de poder le hizo sentir que eso era aceptable?

Su simple negación pasa por alto la compleja realidad de que el racismo es una función de nuestras acciones, no sólo de nuestras intenciones. Como escribe el historiador Ibram X. Kendi, “Racista y antirracista no son identidades fijas. Podemos ser racistas un minuto y antirracistas al siguiente”. Los seres humanos, al igual que las cuestiones polarizantes, rara vez se presentan en forma de binarios.

Cuando se le preguntó si aceptaba sus disculpas, Christian Cooper se negó a emitir un juicio simple, ofreciendo una valoración matizada:

Creo que su disculpa es sincera. No estoy seguro de que en esa disculpa reconozca que, aunque no sea ni se considere racista, ese acto en particular fue definitivamente racista….

De acuerdo, fue una situación estresante, una situación repentina, tal vez un momento de espectacular mal juicio, pero ella fue allí. . .

¿Es racista? Yo no puedo responder a eso, sólo ella puede responder a eso… siguiendo con la forma en que se comporta, y cómo decide reflexionar sobre la situación y examinarla.

Al expresar sus emociones contradictorias y su incertidumbre sobre cómo juzgar a la mujer, Christian señaló su voluntad de reconsiderar la situación y animó a los demás a reconsiderar sus propias reacciones. Es posible que mientras lees esto estés experimentando algunas emociones complejas.

No debería depender de la víctima inyectar complejidad en una conversación difícil. El replanteamiento debe empezar por el agresor. Si la mujer hubiera asumido la responsabilidad de reevaluar sus creencias y comportamientos, podría haberse convertido en un ejemplo para otros que reconocieran un poco de sí mismos en su reacción. Aunque no podía cambiar lo que ya había hecho, al reconocer las complejas dinámicas de poder que engendran y perpetúan el racismo sistémico, podría haber estimulado debates más profundos sobre la gama de pasos posibles hacia la justicia.

Las conversaciones cargadas piden a gritos matices. Cuando predicamos, perseguimos o hacemos política, la complejidad de la realidad puede parecer una verdad incómoda. En el modo científico, puede ser una verdad vigorizante: significa que hay nuevas oportunidades para entender y para el progreso .

CAPÍTULO 9

Reescribiendo el libro de texto

Enseñar a los alumnos a cuestionar los conocimientos

No se permitía que la escolarización interfiriera en mi educación.

-grant allen

Hace una década, si le hubieran dicho a Erin McCarthy que se convertiría en profesora, se habría reído. Cuando se graduó en la universidad, lo último que quería hacer era enseñar. Le fascinaba la historia, pero le aburrían sus clases de ciencias sociales. Buscando una forma de dar vida a objetos olvidados y a sucesos olvidados, Erin comenzó su carrera trabajando en museos. En poco tiempo, se encontró escribiendo un manual de recursos para profesores, dirigiendo visitas escolares y haciendo participar a los alumnos en programas interactivos. Se dio cuenta de que el entusiasmo que veía en las excursiones faltaba en demasiadas aulas, y decidió hacer algo al respecto.

Durante los últimos ocho años, Erin ha enseñado estudios sociales en el área de Milwaukee. Su misión es cultivar la curiosidad por el pasado, pero también motivar a los estudiantes a actualizar sus conocimientos en el presente. En 2020, fue nombrada profesora del año en Wisconsin.

Un día, un alumno de octavo grado se quejó de que la tarea de lectura de un libro de texto de historia era inexacta. Si eres profesor, ese tipo de crítica podría ser una pesadilla. Utilizar un libro de texto anticuado sería una señal de que no conoces tu material, y sería vergonzoso que tus alumnos se dieran cuenta del error antes que tú.

Pero Erin había asignado esa lectura en particular intencionadamente. Colecciona libros de historia antiguos porque le gusta ver cómo las historias que contamos cambian con el tiempo, y decidió dar a sus alumnos parte de un libro de texto de 1940. Algunos de ellos aceptaron sin más la información que presentaba. A lo largo de los años de educación, habían llegado a dar por sentado que los libros de texto decían la verdad. A otros les chocaban los errores y las omisiones. Tenían arraigado en sus mentes que sus lecturas estaban llenas de hechos incontrovertibles. La lección les llevó a empezar a pensar como científicos y a cuestionar lo que estaban aprendiendo: ¿de quién era la historia que se incluía, de quién era la que se excluía, y qué se estaban perdiendo si sólo se compartían una o dos perspectivas?

Después de abrir los ojos de sus alumnos al hecho de que el conocimiento puede evolucionar, el siguiente paso de Erin fue mostrarles que siempre está evolucionando. Para preparar una unidad sobre la expansión en Occidente, creó su propia sección del libro de texto en la que describía cómo es ser un estudiante de secundaria hoy en día. Todas las protagonistas eran mujeres y niñas, y todos los pronombres genéricos eran femeninos. El primer año que presentó el material, un alumno levantó la mano para señalar que faltaban los chicos. “Pero hay un chico”, respondió Erin. “Los chicos estaban por aquí. Sólo que no estaban haciendo nada importante”. Fue un momento de reflexión para el estudiante: de repente se dio cuenta de lo que suponía para todo un grupo estar marginado durante cientos de años.

Mi tarea favorita de Erin es la última. Como apasionada defensora del aprendizaje basado en la investigación, envía a sus alumnos de octavo grado a realizar una investigación autodirigida en la que inspeccionan, investigan, interrogan e interpretan. Su aprendizaje activo culmina con un proyecto de grupo: eligen un capítulo de su libro de texto, escogiendo un período de tiempo que les interesa y un tema de la historia que consideran poco representado. A continuación, van a reescribirlo.

Un grupo se enfrentó al capítulo de derechos civiles por no cubrir la Marcha original sobre Washington, que se suspendió en el último momento a principios de la década de 1940 pero que inspiró la histórica marcha de Martin Luther King Jr. dos décadas después. Otros grupos revisaron el capítulo sobre la Segunda Guerra Mundial para incluir los regimientos de infantería de los soldados hispanos y los soldados japoneses de segunda generación que lucharon para el ejército estadounidense. “Es un gran momento de luz”, me dijo Erin.

Incluso si no eres profesor de profesión, probablemente tienes papeles en los que pasas tiempo educando a otros, ya sea como padre, mentor, amigo o colega. De hecho, cada vez que intentamos ayudar a alguien a recapacitar, estamos haciendo una especie de educación. Ya sea en un aula o en una sala de juntas, en una oficina o en la mesa de la cocina, hay formas de hacer que el replanteamiento sea el elemento central de lo que enseñamos, y de cómo lo hacemos.

Con tanto énfasis en la transmisión de conocimientos y la creación de confianza, muchos profesores no hacen lo suficiente para animar a los alumnos a cuestionarse a sí mismos y a los demás. Para averiguar lo que se necesita para cambiar esa mentalidad, busqué a algunos educadores extraordinarios que fomentan los ciclos de replanteamiento inculcando la humildad intelectual, difundiendo la duda en y cultivando la curiosidad. También puse a prueba algunas de mis propias ideas convirtiendo mi aula en una especie de laboratorio viviente.

APRENDIZAJE, INTERRUMPIDO

Al recordar mi propia educación temprana, una de mis mayores decepciones es que nunca llegué a experimentar plenamente los mayores cambios en la ciencia. Mucho antes de que se me ocurriera sentir curiosidad por el cosmos, mis profesores empezaron a desmitificarlo en el jardín de infancia. A menudo me pregunto cómo me habría sentido si fuera un adolescente cuando aprendí por primera vez que no vivimos en un disco plano y estático, sino en una esfera que gira y se mueve.

Espero que me hubiera quedado atónito y que la incredulidad hubiera dado paso rápidamente a la curiosidad y, finalmente, al asombro del descubrimiento y a la alegría de estar equivocado. También sospecho que habría sido una lección de humildad que me habría cambiado la vida. Si podía estar tan equivocado sobre lo que había bajo mis pies, ¿cuántas otras supuestas verdades eran en realidad signos de interrogación? Seguro que sabía que muchas generaciones anteriores de humanos se habían equivocado, pero hay una gran diferencia entre aprender sobre las falsas creencias de otras personas y aprender a no creer en las cosas nosotros mismos.

Me doy cuenta de que este experimento mental es muy poco práctico. Ya es bastante difícil mantener a los niños en la oscuridad sobre Papá Noel o el Ratón Pérez. Incluso si pudiéramos llevar a cabo tal retraso, existe el riesgo de que algunos estudiantes se apoderen y se congelen en lo que han aprendido desde el principio. Podrían quedar atrapados en un ciclo de exceso de confianza en el que el orgullo por el falso conocimiento alimenta la convicción, y los sesgos de confirmación y deseabilidad conducen a la validación. Antes de que nos demos cuenta, podríamos tener una nación entera de terrestres planos.

Está demostrado que si no se abordan las falsas creencias científicas en la escuela primaria, será más difícil cambiarlas más adelante. “El aprendizaje de ideas científicas contrarias a la intuición se asemeja a convertirse en un hablante fluido de un segundo idioma”, escribe la psicóloga Deborah Kelemen. Es “una tarea que se vuelve cada vez más difícil cuanto más se retrasa, y que casi nunca se logra con sólo una instrucción fragmentaria y una práctica poco frecuente”. Eso es lo que realmente necesitan los niños: práctica frecuente para desaprender, sobre todo cuando se trata de los mecanismos de funcionamiento de la causa y el efecto.

En el campo de la enseñanza de la historia, hay un movimiento creciente para plantear preguntas que no tienen una única respuesta correcta. En un plan de estudios de desarrollado en Stanford, se anima a los estudiantes de secundaria a examinar de forma crítica qué causó realmente la Guerra Hispanoamericana, si el New Deal fue un éxito y por qué el boicot de los autobuses de Montgomery fue un momento decisivo. Algunos profesores incluso envían a los alumnos a entrevistar a personas con las que no están de acuerdo. El objetivo no es tanto tener la razón como desarrollar la capacidad de considerar diferentes puntos de vista y discutirlos de forma productiva.

Eso no significa que todas las interpretaciones se acepten como válidas. Cuando el hijo de un superviviente del Holocausto acudió a su clase, Erin McCarthy dijo a sus alumnos que algunas personas negaban la existencia del Holocausto, y les enseñó a examinar las pruebas y a rechazar esas falsas afirmaciones. Esto forma parte de un movimiento más amplio para enseñar a los niños a a pensar como verificadores de hechos: las directrices incluyen (1) “interrogar a la información en lugar de simplemente consumirla”, (2) “rechazar el rango y la popularidad como un sustituto de la fiabilidad”, y (3) “entender que el remitente de la información a menudo no es su fuente”.

Estos principios son valiosos más allá del aula. En nuestra mesa familiar, a veces mantenemos discusiones para romper mitos. Mi mujer y yo hemos compartido cómo aprendimos en la escuela que Plutón era un planeta (ya no es cierto) y que Colón descubrió América (nunca es cierto). Nuestros hijos nos han enseñado que El rey Tut probablemente no murió en un accidente de carroza y nos han explicado alegremente que cuando los perezosos hacen su versión de un pedo, el gas no sale de sus traseros sino de sus bocas.

Repensar debe convertirse en un hábito habitual. Por desgracia, los métodos tradicionales de educación no siempre permiten a los estudiantes formar ese hábito.

EL EFECTO DE LA ESTUPEFACCIÓN

Es la duodécima semana de la clase de física, y tienes que asistir a un par de sesiones con un nuevo instructor muy valorado para aprender sobre el equilibrio estático y los fluidos. La primera sesión es sobre estática; es una conferencia. La segunda es sobre fluidos, y es una sesión de aprendizaje activo. Uno de tus compañeros tiene un instructor diferente, igualmente popular, que hace lo contrario: utiliza el aprendizaje activo para la estática y da una conferencia sobre los fluidos.

En ambos casos, el contenido y los folletos son idénticos; la única diferencia es el método de enseñanza. Durante la conferencia, el instructor presenta diapositivas, da explicaciones, hace demostraciones y resuelve problemas de ejemplo, y usted toma notas en los folletos. En la sesión de aprendizaje activo, en lugar de resolver él mismo los problemas de ejemplo, el instructor envía a la clase a resolverlos en pequeños grupos, y se pasea para hacer preguntas y ofrecer consejos antes de guiar a la clase a través de la solución. Al final, se rellena una encuesta.

En este experimento, el tema no importa: el método de enseñanza es lo que determina tu experiencia. Esperaba que el aprendizaje activo se impusiera, pero los datos sugieren que tanto tú como tu compañero de habitación disfrutaréis más de la asignatura si se imparte en . Además, calificarás al profesor que da clases magistrales como más eficaz, y es más probable que digas que te gustaría que todos tus cursos de física se impartieran de esa manera.

Si lo pensamos bien, el atractivo de las conferencias dinámicas no debería sorprender. Durante generaciones, la gente ha admirado la elocuencia retórica de poetas como Maya Angelou, políticos como John F. Kennedy Jr. y Ronald Reagan, predicadores como Martin Luther King Jr. y profesores como Richard Feynman. Hoy en día vivimos en una época dorada de oratoria fascinante, en la que los grandes oradores se implican y educan desde plataformas con un alcance sin precedentes. Los creativos solían compartir sus métodos en pequeñas comunidades; ahora pueden acumular suficientes suscriptores en YouTube e Instagram para poblar un pequeño país. Los pastores solían dar sermones a cientos de personas en la iglesia; ahora pueden llegar a cientos de miles a través de Internet en las megaiglesias. Los profesores solían impartir clases lo suficientemente pequeñas como para poder dedicar tiempo individual a cada alumno; ahora sus lecciones pueden transmitirse a millones a través de cursos online.

Está claro que estas conferencias son entretenidas e informativas. La cuestión es si son el método ideal de enseñanza. En el experimento de física, los alumnos hicieron pruebas para medir cuánto habían aprendido sobre estática y fluidos. A pesar de que disfrutaron más de las clases magistrales, en realidad adquirieron más conocimientos y habilidades en la sesión de aprendizaje activo. Requiere más esfuerzo mental, lo que hace que sea menos divertido, pero conduce a una comprensión más profunda.

Durante mucho tiempo he creído que aprendemos más cuando nos divertimos. Esta investigación me convenció de que estaba equivocado. También me ha recordado a mi profesor de física favorito, que recibía críticas estelares por dejarnos jugar al ping-pong en clase, pero no conseguía que el coeficiente de fricción se mantuviera.

El aprendizaje activo tiene repercusiones más allá de la física. Un meta-análisis comparó los efectos de las clases magistrales y el aprendizaje activo en el dominio del material por parte de los estudiantes , acumulando 225 estudios con más de 46.000 estudiantes universitarios de ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM). Los métodos de aprendizaje activo incluían la resolución de problemas en grupo, hojas de trabajo y tutorías. Por término medio, los estudiantes de obtuvieron media nota peor con la enseñanza tradicional que con el aprendizaje activo, y los estudiantes tenían 1,55 veces más probabilidades de suspender en las clases con la enseñanza tradicional. Los investigadores calculan que si los estudiantes que suspendieron en los cursos lectivos hubieran participado en el aprendizaje activo, se habrían ahorrado más de 3,5 millones de dólares en matrículas.

No es difícil ver por qué una conferencia aburrida fracasaría, pero incluso las conferencias cautivadoras pueden fracasar por una razón menos obvia y más preocupante. Las conferencias no están diseñadas para dar cabida al diálogo o al desacuerdo; convierten a los estudiantes en receptores pasivos de información en lugar de pensadores activos. En el meta-análisis anterior, las clases magistrales fueron especialmente ineficaces a la hora de desterrar conceptos erróneos conocidos, es decir, para llevar a los estudiantes a pensar de nuevo. Y los experimentos han demostrado que, cuando un orador transmite un mensaje inspirador, el público examina el material con menos atención y olvida más el contenido, incluso cuando afirma recordar más.

Los científicos sociales han llamado a este fenómeno el efecto de asombro, pero creo que es mejor describirlo como el efecto de aturdimiento. El sabio en el escenario suele predicar nuevos pensamientos, pero rara vez nos enseña a pensar por nosotros mismos. Los conferenciantes reflexivos pueden enjuiciar argumentos inexactos y decirnos lo que debemos pensar en su lugar, pero no necesariamente nos muestran cómo repensar para avanzar. Los oradores carismáticos pueden ponernos bajo un hechizo político, bajo el cual les seguimos para ganar su aprobación o afiliarnos a su tribu. Deberíamos ser persuadidos por la sustancia de un argumento, no por el paquete brillante en el que está envuelto.

Para que quede claro, no estoy sugiriendo que se eliminen las conferencias por completo. Me encanta ver charlas TED e incluso he aprendido a disfrutar dándolas. Fue la asistencia a conferencias brillantes lo que despertó mi curiosidad por ser profesor, y no me opongo a dar algunas conferencias en mis propias clases de . Sólo creo que es un problema que las conferencias sigan siendo el método de enseñanza dominante en la educación secundaria y superior. Espero una conferencia sobre eso pronto.

En las universidades norteamericanas, más de la mitad de los profesores de STEM pasan al menos el 80 por ciento de su tiempo dando conferencias, poco más de una cuarta parte incorpora partes de interactividad y menos de una quinta parte utiliza métodos verdaderamente centrados en el estudiante que implican un aprendizaje activo. En los institutos parece que la mitad de los profesores dan conferencias la mayor parte del tiempo o todas. * Las clases magistrales no siempre son el mejor método de aprendizaje, y no son suficientes para convertir a los estudiantes en aprendices permanentes. Si pasas todos tus años escolares recibiendo información y nunca tienes la oportunidad de cuestionarla, no desarrollarás las herramientas para repensar que necesitas en la vida.

Steve Macone/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank; © Condé Nast

LA INSOPORTABLE LIGEREZA DE REPETIR

Sólo hay una clase que lamento haber perdido en la universidad. La impartía un filósofo llamado Robert Nozick. Una de sus ideas se hizo famosa gracias a la película Matrix: en la década de 1970, Nozick introdujo un experimento mental sobre si la gente elegiría entrar en una “máquina de experiencias” que pudiera proporcionar un placer infinito pero que les alejara de la vida real. * En su clase, Nozick creó su propia versión de una máquina de experiencias: insistió en dar una nueva clase cada año. “Hago mi pensamiento a través de los cursos que doy”, decía.

Nozick impartió un curso sobre la verdad; otro sobre filosofía y neurociencia; un tercero sobre Sócrates, Buda y Jesús; un cuarto sobre el pensamiento sobre el pensamiento; y un quinto sobre la Revolución Rusa. En cuatro décadas de enseñanza, sólo impartió una clase por segunda vez: fue sobre la buena vida. “Presentar un punto de vista completamente pulido y trabajado no da a los estudiantes la sensación de lo que es hacer un trabajo original en filosofía y ver cómo se produce, cómo se llega a hacer”, explicó. Lamentablemente, antes de que yo pudiera asistir a uno de sus cursos, murió de cáncer.

Lo que me pareció tan inspirador del enfoque de Nozick fue que no se conformaba con que los estudiantes aprendieran de él. Quería que aprendieran con él. Cada vez que abordaba un nuevo tema, tenía la oportunidad de replantearse sus puntos de vista al respecto. Era un modelo extraordinario para cambiar nuestros métodos habituales de enseñanza y aprendizaje. Cuando empecé a enseñar, quise adoptar algunos de sus principios. No estaba dispuesto a infligir a mis alumnos un semestre entero de ideas a medias, así que me fijé un objetivo: cada año me proponía desechar el 20% de mi clase y sustituirlo por material nuevo. Si cada año hacía nuevas reflexiones, podríamos empezar a repensar todos juntos.

Sin embargo, con el otro 80 por ciento de la materia, me encontré con un fracaso. Estaba impartiendo una clase semestral sobre comportamiento organizativo para estudiantes de primer y segundo año. Cuando presentaba las pruebas, no les daba el espacio para repensarlas. Después de años luchando con este problema, me di cuenta de que podía crear una nueva tarea para enseñar a repensar. Pedí a los alumnos que trabajaran en pequeños grupos para grabar sus propios minipodcasts o mini charlas de TED. Su tarea consistía en cuestionar una práctica popular, defender una idea que fuera en contra de la sabiduría convencional o desafiar los principios tratados en clase.

Cuando empezaron a trabajar en el proyecto, me di cuenta de un patrón sorprendente. Los estudiantes que tenían más dificultades eran los que sacaban sobresalientes, los perfeccionistas. Resulta que, aunque los perfeccionistas de tienen más probabilidades que sus compañeros de aprobar en la escuela, no rinden más que sus colegas en el trabajo. Esto coincide con la evidencia de que, en una amplia gama de industrias, las calificaciones no son un fuerte predictor del rendimiento laboral.

Alcanzar la excelencia en la escuela suele requerir dominar viejas formas de pensar. Construir una carrera influyente exige nuevas formas de pensar. En un estudio clásico sobre arquitectos de alto nivel, los más creativos se graduaron con una media de notable. Sus homólogos de sobresaliente estaban tan decididos a tener razón que a menudo no se arriesgaban a replantearse la ortodoxia. Un patrón similar surgió en un estudio sobre los estudiantes que se graduaron como los mejores de su clase. “Los valedictorios no suelen ser los visionarios del futuro”, explica la investigadora en educación Karen Arnold. “Suelen asentarse en el sistema en lugar de sacudirlo”.

Eso es lo que vi en mis alumnos de sobresaliente: les aterrorizaba equivocarse. Para darles un fuerte incentivo para que se arriesgaran, hice que la tarea valiera el 20% de su nota final. Había cambiado las reglas: ahora se les premiaba por repensar en lugar de regurgitar. No estaba seguro de que ese incentivo fuera a funcionar hasta que revisé el trabajo de un trío de alumnos que habían sacado sobresaliente. Dieron su mini charla TED sobre los problemas de las charlas TED, señalando los riesgos de reforzar la corta duración de la atención y de privilegiar el pulido superficial sobre el conocimiento profundo. Su presentación fue tan reflexiva y entretenida que la reproduje para toda la clase. “Si tienes el valor de enfrentarte a la tendencia a las respuestas simplistas y sin fisuras”, dijeron mientras nos reíamos, “deja de ver este vídeo ahora mismo y haz una investigación real, como hicimos nosotros”.

A partir de entonces, convertí la tarea en un elemento básico del curso. Al año siguiente quise ir más allá en el replanteamiento del contenido y el formato de mi clase. En una clase típica de tres horas, no dedicaba más de veinte o treinta minutos a dar clases. El resto es aprendizaje activo: los alumnos toman decisiones en simulaciones y negocian en juegos de rol, y luego informamos, discutimos, debatimos y resolvemos problemas. Mi error fue tratar el programa de estudios como si fuera un contrato formal: una vez que lo finalicé en septiembre, quedó grabado en piedra. Decidí que era hora de cambiar eso e invitar a los alumnos a repensar parte de la estructura de la clase.

En mi siguiente programa de estudios, dejé deliberadamente una sesión de clase completamente en blanco. A mitad del semestre, invité a los estudiantes a trabajar en pequeños grupos para desarrollar y presentar una idea sobre cómo deberíamos pasar ese día de puertas abiertas. Luego votaron.

Una de las ideas más populares fue la de Lauren McCann, que sugirió un paso creativo para ayudar a los estudiantes a reconocer que repensar era una habilidad útil, que ya habían utilizado en la universidad. Invitó a sus compañeros a que escribieran cartas a su yo de primer año sobre lo que les hubiera gustado saber entonces. Los estudiantes animaron a sus yos más jóvenes a estar abiertos a diferentes carreras, en lugar de declarar la primera que borrara su incertidumbre. A estar menos obsesionados con las notas y más centrados en las relaciones. A explorar diferentes posibilidades de carrera, en lugar de comprometerse demasiado pronto con la que prometiera más sueldo o prestigio.

Lauren recopiló las cartas de docenas de estudiantes para lanzar un sitio web, Dear Penn Freshmen. En veinticuatro horas, dearpennfresh.com tenía más de diez mil visitas, y media docena de escuelas estaban empezando sus propias versiones para ayudar a los estudiantes a replantearse sus opciones académicas, sociales y profesionales.

Esta práctica puede extenderse más allá del aula. Cuando nos acercamos a cualquier transición de la vida -ya sea un primer trabajo, un segundo matrimonio o un tercer hijo- podemos detenernos a preguntar a la gente qué desearía haber sabido antes de pasar por esa experiencia. Una vez que estamos al otro lado, podemos compartir lo que nosotros mismos deberíamos haber repensado.

Se ha demostrado repetidamente que una de las mejores formas de aprender es enseñar. No fue hasta que dejé que mis alumnos diseñaran un día de clase que comprendí realmente lo mucho que tenían que enseñarse unos a otros,y a mí. Se replanteaban no sólo lo que aprendían, sino de quién podían aprender.

Al año siguiente, la idea favorita de la clase llevó ese replanteamiento un paso más allá: los alumnos organizaron un día de “charlas sobre la pasión” en el que cualquiera podía enseñar a la clase algo que le gustara. Aprendimos a hacer beatbox y a diseñar edificios que encajan con la naturaleza y hacen que el mundo sea más seguro para las alergias. Desde entonces, compartir las pasiones forma parte de la participación en clase. Todos los alumnos dan una charla sobre sus pasiones como forma de presentarse a sus compañeros. Año tras año, me dicen que esto inyecta un mayor nivel de curiosidad en la sala, dejándolos ansiosos por absorber las ideas de cada uno de sus compañeros.

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EL GATO DE LOS BORRADORES, EL MAESTRO DE LOS OFICIOS

Cuando pedí a un puñado de pioneros de la educación que nombraran al mejor profesor de replanteamiento que habían encontrado, seguí escuchando el mismo nombre: Ron Berger. Si invitas a Ron a cenar, es el tipo de persona que se daría cuenta de que una de tus sillas está rota, te preguntaría si tienes alguna herramienta a mano y la arreglaría en el acto.

Durante la mayor parte de su carrera, Ron fue profesor de una escuela primaria pública en la zona rural de Massachusetts. Su enfermera, su fontanero y sus bomberos locales fueron todos antiguos alumnos. Durante los veranos y los fines de semana, trabajaba como carpintero. Ron ha dedicado su vida a enseñar a los alumnos una ética de la excelencia. Según su experiencia, dominar un oficio consiste en revisar constantemente nuestra forma de pensar. La artesanía práctica es la base de su filosofía de enseñanza.

Ron quería que sus alumnos experimentaran el placer del descubrimiento, así que no empezó enseñándoles conocimientos establecidos. Comenzó el año escolar presentándoles “grapples”, problemas que debían resolver por fases. El enfoque era pensar-parejar-compartir: los niños empezaban individualmente, actualizaban sus ideas en pequeños grupos y luego presentaban sus pensamientos al resto de la clase, llegando a soluciones juntos. En lugar de presentar las taxonomías de animales existentes, por ejemplo, Ron les hizo desarrollar primero sus propias categorías. Algunos alumnos clasificaron los animales según si caminaban por la tierra, nadaban en el agua o volaban por el aire; otros los ordenaron según el color, el tamaño o la dieta. La lección fue que los científicos siempre tienen muchas opciones, y sus marcos son útiles en algunos aspectos pero arbitrarios en otros.

Cuando los alumnos se enfrentan a problemas complejos, suelen sentirse confusos. El impulso natural de un profesor es rescatarlos lo antes posible para que no se sientan perdidos o incompetentes. Sin embargo, los psicólogos consideran que una de las características de una mente abierta, , es responder a la confusión con curiosidad e interés. Un estudiante lo expresó de forma elocuente: “necesito tiempo para mi confusión”. La confusión puede ser una señal de que hay un nuevo territorio que explorar o un nuevo rompecabezas que resolver.

Ron no se conformaba con dar lecciones que borraran la confusión. Quería que los alumnos aceptaran la confusión. Su visión era que se convirtieran en líderes de su propio aprendizaje, al igual que lo harían en los proyectos de manualidades “hágalo usted mismo” (DIY). Empezó a animar a los alumnos a pensar como jóvenes científicos: identificarían los problemas, desarrollarían hipótesis y diseñarían sus propios experimentos para ponerlos a prueba. Sus alumnos de sexto curso recorrieron la comunidad para analizar las casas locales en busca de gas radón. Sus alumnos de tercero crearon sus propios mapas de hábitats de anfibios. Sus alumnos de primer curso tuvieron su propio grupo de caracoles para cuidar, y continuaron probando cuál de los más de 140 alimentos les gustaba, y si preferían el calor o el frío, la oscuridad o la luz, y los ambientes húmedos o secos.

Para las clases de arquitectura e ingeniería, Ron hacía que sus alumnos crearan los planos de una casa. Cuando les exigió que hicieran al menos cuatro borradores diferentes, otros profesores le advirtieron que los alumnos más jóvenes se desanimarían. Ron no estaba de acuerdo: ya había probado el concepto con alumnos de jardín de infancia y de primer curso de arte. En lugar de pedirles que simplemente dibujaran una casa, anunció: “Haremos cuatro versiones diferentes del dibujo de una casa”.

Algunos estudiantes no se detuvieron ahí; muchos acabaron decidiendo hacer ocho o diez borradores. Los estudiantes contaban con una red de apoyo de compañeros que les animaban en sus esfuerzos. “La calidad significa repensar, reelaborar y pulir”, reflexiona Ron. “Tienen que sentir que se les va a celebrar, no a ridiculizar, por volver a la mesa de dibujo. . . Pronto empezaron a quejarse si no les permitía hacer más de una versión”.

Ron quería enseñar a sus alumnos a revisar su pensamiento basándose en las aportaciones de los demás, así que convirtió el aula en una red de retos. Cada semana -y a veces cada día- toda la clase realizaba una sesión de crítica. Uno de los formatos era la crítica en la galería: Ron exponía los trabajos de todos, enviaba a los alumnos a observar y luego facilitaba un debate sobre lo que consideraban excelente y por qué. Este método no se utilizaba sólo para los proyectos de arte y ciencia; para una tarea de escritura, evaluaban una frase o un párrafo. El otro formato era la crítica en profundidad: en una sola sesión, la clase se centraba en el trabajo de un alumno o grupo. Los autores explicaban sus objetivos y los aspectos en los que necesitaban ayuda, y Ron guiaba a la clase a través de un debate sobre los puntos fuertes y las áreas de desarrollo. Animaba a los alumnos a ser específicos y amables: a criticar el trabajo más que al autor. Les enseñó a evitar los sermones y los enjuiciamientos: dado que estaban compartiendo sus opiniones subjetivas, no evaluaciones objetivas, debían decir “Yo creo” en lugar de “Esto no es bueno”. Les invitó a mostrar humildad y curiosidad, enmarcando sus sugerencias en términos de preguntas como “Me encantaría escuchar por qué…” y “¿Has considerado…”.

La clase no se limitaba a criticar los proyectos. Cada día discutían cómo era la excelencia. Con cada nuevo proyecto actualizaban sus criterios. Además de replantearse su propio trabajo, aprendían a replantearse continuamente sus criterios. Para ayudarles a seguir evolucionando esos criterios, Ron traía regularmente a expertos externos. Arquitectos y científicos locales venían a ofrecer sus propias críticas, y la clase incorporaba sus principios y vocabularios en futuros debates. Mucho después de pasar a la enseñanza media y secundaria, no era raro que los antiguos alumnos visitaran la clase de Ron y le pidieran una crítica de su trabajo.

En cuanto conecté con Ron Berger, no pude evitar desear haber podido asistir a una de sus clases. No era porque hubiera sufrido la falta de profesores excepcionales. Era porque nunca había tenido el privilegio de estar en un aula con una cultura como la suya, con un aula entera de estudiantes dedicados a cuestionarse a sí mismos y a los demás.

Ahora Ron pasa sus días hablando, escribiendo, impartiendo un curso para profesores en Harvard y asesorando a colegios. Es el director académico de EL Education, una organización dedicada a reimaginar cómo se enseña y aprende en las escuelas. Ron y sus colegas trabajan directamente con 150 escuelas y desarrollan planes de estudio que han llegado a millones de estudiantes.

En una de sus escuelas en Idaho, a un estudiante llamado Austin se le asignó hacer un dibujo científicamente preciso de una mariposa en . Este es su primer borrador:

Los compañeros de Austin formaron un grupo de crítica. Le hicieron dos rondas de sugerencias para cambiar la forma de las alas, y él elaboró su segundo y tercer borrador. El grupo de crítica señaló que las alas eran desiguales y que volverían a ser redondas. Austin no se desanimó. En su siguiente revisión, el grupo le animó a rellenar el dibujo de las alas.

Para el borrador final, Austin estaba listo para colorearlo. Cuando Ron mostró el dibujo terminado a una sala llena de estudiantes de primaria en Maine, se quedaron boquiabiertos ante su progreso y su producto final.

Yo también me quedé boquiabierta, porque Austin hizo estos dibujos cuando estaba en primer grado.

Ver a un niño de seis años sufrir ese tipo de metamorfosis me hizo pensar de nuevo en lo rápido que los niños pueden llegar a sentirse cómodos repensando y revisando. Desde entonces, animo a nuestros hijos a hacer varios borradores de sus propios dibujos. Aunque les emociona ver su primer borrador colgado en la pared, están mucho más orgullosos de su cuarta versión.

Pocos tendremos la suerte de aprender a dibujar una mariposa con Ron Berger o reescribir un libro de texto con Erin McCarthy. Sin embargo, todos tenemos la oportunidad de enseñar más como ellos. Independientemente de a quién eduquemos, podemos expresar más humildad, exudar más curiosidad e introducir a los niños en nuestras vidas en la contagiosa alegría del descubrimiento.

Creo que los buenos profesores introducen nuevos pensamientos, pero los grandes profesores introducen nuevas formas de pensar. Acumular los conocimientos de un profesor puede ayudarnos a resolver los retos del día, pero entender cómo piensa un profesor puede ayudarnos a afrontar los retos de toda la vida. En última instancia, la educación es más que la información que acumulamos en nuestras cabezas. Son los hábitos que desarrollamos al seguir revisando nuestros borradores y las habilidades que construimos para seguir aprendiendo .

CAPÍTULO 10

No es así como lo hemos hecho siempre

Construir culturas de aprendizaje en el trabajo

Si no fuera por la gente… la tierra sería un paraíso para los ingenieros.

-kurt vonnegut

Como ávido buceador, Luca Parmitano conocía los riesgos de ahogarse. Pero no sabía que podía ocurrir en el espacio exterior.

Luca acababa de convertirse en el astronauta más joven en realizar un viaje largo a la Estación Espacial Internacional. En julio de 2013, el astronauta italiano de treinta y seis años completó su primera caminata espacial, en la que pasó seis horas realizando experimentos, moviendo equipos y colocando cables de energía y datos. Ahora, una semana después, Luca y otro astronauta, Chris Cassidy, se dirigían a una segunda caminata para continuar con su trabajo y hacer algo de mantenimiento. Mientras se preparaban para salir de la esclusa, podían ver la Tierra a 250 millas por debajo.

Tras cuarenta y cuatro minutos en el espacio, Luca sintió algo extraño: la parte posterior de su cabeza parecía estar mojada. No estaba seguro de la procedencia del agua. No era sólo una molestia, sino que podía cortar la comunicación al provocar un cortocircuito en el micrófono o los auriculares. Informó del problema al control de la misión en Houston y Chris le preguntó si estaba sudando. “Estoy sudando”, dijo Luca, “pero parece mucha agua. No va a ninguna parte, sólo está en mi gorra de Snoopy. Sólo para que sepas”. Volvió al trabajo.

La oficial a cargo de los paseos espaciales, Karina Eversley, sabía que algo iba mal. Eso no es normal, pensó, y rápidamente reclutó a un equipo de expertos para que recopilaran preguntas para Luca. ¿Estaba aumentando la cantidad de líquido? Luca no podía decirlo. ¿Estaba seguro de que era agua? Cuando sacó la lengua para captar algunas de las gotas que flotaban en su casco, el sabor era metálico.

El control de la misión tomó la decisión de terminar la caminata espacial antes de tiempo. Luca y Chris tuvieron que separarse para seguir sus correas de sujeción, que iban en direcciones opuestas. Para rodear una antena, Luca se volcó. De repente, no podía ver con claridad ni respirar por la nariz: los globos de agua le cubrían los ojos y le llenaban las fosas nasales. El agua seguía acumulándose y, si le llegaba a la boca, podía ahogarse. Su única esperanza era navegar rápidamente hacia la esclusa. Al ponerse el sol, Luca se vio rodeado de oscuridad, con sólo una pequeña luz frontal para guiarse. Entonces sus comunicaciones también se apagaron: no podía oírse a sí mismo ni a nadie más.

Luca consiguió encontrar el camino de vuelta a la escotilla exterior de la esclusa, utilizando su memoria y la tensión de su atadura. Seguía estando en grave peligro: antes de poder quitarse el casco, tendría que esperar a que Chris cerrara la escotilla y represurizara la esclusa. Durante varios agónicos minutos de silencio, no estaba claro si sobreviviría. Cuando por fin fue seguro quitarse el casco, había un litro y medio de agua en él, pero Luca estaba vivo. Meses después, el incidente sería calificado como el “mal funcionamiento del vestuario más aterrador de la historia de la NASA”.

Las actualizaciones técnicas no se hicieron esperar. Los ingenieros del traje espacial localizaron la fuga en un ventilador/bomba/separador, que sustituyeron en adelante. También añadieron un tubo de respiración que funciona como un esnórquel y una almohadilla para absorber el agua dentro del casco. Pero el mayor error no fue técnico, sino humano.

Cuando Luca había regresado de su primer paseo espacial una semana antes, había notado algunas gotas de agua en su casco. Él y Chris supusieron que eran el resultado de una fuga en la bolsa que proporcionaba agua potable a su traje, y la tripulación en Houston estuvo de acuerdo. Para estar seguros, sustituyeron la bolsa, pero ahí se acabó la discusión.

El ingeniero jefe de la estación espacial, Chris Hansen, dirigió la investigación final sobre lo que había ido mal con el traje de Luca. “Se normalizó la aparición de pequeñas cantidades de agua en el casco”, me dijo Chris. En la comunidad de la estación espacial, la “percepción era que las bolsas de bebida goteaban, lo que llevó a aceptar que era una explicación probable sin profundizar en ella”.

El susto de Luca no era la primera vez que el fracaso de la NASA a la hora de replantearse resultaba desastroso. En 1986, el transbordador espacial Challenger explotó tras un análisis catastrófico del riesgo de que las juntas circulares, llamadas juntas tóricas, pudieran fallar. Aunque esto se había identificado como una restricción de lanzamiento, la NASA tenía un historial de anulación en misiones anteriores sin que se produjera ningún problema. En un día de lanzamiento inusualmente frío, la junta tórica que sellaba las uniones del cohete impulsor se rompió, permitiendo que el gas caliente ardiera a través del tanque de combustible, matando a los siete astronautas del Challenger.

En 2003, el transbordador espacial Columbia se desintegró en circunstancias similares. Tras el despegue, el equipo en tierra se dio cuenta de que había caído algo de espuma de la nave, pero la mayoría supuso que no era un problema grave, ya que había ocurrido en misiones anteriores sin incidentes. No se replantearon esa suposición y, en su lugar, empezaron a discutir qué reparaciones se harían en la nave para reducir el tiempo de entrega de la siguiente misión. La pérdida de espuma fue, de hecho, un problema crítico: el daño que causó en el borde de ataque del ala permitió que se filtrara gas caliente en el ala del transbordador al reingresar en la atmósfera. Una vez más, los siete astronautas perdieron la vida.

Repensar no es sólo una habilidad individual. Es una capacidad colectiva, y depende en gran medida de la cultura de una organización. La NASA fue durante mucho tiempo un ejemplo de cultura de rendimiento: la excelencia en la ejecución era el valor supremo. Aunque la NASA logró cosas extraordinarias, pronto fue víctima de ciclos de exceso de confianza. A medida que la gente se enorgullecía de sus procedimientos operativos estándar, se convencía de sus rutinas y veía sus decisiones validadas a través de sus resultados, perdían oportunidades de replanteamiento.

Es más probable que el replanteamiento se produzca en una cultura de aprendizaje, donde el crecimiento es el valor principal y los ciclos de replanteamiento son rutinarios. En las culturas de aprendizaje, la norma es que las personas sepan lo que no saben, duden de sus prácticas actuales y sientan curiosidad por probar nuevas rutinas. Las pruebas demuestran que en las culturas de aprendizaje, las organizaciones innovan más y cometen menos errores. Tras estudiar y asesorar iniciativas de cambio en la NASA y la Fundación Gates, he aprendido que las culturas de aprendizaje prosperan bajo una combinación particular de seguridad psicológica y responsabilidad.

ME EQUIVOCO, PUES APRENDO

Hace años, una ingeniera convertida en profesora de gestión llamada Amy Edmondson se interesó por la prevención de los errores médicos. Fue a un hospital y encuestó a su personal sobre el grado de seguridad psicológica que experimentaban en sus equipos: ¿podían correr riesgos sin miedo a ser castigados? A continuación, recopiló datos sobre el número de errores médicos que cometía cada equipo, haciendo un seguimiento de los resultados graves, como las dosis potencialmente mortales de la medicación equivocada. Le sorprendió descubrir que cuanta más seguridad psicológica sentía un equipo, mayores eran sus índices de error.

Parece que la seguridad psicológica puede generar complacencia. Cuando la confianza es profunda en un equipo, la gente puede no sentir la necesidad de cuestionar a sus colegas o de volver a comprobar su propio trabajo.

Pero Edmondson no tardó en reconocer una importante limitación de los datos: los errores eran todos autodeclarados. Para obtener una medida imparcial de los errores, envió a un observador encubierto a las unidades. Cuando analizó esos datos, los resultados cambiaron: los equipos psicológicamente seguros declararon más errores, pero en realidad cometieron menos. Al admitir libremente sus errores, fueron capaces de aprender lo que los había causado y eliminarlos en el futuro. En los equipos psicológicamente inseguros, la gente ocultaba sus percances para evitar sanciones, lo que dificultaba el diagnóstico de las causas de fondo y la prevención de futuros problemas. Seguían repitiendo los mismos errores.

Desde entonces, la investigación sobre la seguridad psicológica ha florecido. Cuando participé en un estudio en Google para identificar los factores que distinguen a los equipos con alto rendimiento y bienestar, el diferenciador más importante no era quién estaba en el equipo ni siquiera lo significativo que era su trabajo. Lo que más importaba era la seguridad psicológica.

En los últimos años, la seguridad psicológica se ha convertido en una palabra de moda en muchos lugares de trabajo. Aunque los directivos entiendan su importancia, a menudo no entienden exactamente qué es y cómo crearla. Edmondson se apresura a señalar que la seguridad psicológica no es una cuestión de relajar las normas, hacer que la gente se sienta cómoda, ser amable y agradable, o dar elogios incondicionales. Se trata de fomentar un clima de respeto, confianza y apertura en el que la gente pueda plantear sus preocupaciones y sugerencias sin temor a represalias. Es la base de una cultura de aprendizaje.

En las culturas del rendimiento, el énfasis en los resultados suele socavar la seguridad psicológica. Cuando vemos que se castiga a la gente por sus fracasos y errores, nos preocupamos por demostrar nuestra competencia y proteger nuestras carreras. Aprendemos a a adoptar un comportamiento autolimitador, mordiéndonos la lengua en lugar de expresar nuestras dudas y preocupaciones. A veces esto se debe a la distancia de poder: tenemos miedo de desafiar al gran jefe en la cima. La presión para ajustarse a la autoridad es real, y los que se atreven a desviarse corren el riesgo de sufrir una reacción violenta. En las culturas del rendimiento, también nos censuramos en presencia de expertos que parecen conocer todas las respuestas, especialmente si no confiamos en nuestra propia experiencia.

La falta de seguridad psicológica era un problema persistente en la NASA. Antes del lanzamiento del Challenger, algunos ingenieros dieron la voz de alarma pero fueron silenciados por los directivos; otros fueron ignorados y acabaron silenciándose a sí mismos. Tras el lanzamiento del Columbia, un ingeniero pidió fotografías más claras para inspeccionar los daños del ala, pero los directivos no se las facilitaron. En una reunión crítica para evaluar el estado del transbordador tras el despegue, el ingeniero no habló.

Aproximadamente un mes antes del lanzamiento del Columbia, Ellen Ochoa se convirtió en subdirectora de operaciones de la tripulación de vuelo. En 1993, Ellen había hecho historia al convertirse en la primera latina en el espacio. Ahora, el primer vuelo que apoyó en un papel de gestión había terminado en tragedia. Después de dar la noticia a la tripulación de la estación espacial y de consolar a los familiares de los astronautas caídos, estaba decidida a averiguar cómo podía ayudar personalmente a para evitar que este tipo de desastre volviera a ocurrir.

Ellen reconoció que en la NASA, la cultura del rendimiento estaba erosionando la seguridad psicológica. “La gente se enorgullece de su experiencia y excelencia en ingeniería”, me dijo. “Temen que su pericia sea cuestionada de una manera que les resulte embarazosa. Es ese miedo básico a parecer un tonto, a hacer preguntas que la gente simplemente descarta, o a que te digan en que no sabes de qué estás hablando”. Para combatir este problema e impulsar la cultura del aprendizaje, empezó a llevar en el bolsillo una tarjeta de 3 x 5 con preguntas sobre cada lanzamiento y decisión operativa importante. Su lista incluía:

• ¿Qué le lleva a esa suposición? ¿Por qué crees que es correcta? ¿Qué podría pasar si es errónea?
• ¿Cuáles son las incertidumbres de su análisis?
• Entiendo las ventajas de su recomendación. ¿Cuáles son las desventajas?

Sin embargo, una década más tarde, las mismas lecciones sobre el replanteamiento tendrían que volver a aprenderse en el contexto de los trajes de paseo espacial. Cuando los controladores de vuelo se dieron cuenta por primera vez de las gotas de agua en el casco de Luca Parmitano, hicieron dos suposiciones erróneas: la causa era la bolsa de bebida y el efecto era intrascendente. No fue hasta la segunda caminata espacial, cuando Luca estaba en peligro real, que empezaron a cuestionar si esas suposiciones eran erróneas.

Cuando el ingeniero Chris Hansen asumió la dirección de la oficina de actividades extravehiculares, inauguró la norma de plantear preguntas como la de Ellen: “Todo lo que alguien habría tenido que preguntar es: ‘¿Cómo sabéis que la bolsa de bebida tenía una fuga?’ La respuesta habría sido: ‘Porque alguien nos lo dijo’. Esa respuesta habría hecho saltar las alarmas. Habría tardado diez minutos en comprobarlo, pero nadie preguntó. Lo mismo ocurrió con el Columbia. Boeing llegó y dijo, ‘Esta espuma, creemos que sabemos lo que hizo’. Si alguien hubiera preguntado cómo lo sabían, nadie habría podido responder a esa pregunta”.

¿Cómo lo sabes? Es una pregunta que debemos hacernos más a menudo, tanto a nosotros mismos como a los demás. El poder reside en su franqueza. No juzga, es una expresión directa de duda y curiosidad que no pone a la gente a la defensiva. Ellen Ochoa no tenía miedo de hacer esa pregunta, pero era una astronauta con un doctorado en ingeniería, que ocupaba un puesto de liderazgo. Para demasiadas personas en demasiados lugares de trabajo, la pregunta se siente como un puente demasiado lejos. Crear seguridad psicológica es más fácil de decir que de hacer, así que me propuse aprender cómo los líderes pueden establecerla.

PUERTAS SEGURAS EN CASA

Cuando llegué a la Fundación Gates, la gente murmuraba sobre las revisiones anuales de la estrategia. Es el momento en que los equipos de programas de toda la fundación se reúnen con los copresidentes -Bill y Melinda Gates- y el director general para presentar informes de progreso sobre la ejecución y recabar opiniones. Aunque la fundación emplea a algunos de los principales expertos del mundo en áreas que van desde la erradicación de enfermedades hasta la promoción de la equidad educativa, estos expertos a menudo se sienten intimidados por la base de conocimientos de Bill, que parece imposiblemente amplia y profunda. ¿Y si detecta un fallo fatal en mi trabajo? ¿Será el fin de mi carrera aquí?

Hace unos años, los responsables de la Fundación Gates se pusieron en contacto conmigo para ver si podía ayudarles a crear seguridad psicológica. Les preocupaba que la presión de presentar análisis herméticos estuviera desanimando a la gente a asumir riesgos. A menudo se aferraban a estrategias probadas que permitían un progreso gradual, en lugar de atreverse a emprender experimentos audaces que pudieran hacer mayor mella en algunos de los problemas más acuciantes del mundo.

Las pruebas existentes sobre la creación de seguridad psicológica nos dieron algunos puntos de partida. Sabía que cambiar la cultura de toda una organización es desalentador, mientras que cambiar la cultura de un equipo es más factible. Se empieza por modelar los valores que queremos promover, identificar y elogiar a otros que los ejemplifican, y construir una coalición de colegas que se comprometan a realizar el cambio.

El consejo habitual para los directivos sobre la creación de seguridad psicológica es ser un modelo de apertura e inclusión. Pida opiniones sobre cómo puede mejorar, y la gente se sentirá segura para asumir riesgos. Para comprobar si esa recomendación de funcionaba, puse en marcha un experimento con un estudiante de doctorado, Constantinos Coutifaris. En varias empresas, asignamos al azar a algunos directivos para que pidieran a sus equipos una crítica constructiva. Durante la semana siguiente, sus equipos informaron de una mayor seguridad psicológica, pero, como preveíamos, no duró. A algunos de los directivos que pidieron feedback no les gustó lo que escucharon y se pusieron a la defensiva. Otros consideraron que el feedback era inútil o se sintieron impotentes para actuar en consecuencia, lo que les desanimó a seguir buscando feedback y a sus equipos a seguir ofreciéndolo.

Otro grupo de directivos adoptó un enfoque diferente, que tuvo un impacto menos inmediato en la primera semana, pero que condujo a ganancias sostenibles de seguridad psicológica en un año después. En lugar de pedirles que buscaran feedback, les asignamos al azar que compartieran sus experiencias pasadas con la recepción de feedback y sus objetivos de desarrollo futuros. Les aconsejamos que contaran a sus equipos un momento en el que se hubieran beneficiado de una crítica constructiva y que identificaran las áreas en las que estaban trabajando para mejorar ahora.

Al admitir algunas de sus imperfecciones en voz alta, los directivos demostraron que podían aceptarlas y se comprometieron públicamente a permanecer abiertos a las opiniones. Normalizaron la vulnerabilidad, haciendo que sus equipos se sintieran más cómodos abriendo sus propios problemas. Sus empleados dieron un feedback más útil porque sabían en qué aspectos estaban trabajando sus directivos para crecer. Eso motivó a los directivos a crear prácticas para mantener la puerta abierta: empezaron a celebrar charlas de café “pregúntame lo que quieras”, a abrir reuniones semanales individuales pidiendo críticas constructivas y a organizar sesiones mensuales de equipo en las que todos compartían sus objetivos de desarrollo y sus progresos.

La creación de seguridad psicológica no puede ser un episodio aislado ni una tarea a marcar en una lista de tareas. Al hablar de sus puntos débiles, muchos de los directivos de nuestro experimento se sintieron incómodos y ansiosos al principio. Muchos de los miembros de su equipo se sorprendieron por esa vulnerabilidad y no sabían cómo responder. Algunos se mostraron escépticos: pensaron que sus jefes podrían estar buscando cumplidos o seleccionando comentarios que les hicieran quedar bien. Sólo con el tiempo -cuando los directivos demostraron repetidamente humildad y curiosidad- la dinámica cambió.

En la Fundación Gates, quise ir un paso más allá. En lugar de limitarme a pedir a los directivos que hablaran con sus propios equipos sobre cómo habían sido criticados anteriormente, me pregunté qué pasaría si los altos cargos compartieran sus experiencias con toda la organización. Me di cuenta de que tenía una forma memorable de hacerlo.

Unos años antes, nuestros alumnos del MBA de Wharton decidieron crear un vídeo para su programa anual de comedia. Se inspiró en “Mean Tweets”, el segmento nocturno de Jimmy Kimmel Live! en el que los famosos leen en voz alta tuits crueles sobre ellos mismos. Nuestra versión fue “Mean Reviews”, en la que los miembros del profesorado leen comentarios duros de las evaluaciones de los alumnos de los cursos. “Esta es posiblemente la peor clase que he tomado en mi vida*”,* leyó un profesor, con cara de derrota antes de decir: “Es justo”. Otro dijo: “Esta profesora es una zorra. Pero es una perra agradable”, añadiendo con disgusto: “Qué bonito”. Uno de los míos fue “Me recuerdas a un Muppet”. El colmo de los colmos fue para un miembro de la facultad: “El profesor se hace el remolón con la cultura pop, pero secretamente piensa que Ariana Grande es una fuente en Microsoft Word”.

Me acostumbré a proyectar ese vídeo en clase cada otoño, y después se abrían las compuertas. Los alumnos parecían sentirse más cómodos compartiendo sus críticas y sugerencias de mejora después de ver que, aunque me tomo mi trabajo en serio, no me tomo a mí mismo demasiado en serio.

Envié el vídeo a Melinda Gates, preguntándole si pensaba que algo similar podría ayudar a la seguridad psicológica en su organización. No sólo dijo que sí, sino que desafió a todo el equipo de dirección ejecutiva a participar y se ofreció como voluntaria para ser la primera en sentarse en el banquillo. Su equipo recopiló las críticas de las encuestas del personal, las imprimió en tarjetas y la hizo reaccionar en tiempo real delante de una cámara. Leyó la queja de un empleado que decía que era como Mary F***ing Poppins -la primera vez que alguien recordaba haber oído a Melinda maldecir- y explicó cómo estaba trabajando para hacer más visibles sus imperfecciones.

Para comprobar el impacto de su presentación, asignamos aleatoriamente a un grupo de empleados para que vieran a Melinda enfrentarse a los duros comentarios, a un segundo para que vieran un vídeo en el que hablaba de la cultura que quería crear en términos más generales, y a un tercero para que sirviera de puro grupo de control. El primer grupo salió con una mayor orientación al aprendizaje: se sintió inspirado para reconocer sus defectos y trabajar para superarlos. Parte de la distancia de poder se evaporó: eran más propensos a dirigirse a Melinda y a otros líderes de alto nivel tanto con críticas como con cumplidos. Un empleado comentó:

En ese vídeo, Melinda hizo algo que todavía no he visto en la fundación: rompió el barniz. Me ocurrió cuando dijo: “Voy a muchas reuniones en las que hay cosas que no sé”. Tuve que apuntarlo porque me sorprendió y agradecí su sinceridad. Más tarde, cuando se rió, como si se riera de verdad, y respondió a los duros comentarios, el barniz volvió a salir y vi que no era menos Melinda Gates, sino que era mucho más Melinda Gates.

Se necesita una humildad segura para admitir que somos un trabajo en progreso. Demuestra que nos preocupamos más por mejorar que por demostrar nuestra valía. * Si esa mentalidad se extiende lo suficiente dentro de una organización, puede dar a la gente la libertad y el valor de hablar.

Pero las mentalidades no son suficientes para transformar una cultura. Aunque la seguridad psicológica borra el miedo a desafiar a la autoridad, no nos motiva necesariamente a cuestionar la autoridad en primer lugar. Para construir una cultura de aprendizaje , también tenemos que crear un tipo específico de responsabilidad, que lleve a la gente a replantearse las mejores prácticas en sus lugares de trabajo.

LO PEOR DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

En las culturas del rendimiento, la gente suele apegarse a las mejores prácticas. El riesgo es que, una vez que hemos declarado que una rutina es la mejor, se congela en el tiempo. Predicamos sobre sus virtudes y dejamos de cuestionar sus vicios, dejando de sentir curiosidad por saber en qué es imperfecta y en qué podría mejorar. El aprendizaje organizativo debería ser una actividad continua, pero las mejores prácticas implican que ha llegado a un punto final. Sería mejor que buscásemos mejores prácticas.

En la NASA, aunque los equipos se informaban habitualmente después de los simulacros de formación y de los acontecimientos operativos importantes, lo que a veces se interponía en el camino de la exploración de mejores prácticas era una cultura de rendimiento que hacía que las personas fueran responsables de los resultados. Cada vez que retrasaban un lanzamiento programado, se enfrentaban a críticas públicas generalizadas y amenazas a la financiación. Cada vez que celebraban un vuelo que llegaba a la órbita, animaban a sus ingenieros a centrarse en el hecho de que el lanzamiento había sido un éxito, en lugar de en los procesos defectuosos que podían poner en peligro futuros lanzamientos. De este modo, la NASA premiaba la suerte y repetía las prácticas problemáticas, sin replantearse qué era un riesgo aceptable. No fue por falta de capacidad. Al fin y al cabo, se trataba de científicos de cohetes. Como observa Ellen Ochoa, “cuando se trata de la vida de personas que penden de un hilo, se confía en seguir los procedimientos que ya se tienen. Este puede ser el mejor enfoque en una situación en la que el tiempo es crítico, pero es problemático si impide una evaluación exhaustiva en el momento posterior.”

Centrarse en los resultados puede ser bueno para el rendimiento a corto plazo, pero puede ser un obstáculo para el aprendizaje a largo plazo. En efecto, los científicos sociales han comprobado que cuando se responsabiliza a las personas únicamente de si el resultado ha sido un éxito o un fracaso, es más probable que continúen con cursos de acción poco acertados. Elogiar y recompensar exclusivamente los resultados es peligroso porque genera un exceso de confianza en las estrategias deficientes, incentivando a las personas a seguir haciendo las cosas como siempre las han hecho. No es hasta que una decisión de alto riesgo sale terriblemente mal que la gente se detiene a reexaminar sus prácticas.

No deberíamos esperar a que un transbordador espacial explote o a que un astronauta casi se ahogue para determinar si una decisión fue acertada. Además de la responsabilidad por los resultados, podemos crear una responsabilidad por el proceso evaluando con qué cuidado se consideran las diferentes opciones cuando se toman las decisiones. Un mal proceso de decisión se basa en un pensamiento superficial. Un buen proceso se basa en el pensamiento profundo y el replanteamiento, permitiendo a las personas formar y expresar opiniones independientes. Las investigaciones demuestran que cuando tenemos que explicar los procedimientos que hay detrás de nuestras decisiones en tiempo real, pensamos de forma más crítica y procesamos las posibilidades más a fondo.

La responsabilidad del proceso puede parecer lo contrario de la seguridad psicológica, pero en realidad son independientes. Amy Edmondson ha descubierto que cuando existe seguridad psicológica sin responsabilidad, la gente tiende a quedarse en su zona de confort, y cuando hay responsabilidad pero no seguridad, la gente tiende a quedarse en una zona de ansiedad. Cuando combinamos las dos, creamos una zona de aprendizaje. La gente se siente libre para experimentar y para hacer agujeros en los experimentos de los demás con el fin de mejorarlos. Se convierten en una red de desafíos.

Uno de los pasos más eficaces hacia la responsabilidad de los procesos que he visto es en Amazon, donde las decisiones importantes no se toman basándose en simples presentaciones de PowerPoint. Se basan en un memorándum de seis páginas en el que se expone un problema, los diferentes enfoques que se han considerado en el pasado y cómo las soluciones propuestas sirven al cliente. Al principio de la reunión, para evitar el pensamiento de grupo, todos leen la nota en silencio. Esto no es práctico en todas las situaciones, pero es primordial cuando las decisiones tienen consecuencias y son irreversibles. Mucho antes de que se conozcan los resultados de la decisión, la calidad del proceso puede evaluarse en función del rigor y la creatividad del pensamiento del autor de la nota y de la minuciosidad del debate que se produce en la reunión.

En las culturas del aprendizaje, la gente no deja de llevar la cuenta. Amplían el cuadro de mando para tener en cuenta tanto los procesos como los resultados:

Incluso si el resultado de una decisión es positivo, no se considera necesariamente un éxito. Si el proceso fue superficial, tuviste suerte. Si el proceso de decisión era profundo, puedes considerarlo una mejora: has descubierto una práctica mejor. Si el resultado es negativo, es un fracaso sólo si el proceso de decisión fue superficial. Si el resultado fue negativo pero evaluaste la decisión a fondo, has hecho un experimento inteligente.

El momento ideal para realizar esos experimentos es cuando las decisiones son relativamente intrascendentes o reversibles. En demasiadas organizaciones, los líderes buscan garantías de que los resultados serán favorables antes de probar o invertir en algo nuevo. Es el equivalente a decirle a Gutenberg que sólo financiará su imprenta cuando tenga una larga fila de clientes satisfechos, o a anunciar a un grupo de investigadores del VIH que sólo financiará sus ensayos clínicos cuando sus tratamientos funcionen.

Exigir pruebas es un enemigo del progreso. Por eso, empresas como Amazon utilizan el principio de “discrepar y comprometerse”. Como explicó Jeff Bezos en una carta anual a los accionistas, en lugar de exigir resultados convincentes, los experimentos comienzan pidiendo a la gente que haga apuestas. “Mira, sé que no estamos de acuerdo en esto, pero ¿apostarías conmigo en esto?”. El objetivo de una cultura de aprendizaje es dar la bienvenida a este tipo de experimentos, para que el replanteamiento sea tan familiar que se convierta en rutina.

La responsabilidad del proceso no es sólo una cuestión de premios y castigos. También tiene que ver con quién tiene autoridad para tomar decisiones. En , un estudio sobre los bancos de California reveló que los ejecutivos solían aprobar más préstamos a clientes que ya habían dejado de pagar uno anterior. Como los banqueros habían aprobado el primer préstamo, estaban motivados para justificar su decisión inicial. Curiosamente, los bancos eran más propensos a identificar y cancelar los préstamos problemáticos cuando tenían altas tasas de rotación de ejecutivos. Si no eres la persona que dio el visto bueno al préstamo inicial, tienes todos los incentivos para replantearte la evaluación previa de ese cliente. Si ha dejado de pagar los últimos diecinueve préstamos, probablemente sea el momento de ajustarse. El replanteamiento es más probable cuando separamos a los responsables de la decisión inicial de los evaluadores de la decisión posterior.

© Hayley Lewis, resumen de Sketchnote de Un espectro de razones para el fracaso. Ilustración dibujada en mayo de 2020. Londres, Reino Unido. Copyright © 2020 por HALO Psychology Limited.

Durante años, la NASA no había creado esa separación. Ellen Ochoa recuerda que, tradicionalmente, “los mismos gestores que eran responsables del coste y el calendario eran los que también tenían autoridad para renunciar a los requisitos técnicos. Es fácil convencerse de algo el día del lanzamiento”.

El desastre del Columbia reforzó la necesidad de que la NASA desarrollara una cultura de aprendizaje más sólida. En el siguiente vuelo del transbordador espacial, surgió un problema con los sensores de un tanque de motor externo. Se repitió varias veces más durante el siguiente año y medio, pero no creó ningún problema observable. En 2006, el día de la cuenta atrás en Houston, todo el equipo de gestión de la misión celebró una votación. Hubo un consenso abrumador de que el lanzamiento debía seguir adelante. Sólo una persona atípica había votado en contra: Ellen Ochoa.

En la antigua cultura del rendimiento, Ellen podría haber tenido miedo de votar en contra del lanzamiento. En la nueva cultura del aprendizaje, “no sólo se nos anima a hablar. Es nuestra responsabilidad hablar”, explica. “La inclusión en la NASA no es sólo una forma de aumentar la innovación y comprometer a los empleados, sino que afecta directamente a la seguridad, ya que la gente necesita sentirse valorada y respetada para sentirse cómoda hablando”. En el pasado, la responsabilidad habría recaído en ella para demostrar que no era seguro el lanzamiento. Ahora era el equipo el que tenía que demostrar que el lanzamiento era seguro. Eso significaba abordar su experiencia con más humildad, su decisión con más dudas y su análisis con más curiosidad sobre las causas y las posibles consecuencias del problema.

Después de la votación, Ellen recibió una llamada del administrador de la NASA en Florida, que expresó un sorprendente interés en replantearse la opinión mayoritaria de la sala. “Me gustaría entender tu forma de pensar”, le dijo. Pasaron a retrasar el lanzamiento. “A algunas personas no les gustó que no lanzáramos ese día”, reflexiona Ellen. “Pero la gente no se acercó a reñirme de ninguna manera ni me hizo sentir mal. No la tomaron conmigo personalmente”. Al día siguiente todos los sensores funcionaron correctamente, pero la NASA acabó retrasando tres lanzamientos más en los meses siguientes debido a fallos intermitentes de los sensores. En ese momento, el director del programa de transbordadores pidió al equipo que se retirara hasta que identificaran la causa principal. Al final, descubrieron que los sensores funcionaban bien; era el entorno criogénico el que provocaba una conexión defectuosa entre los sensores y los ordenadores.

Ellen se convirtió en subdirectora y luego en directora del Centro Espacial Johnson, y la NASA llegó a ejecutar diecinueve misiones consecutivas del transbordador espacial con éxito antes de retirar el programa. En 2018, cuando Ellen se retiró de la NASA, un alto dirigente se acercó a ella para decirle cómo le había afectado su voto para retrasar el lanzamiento en 2006. “Nunca le dije nada hace doce años”, dijo, pero “me hizo replantearme cómo enfocaba los días de lanzamiento y si estoy haciendo lo correcto”.

No podemos hacer experimentos en el pasado; sólo podemos imaginar el contrafactual en el presente. Podemos preguntarnos si las vidas de catorce astronautas se habrían salvado si la NASA hubiera vuelto a pensar en los riesgos de los fallos de las juntas tóricas y la pérdida de espuma antes de que fuera demasiado tarde. Podemos preguntarnos por qué esos acontecimientos no les hicieron ser tan cuidadosos a la hora de reevaluar los problemas con los trajes espaciales como lo habían sido con los transbordadores espaciales. En las culturas del aprendizaje, no nos agobian tantas preguntas de este tipo, lo que significa que podemos vivir con menos remordimientos.

PARTE IV

Conclusión

CAPÍTULO 11

Escapar de la visión de túnel

Reconsiderar nuestros mejores planes profesionales y vitales

Un malestar se instaló en un par de horas después de mi llegada. Pensé que conseguir un trabajo podría ayudar. Resulta que tengo muchos parientes en el infierno y, gracias a mis contactos, me convertí en el ayudante de un demonio que arranca dientes a la gente. En realidad no era un trabajo, más bien unas prácticas. Pero tenía ganas. Y al principio fue bastante interesante. Después de un tiempo, sin embargo, empiezas a preguntarte: ¿Para esto he venido al infierno, para entregarle diferentes tipos de alicates a un demonio?

-jack handey

¿Qué quieres ser de mayor? De niño, esa era la pregunta que menos me gustaba. Temía las conversaciones con los adultos porque siempre me la preguntaban y, fuera cual fuera mi respuesta, nunca les gustaba. Cuando decía que quería ser un superhéroe, se reían. Mi siguiente objetivo era llegar a la NBA, pero a pesar de las innumerables horas que pasaba tirando a la canasta en la entrada de mi casa, me eliminaron de las pruebas de baloncesto de la escuela secundaria tres años seguidos. Estaba claro que apuntaba demasiado alto.

En el instituto me obsesioné con los saltos de trampolín y en decidí que quería ser entrenadora de saltos. Los adultos se burlaron de ese plan: me dijeron que apuntaba demasiado bajo. En mi primer semestre de universidad, decidí especializarme en psicología, pero eso no me abrió ninguna puerta, sino que me dio unas cuantas que cerrar. Sabía que no quería ser terapeuta (no era lo suficientemente paciente) ni psiquiatra (era demasiado aprensiva para la facultad de medicina). Seguía sin rumbo y envidiaba a la gente que tenía un plan profesional claro.

Desde que estaba en la guardería, mi primo Ryan sabía exactamente lo que quería ser de mayor. Ser médico no era sólo el sueño americano, era el sueño de la familia. Nuestros bisabuelos emigraron de Rusia y apenas pudieron sobrevivir. Nuestra abuela era secretaria y nuestro abuelo trabajaba en una fábrica, pero no era suficiente para mantener a cinco hijos, así que tuvo un segundo trabajo repartiendo leche. Antes de que sus hijos fueran adolescentes, les había enseñado a conducir el camión de la leche para poder terminar su ciclo de reparto a las 4 de la mañana antes de que empezara la jornada escolar y laboral. Como ninguno de sus hijos llegó a estudiar medicina (o a repartir leche), mis abuelos esperaban que nuestra generación aportara el prestigio de un Dr. Grant a la familia.

Los siete primeros nietos no llegaron a ser médicos. Yo fui el octavo, y tuve varios trabajos para pagar la universidad y mantener mis opciones abiertas. Se sintieron orgullosos cuando acabé doctorándome en psicología, pero seguían esperando un médico de verdad. Para el noveno nieto, Ryan, que llegó cuatro años después que yo, el doctorado estaba prácticamente predestinado.

Ryan cumplía todos los requisitos: además de ser precoz, tenía una gran ética de trabajo. Se propuso ser neurocirujano. Le apasionaba la posibilidad de ayudar a la gente y estaba dispuesto a persistir ante cualquier obstáculo que se le presentara.

Cuando Ryan estaba mirando universidades, vino a visitarme. Cuando empezamos a hablar de las carreras, expresó un parpadeo de duda sobre la carrera de medicina y preguntó si debería estudiar economía en su lugar. Hay un término en psicología que capta la personalidad de Ryan: la coquetería. Sí, se trata de un concepto de investigación real, derivado de , la combinación de la coquetería y el flirteo. Cuando los “coquetos” conocen gente, sus respuestas tienden a ser rápidas y efusivas. Suelen tener una puntuación alta en extraversión e impulsividad y baja en timidez y neuroticismo. Ryan podía esforzarse en estudiar durante muchas horas, pero eso le agotaba. Atraído por algo más activo y social, jugó con la idea de hacer una carrera de economía junto con la de medicina, pero abandonó esa idea cuando llegó a la universidad. Hay que seguir por el buen camino.

Ryan superó el plan de estudios de medicina y se convirtió en ayudante de cátedra de los estudiantes de licenciatura mientras él mismo era estudiante. Cuando llegó a las sesiones de repaso de los exámenes y vio lo estresados que estaban los estudiantes, se negó a empezar a cubrir el material hasta que se pusieran de pie y bailaran. Cuando le aceptaron en una facultad de medicina de la Ivy League, me preguntó si debía hacer un programa conjunto de doctorado y licenciatura. No había perdido su interés por los negocios, pero tenía miedo de dividir su atención. Hay que seguir por el buen camino.

En su último año de estudios de medicina, Ryan solicitó diligentemente las residencias de neurocirugía. Se necesita un cerebro concentrado para cortar el cerebro de otro ser humano. No estaba seguro de estar hecho para ello, ni de si la carrera le dejaría espacio para tener una vida. Se planteó si debería crear una empresa de atención sanitaria, pero cuando fue admitido en Yale, optó por la residencia. Hay que seguir por el buen camino.

A mitad de su residencia, las agotadoras horas de trabajo y la intensa concentración empezaron a pasar factura y Ryan se agotó. Sentía que si moría ese mismo día, a nadie en el sistema le importaría o se daría cuenta. Sufría a menudo la angustia de perder pacientes y el dolor de cabeza de tener que lidiar con cirujanos asistentes abusivos, y no había un final a la vista. Aunque era el sueño de su infancia y el de nuestros abuelos, su trabajo apenas le dejaba tiempo para nada más. El cansancio le hizo preguntarse si debía dejarlo.

Ryan decidió que no podía rendirse. Había llegado demasiado lejos como para cambiar de rumbo, así que terminó la residencia de neurocirugía de siete años. Cuando presentó el papeleo de sus credenciales, el hospital se lo denegó porque había colocado las fechas de su currículum a la derecha en lugar de a la izquierda . Estaba tan harto del sistema que, por principios, se negó a moverlas. Después de ganar esa batalla contra la burocracia, añadió otra pluma a su gorra, haciendo un octavo año de una beca en cirugía espinal compleja y mínimamente invasiva.

Hoy Ryan es neurocirujano en un importante centro médico. A sus treinta y tantos años, sigue endeudado por los préstamos estudiantiles más de una década después de haberse graduado en la facultad de medicina. Aunque le gusta ayudar a la gente y atender a los pacientes, las largas horas de trabajo y los trámites burocráticos minan su entusiasmo. Me dice que si pudiera volver a hacerlo, habría tomado otro camino. A menudo me he preguntado qué habría hecho falta para convencerle de que se replanteara la línea de trabajo que había elegido y lo que realmente quería de su carrera.

Todos tenemos nociones de quiénes queremos ser y cómo esperamos llevar nuestra vida. No se limitan a las carreras; desde una edad temprana, desarrollamos ideas sobre dónde viviremos, a qué escuela asistiremos, con qué tipo de persona nos casaremos y cuántos hijos tendremos. Estas imágenes pueden inspirarnos a establecer objetivos más audaces y guiarnos hacia un camino para alcanzarlos. El peligro de estos planes es que pueden darnos una visión de túnel, cegándonos a posibilidades alternativas. No sabemos cómo el tiempo y las circunstancias cambiarán lo que queremos e incluso lo que queremos ser, y bloquear el GPS de nuestra vida en un único objetivo puede darnos las indicaciones correctas para llegar al destino equivocado.

ENTRAR EN EJECUCIÓN HIPOTECARIA

Cuando nos dedicamos a un plan y no va como esperábamos, nuestro primer instinto no suele ser replantearlo. En cambio, tendemos a redoblar la apuesta y a dedicar más recursos al plan. Este patrón se denomina escalada de compromiso. La evidencia demuestra que los empresarios de persisten en estrategias fallidas cuando deberían pivotar, los directores generales y entrenadores de la NBA de siguen invirtiendo en nuevos contratos y más tiempo de juego para los fracasados del draft, y los políticos de siguen enviando soldados a guerras que no necesitaban ser libradas en primer lugar. Los costes hundidos son un factor, pero las causas más importantes parecen ser psicológicas más que económicas. La escalada del compromiso se produce porque somos criaturas racionalizadoras, que buscan constantemente en autojustificaciones para sus creencias anteriores como forma de calmar su ego, proteger su imagen y validar sus decisiones pasadas.

La escalada de compromiso es un factor importante en los fracasos evitables. Irónicamente, puede ser alimentado por uno de los motores más célebres del éxito: el valor. El valor es la combinación de la pasión y la perseverancia, y las investigaciones demuestran que puede desempeñar un papel importante en la motivación para alcanzar objetivos a largo plazo. Sin embargo, cuando se trata de repensar, el valor puede tener un lado oscuro. Los experimentos demuestran que las personas con agallas son más propensas a pasarse de la raya en la ruleta y más dispuestas a mantener el rumbo en tareas en las que están fracasando y el éxito es imposible. Los investigadores incluso han sugerido que los alpinistas valientes tienen más probabilidades de morir en las expediciones, porque están decididos a hacer lo que sea necesario para llegar a la cumbre. Hay una delgada línea entre la persistencia heroica y la terquedad tonta. A veces, el mejor tipo de agallas es apretar los dientes y dar la vuelta.

Ryan intensificó su compromiso con la formación médica durante dieciséis años. Si hubiera sido menos tenaz, podría haber cambiado de rumbo antes. Desde el principio, fue víctima de , lo que los psicólogos denominan bloqueo de la identidad, cuando se instala prematuramente en un sentido de sí mismo sin la debida diligencia, y cierra su mente a otros yoes.

En la elección de la carrera, el bloqueo de la identidad suele comenzar cuando los adultos preguntan a los niños: ¿qué quieres ser cuando seas mayor? Esta pregunta puede fomentar una mentalidad fija sobre el trabajo y el yo. “Creo que es una de las preguntas más inútiles que un adulto puede hacer a un niño”, escribe Michelle Obama. “¿Qué quieres ser cuando seas mayor? Como si crecer fuera algo finito. Como si en algún momento te convirtieras en algo y eso fuera el fin “* .

Algunos niños sueñan demasiado poco. Se descartan de seguir los pasos de la familia y nunca consideran realmente las alternativas. Probablemente conozcas a algunas personas que se enfrentaron al problema contrario. Soñaron demasiado a lo grande, apegándose a una visión elevada que no era realista. A veces, carece del talento necesario para perseguir nuestras llamadas profesionalmente, dejándolas sin respuesta; otras veces hay poca esperanza de que nuestras pasiones puedan pagar las facturas. “¡Puedes ser lo que quieras ser!”, bromeó el cómico Chris Rock. “Dile a los niños la verdad… Puedes ser cualquier cosa que se te dé bien. . . siempre que te contraten”.

Incluso si los niños se entusiasman con una carrera que resulta realista, lo que creían que era su trabajo soñado puede resultar una pesadilla. Es mejor que los niños aprendan sobre las carreras como acciones a realizar en lugar de como identidades a reclamar. Cuando ven el trabajo como lo que hacen y no como lo que son, están más abiertos a explorar diferentes posibilidades.

Aunque los niños suelen estar fascinados por la ciencia desde pequeños, a lo largo de la escuela primaria tienden a perder el interés y la confianza en su potencial para ser científicos. Estudios recientes demuestran que es posible mantener su entusiasmo si les presenta la ciencia de forma diferente. Cuando los alumnos de segundo y tercer curso aprendieron a “hacer ciencia” en en lugar de “ser científicos”, les entusiasmó más la idea de dedicarse a la ciencia. Convertirse en científico puede parecer algo inalcanzable, pero el acto de experimentar es algo que todos podemos probar. Incluso los alumnos de preescolar de expresan más interés por la ciencia cuando se les presenta como algo que hacemos y no como algo que somos.

Hace poco, durante la cena, nuestros hijos decidieron recorrer la mesa para preguntar qué querían ser todos de mayores. Les dije que no tenían que elegir una sola carrera; la persona media acaba teniendo una docena de trabajos diferentes. No tenían que ser una sola cosa; podían hacer muchas cosas. Empezaron a hacer una lluvia de ideas sobre todas las cosas que les gustaban hacer. Sus listas acabaron incluyendo el diseño de juegos de Lego, el estudio del espacio, la escritura creativa, la arquitectura, el diseño de interiores, la enseñanza de la gimnasia, la fotografía, el entrenamiento de fútbol y ser un YouTuber de fitness.

Elegir una carrera no es como encontrar un alma gemela. Es posible que tu trabajo ideal aún no se haya inventado. Los viejos sectores cambian y los nuevos surgen con más rapidez que nunca: no hace tanto tiempo que Google, Uber e Instagram no existían. Tu futuro yo tampoco existe ahora mismo, y tus intereses podrían cambiar con el tiempo.

ES HORA DE UN CHEQUEO

Nos empeñamos en todo tipo de planes de vida. Una vez que te has comprometido con uno, se convierte en parte de tu identidad, lo que dificulta su abandono. Declarar una carrera de inglés porque te gusta leer, sólo para descubrir que no disfrutas del proceso de escribir. Decidir empezar la universidad durante una pandemia, sólo para concluir más tarde que deberías haber considerado un año sabático. Hay que seguir por el buen camino. Terminar una relación romántica porque no quieres tener hijos, sólo para darte cuenta años más tarde de que sí podrías tenerlos.

El bloqueo de la identidad puede impedirnos evolucionar. En un estudio sobre músicos aficionados, los que se habían decidido por la música como vocación profesional eran más propensos a ignorar los consejos profesionales de un asesor de confianza a lo largo de los siete años siguientes. Hicieron caso a su corazón y ignoraron a sus mentores. En cierto modo, el bloqueo de la identidad es lo contrario de una crisis de identidad: en lugar de aceptar la incertidumbre sobre lo que queremos ser, desarrollamos una convicción compensatoria y nos lanzamos de cabeza a una carrera. Me he dado cuenta de que los estudiantes que están más seguros de sus planes profesionales a los veinte años suelen ser los que más se arrepienten a los treinta. No se han replanteado lo suficiente el camino.*

A veces se debe a que piensan demasiado como los políticos, deseosos de ganarse la aprobación de los padres y los compañeros. Se dejan seducir por el estatus y no ven que, por mucho que un logro o afiliación impresione a otra persona, sigue siendo una mala elección si les deprime. En otros casos se debe a que están atrapados en el modo predicador, y han llegado a ver un trabajo como una causa sagrada. Y a veces eligen carreras en modo fiscal, donde acusan a sus compañeros de vender sus almas al capitalismo y se lanzan a las organizaciones sin ánimo de lucro con la esperanza de salvar el mundo.

Lamentablemente, a menudo saben demasiado poco sobre el trabajo -y demasiado poco sobre su propia evolución- para comprometerse de por vida. Quedan atrapados en un ciclo de exceso de confianza, enorgulleciéndose de perseguir una identidad profesional y rodeándose de personas que validan su convicción. Cuando descubren que no era la opción adecuada, creen que es demasiado tarde para recapacitar. Lo que está en juego parece demasiado alto para abandonarlo; los sacrificios de salario, estatus, habilidad y tiempo parecen demasiado grandes. Para que conste, creo que es mejor perder los dos últimos años de progreso que desperdiciar los próximos veinte. En retrospectiva, la exclusión de la identidad es una tirita: cubre una crisis de identidad, pero no la cura.

Mi consejo a los estudiantes es que tomen ejemplo de las profesiones sanitarias. Al igual que piden cita con el médico y el dentista, incluso , cuando no pasa nada, deberían programar revisiones de sus carreras. Les animo a que anoten en sus calendarios algunas preguntas clave dos veces al año. ¿Cuándo se formaron las aspiraciones que actualmente persiguen y cómo han cambiado desde entonces? ¿Ha llegado a un punto muerto de aprendizaje en su función o en su lugar de trabajo, y ha llegado el momento de considerar un giro? Responder a estas preguntas de revisión de la carrera es una forma de activar periódicamente los ciclos de replanteamiento. Ayuda a los estudiantes a mantener la humildad sobre su capacidad de predecir el futuro, a contemplar las dudas sobre sus planes y a mantener la curiosidad suficiente para descubrir nuevas posibilidades o reconsiderar otras previamente descartadas.

Tuve una alumna, Marissa Shandell, que consiguió un codiciado trabajo en una prestigiosa empresa de consultoría y pensaba ascender. Le seguían ascendiendo antes de tiempo, pero se encontraba trabajando sin descanso. En lugar de seguir aguantando, ella y su marido mantuvieron una conversación de revisión profesional cada seis meses en , en la que hablaban no sólo de la trayectoria de crecimiento de sus empresas, sino también de la trayectoria de crecimiento de sus trabajos. Después de ser ascendida a socia asociada mucho antes de lo previsto, Marissa se dio cuenta de que había llegado a una meseta de aprendizaje (y a una meseta de estilo de vida) y decidió hacer un doctorado en gestión.*

Decidir abandonar una trayectoria profesional actual suele ser más fácil que identificar una nueva. Mi marco de referencia favorito para afrontar este reto procede de una profesora de gestión, Herminia Ibarra. Según ella, , cuando las personas se plantean las opciones profesionales y las transiciones, es útil pensar como científicos. Un primer paso es , donde se pueden imaginar posibles personas que admiran dentro o fuera de su campo, y observar lo que hacen en el día a día. Un segundo paso es desarrollar hipótesis sobre cómo esas trayectorias podrían alinearse con tus propios intereses, habilidades y valores. Un tercer paso es probar las diferentes identidades mediante experimentos: hacer entrevistas informativas, seguir el trabajo y realizar proyectos de muestra para conocer el trabajo. El objetivo no es confirmar un plan concreto, sino ampliar tu repertorio de posibles identidades, lo que te mantiene abierto a replanteamientos.

Las revisiones no se limitan a las carreras: son relevantes para los planes que hacemos en todos los ámbitos de nuestra vida. Hace unos años, una antigua alumna me pidió consejo romántico. Advertencia: no soy ese tipo de psicólogo. Llevaba poco más de un año saliendo con una mujer y, aunque era la relación más satisfactoria que había tenido nunca, seguía cuestionándose si era la pareja adecuada. Siempre se había imaginado a sí mismo casándose con una mujer ambiciosa en su carrera o apasionada por mejorar el mundo, y su novia parecía menos impulsiva y más relajada en su enfoque de la vida.

Era el momento ideal para una revisión. Le pregunté qué edad tenía cuando se formó esa visión de pareja y cuánto había cambiado desde entonces. Me dijo que la tenía desde que era un adolescente y que nunca se había parado a repensarla. Mientras hablábamos, empezó a darse cuenta de que si él y su novia eran felices juntos, la ambición y la pasión podrían no ser tan importantes para él en una pareja como lo habían sido en el pasado. Llegó a comprender que le inspiraban las mujeres que estaban muy motivadas para triunfar y servir porque eso era lo que él quería ser.

Dos años y medio después, se puso al día. Había decidido dejar de lado su imagen preconcebida de quién debía ser su pareja:

Decidí abrirme y hablar con ella sobre lo diferente que es de la persona con la que había imaginado estar. Sorprendentemente, ella me dijo lo mismo. Yo tampoco era la persona con la que ella se imaginaba que acabaría; ella esperaba acabar con un tipo más creativo, alguien más gregario. Lo aceptamos y seguimos adelante. Estoy encantada de haber dejado atrás mis viejas ideas para dejar espacio a la mujer completa y a todo lo que nuestra relación podría aportar.

Justo antes de la pandemia, le propuso matrimonio, y ahora están comprometidos.

Una relación satisfactoria requiere un replanteamiento regular. A veces, ser considerado significa reconsiderar algo tan simple como nuestros hábitos. Aprender a no llegar elegantemente tarde a todo. Retirar ese armario de camisetas de conferencias raídas. Darse la vuelta para roncar en la otra dirección. En otras ocasiones, ser solidario significa abrir nuestra mente a cambios de vida más importantes: trasladarse a otro país, a otra comunidad o a otro trabajo para apoyar las prioridades de nuestra pareja. En el caso de mi estudiante, significó replantearse quién sería su prometida, pero también mantenerse abierto a lo que ella podría llegar a ser. Al final cambió de trabajo y se apasionó tanto por su trabajo como por una causa personal de lucha contra la desigualdad educativa. Cuando estamos dispuestos a actualizar nuestras ideas sobre quiénes son nuestras parejas, podemos darles libertad para evolucionar y hacer crecer nuestras relaciones.

Ya sea que hagamos revisiones con nuestras parejas, nuestros padres o nuestros mentores, vale la pena detenerse una o dos veces al año para reflexionar sobre cómo han cambiado nuestras aspiraciones. A medida que identificamos las imágenes pasadas de nuestra vida que ya no son relevantes para nuestro futuro, podemos empezar a replantear nuestros planes. Eso puede prepararnos para la felicidad, siempre que no estemos demasiado obsesionados con encontrarla.

CUANDO PERSEGUIR LA FELICIDAD LA AHUYENTA

Cuando pensamos en cómo planificar nuestra vida, hay pocas cosas que tengan prioridad sobre la felicidad. El reino de Bután tiene un índice de Felicidad Nacional Bruta. En Estados Unidos, la búsqueda de la felicidad es tan apreciada que es uno de los tres derechos inalienables de nuestra Declaración de Independencia. Pero si no tenemos cuidado, la búsqueda de la felicidad puede convertirse en una receta para la miseria.

Los psicólogos descubren que cuanto más valoran las personas la felicidad, menos felices suelen ser con sus vidas. Esto es cierto tanto para las personas que se preocupan por la felicidad de forma natural como para las personas a las que se les asigna al azar la reflexión sobre por qué es importante la felicidad. Incluso hay pruebas de que dar mucha importancia a la felicidad es un factor de riesgo para la depresión. ¿Por qué?

Una posibilidad es que, cuando buscamos la felicidad, estemos demasiado ocupados evaluando la vida para experimentarla realmente. En lugar de saborear nuestros momentos de alegría, rumia por qué nuestras vidas no son más alegres. Un segundo factor probable es que pasamos demasiado tiempo esforzándonos por alcanzar la máxima felicidad, pasando por alto el hecho de que la felicidad depende más de la frecuencia de las emociones positivas que de su intensidad. Un tercer factor posible es que, cuando buscamos la felicidad, damos demasiada importancia al placer en detrimento del propósito. Esta teoría es coherente con los datos que sugieren que el significado es más saludable que la felicidad, y que las personas que buscan un propósito en su trabajo tienen más éxito en la persecución de sus pasiones -y es menos probable que abandonen su trabajo- que los que buscan la alegría. Mientras que el disfrute crece y disminuye, el significado de tiende a durar. Una cuarta explicación es que la concepción occidental de la felicidad como un estado individual nos hace sentirnos solos. En las culturas orientales, más colectivistas, este patrón se invierte: la búsqueda de la felicidad predice un mayor bienestar, porque las personas priorizan el compromiso social sobre las actividades independientes.

El otoño pasado, una estudiante pasó por mi despacho para pedir consejo. Me explicó que, cuando eligió Wharton, se había centrado demasiado en entrar en la mejor universidad y demasiado poco en encontrar la mejor opción. Le hubiera gustado elegir una universidad con una cultura más despreocupada y un mayor sentido de la comunidad. Ahora que tenía claros sus valores, estaba considerando la posibilidad de trasladarse a una universidad que la hiciera más feliz.

Unas semanas más tarde me dijo que un momento de la clase le había ayudado a replantearse su plan. No fue la investigación sobre la felicidad que discutimos, ni la encuesta sobre valores que realizó, ni la actividad de toma de decisiones que hicimos. Fue un sketch de comedia que mostré de Saturday Night Live.

La escena está protagonizada por Adam Sandler como guía turístico. En un falso anuncio publicitario de los tours italianos de su empresa, menciona que las críticas de los clientes a veces expresan decepción. Aprovecha la oportunidad para recordar a los clientes lo que las vacaciones pueden y no pueden hacer por ellos:

Las vacaciones pueden hacer muchas cosas: ayudar a relajarse, ver algunas ardillas de aspecto diferente, pero no pueden arreglar problemas más profundos, como la forma de comportarse en entornos de grupo.

Podemos llevarte de excursión. No podemos convertirte en alguien a quien le guste el senderismo.

Recuerda, que seguirás siendo tú en vacaciones. Si estás triste donde estás, y luego te subes a un avión a Italia, el tú de Italia será el mismo tú triste de antes, sólo que en un lugar nuevo.

© Saturday Night Live/NBC

Cuando buscamos la felicidad, a menudo empezamos por cambiar nuestro entorno. Esperamos encontrar la felicidad en un clima más cálido o en una residencia de estudiantes más acogedora, pero cualquier alegría que nos proporcionen estas elecciones suele ser temporal. En una serie de estudios, los estudiantes que cambiaron su entorno ajustando sus condiciones de vida o los horarios de los cursos volvieron rápidamente a sus niveles básicos de felicidad. Como escribió Ernest Hemingway, “No puedes alejarte de ti mismo mudándote de un lugar a otro”. Mientras tanto, los estudiantes de que cambiaron sus acciones uniéndose a un nuevo club, ajustando sus hábitos de estudio o iniciando un nuevo proyecto experimentaron ganancias duraderas en felicidad. Nuestra felicidad a menudo depende más de lo que hacemos que de dónde estamos. Son nuestras acciones -no nuestro entorno- las que nos aportan significado y pertenencia.

Mi estudiante decidió no trasladarse. En lugar de replantearse dónde iba a estudiar, se replantearía cómo pasaba su tiempo. Quizá no pueda cambiar la cultura de toda una institución, pero puede crear una nueva subcultura. Empezó a hacer charlas semanales con sus compañeros de clase y a invitar a los que compartían sus intereses y valores a un té semanal. Unos meses más tarde, informó de que había entablado varias amistades estrechas y estaba encantada con su decisión de quedarse. El impacto no se detuvo ahí: sus reuniones para tomar el té se convirtieron en una tradición para acoger a los estudiantes que se sentían fuera de lugar. En lugar de trasladarse a una nueva comunidad, construyó su propia microcomunidad. No se centraban en la felicidad, sino en la contribución y la conexión.

LA VIDA, LA LIBERTAD Y LA BÚSQUEDA DEL SENTIDO

Para que quede claro, no animaría a nadie a quedarse en un papel, una relación o un lugar que odia a menos que no tenga otras alternativas. Sin embargo, en lo que respecta a las carreras, en lugar de buscar el trabajo en el que seamos más felices, sería mejor buscar el trabajo en el que esperamos aprender y contribuir más.

Los psicólogos descubren que las pasiones de suelen desarrollarse, no descubrirse. En un estudio sobre emprendedores, cuanto más esfuerzo ponían en sus empresas, más aumentaba su entusiasmo por sus negocios cada semana. Su pasión crecía a medida que ganaban impulso y dominio. El interés no siempre conduce al esfuerzo y la habilidad; a veces los sigue. Invirtiendo en el aprendizaje y la resolución de problemas, podemos desarrollar nuestras pasiones y adquirir las habilidades necesarias para realizar el trabajo y llevar la vida que nos merece la pena.

A medida que envejecemos, nos centramos más en la búsqueda de significado, y es más probable que lo encontremos en , en acciones que benefician a los demás. Mi prueba favorita de sobre el trabajo significativo es preguntar: si este trabajo no existiera, ¿cuánto peor estaría la gente? Es cerca de la mediana edad cuando esta pregunta empieza a cobrar importancia. En esta época, tanto en el trabajo como en la vida, sentimos que tenemos más que dar (y menos que perder), y estamos especialmente dispuestos a compartir nuestros conocimientos y habilidades con la siguiente generación.

Cuando mis alumnos hablan de la evolución de la autoestima en sus carreras, la progresión suele ser algo así:

Fase 1: No soy importante

Fase 2: Soy importante

Fase 3: Quiero contribuir a algo importante

Me he dado cuenta de que cuanto antes llegan a la fase 3, más impacto tienen y más felicidad experimentan. Esto me ha hecho pensar en la felicidad menos como un objetivo y más como un subproducto de la maestría y el significado. “Sólo son felices”, escribió el filósofo John Stuart Mill, “quienes tienen la mente puesta en algún objeto distinto de su propia felicidad; en la felicidad de los demás, en la mejora de la humanidad, incluso en algún arte o actividad, seguida no como un medio, sino como un fin ideal. Apuntando así a otra cosa, encuentran la felicidad por el camino”.

Las carreras, las relaciones y las comunidades son ejemplos de lo que los científicos llaman sistemas abiertos: están en constante cambio porque no están cerrados al entorno que los rodea. Sabemos que los sistemas abiertos se rigen por al menos dos principios clave: siempre hay múltiples caminos hacia el mismo fin (equifinalidad), y el mismo punto de partida puede ser un camino hacia muchos fines diferentes (multifinalidad). Debemos tener cuidado de no apegarnos demasiado a una ruta concreta o incluso a un destino determinado. No hay una sola definición de éxito ni un solo camino hacia la felicidad.

Mi primo Ryan acabó replanteándose su carrera. A los cinco años de su residencia en neurocirugía, hizo su propia versión de la revisión de su carrera y decidió rascarse la picazón empresarial. Fue cofundador de una empresa de rápido crecimiento, respaldada por una empresa de capital riesgo, llamada Nomad Health, que en crea un mercado para poner en contacto a los médicos con las instalaciones médicas. También ha asesorado a varias empresas de dispositivos médicos, ha registrado patentes de dispositivos médicos y ahora trabaja en varias empresas para mejorar la atención sanitaria. Echando la vista atrás, sigue lamentando haber renunciado tan pronto a una identidad como neurocirujano y haber intensificado su compromiso con esa carrera.

En el trabajo y en la vida, lo mejor que podemos hacer es planificar lo que queremos aprender y aportar en los próximos uno o dos años, y mantenernos abiertos a lo que pueda venir después. Adaptando una analogía de E. L. Doctorow, escribir un plan de vida “es como conducir de noche en la niebla. Sólo puedes ver hasta tus faros, pero puedes hacer todo el viaje de esa manera”.

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no tenemos que dar un vuelco a toda nuestra trayectoria para replantearnos algunos de nuestros planes. Algunas personas están perfectamente contentas con sus campos de trabajo pero insatisfechas con sus funciones actuales. Otras pueden tener demasiada aversión al riesgo como para hacer un movimiento geográfico por un trabajo o una pareja. Y muchos no pueden permitirse el lujo de dar un giro: depender económicamente de un trabajo o estar emocionalmente unido a una familia extensa puede limitar las opciones disponibles. Tengamos o no la oportunidad o el apetito de hacer grandes cambios en nuestras vidas, todavía es posible hacer pequeños ajustes que den un nuevo significado a nuestros días.

Mis colegas Amy Wrzesniewski y Jane Dutton han comprobado que en todos los sectores laborales hay personas que se convierten en arquitectos activos de sus propios trabajos. En se replantean sus funciones mediante la creación de puestos de trabajo, cambiando sus acciones diarias para que se ajusten mejor a sus valores, intereses y habilidades. Uno de los lugares donde Amy y Jane estudiaron la creación de puestos de trabajo fue en el sistema sanitario de la Universidad de Michigan.

Si uno visitaba cierta planta del hospital, no tardaría en que los pacientes con cáncer le dijeran a lo agradecidos que estaban por Candice Walker. Su misión no era sólo proteger sus frágiles sistemas inmunitarios, sino también cuidar sus frágiles emociones. Llamó al centro de quimioterapia la Casa de la Esperanza.

Candice era a menudo la primera en consolar a las familias cuando sus seres queridos pasaban por el tratamiento; aparecía con panecillos y café. Hacía reír a los pacientes contándoles historias sobre sus gatos que se bebían su leche o mostrándoles que se había puesto accidentalmente un calcetín marrón y otro azul. Un día vio a un paciente en el suelo de un ascensor retorciéndose de dolor, y los miembros del personal que estaban cerca no sabían qué hacer. Candice se hizo cargo de inmediato, puso a la mujer en una silla de ruedas y la subió en el ascensor para que recibiera tratamiento urgente. La paciente la llamó más tarde “mi salvadora”.

Candice Walker no era médico ni enfermera. Tampoco era una trabajadora social. Era conserje. Su trabajo oficial era mantener limpio el centro de cáncer.

Candice y sus compañeros de limpieza fueron contratados para hacer el mismo trabajo, pero algunos de ellos acabaron replanteándose sus funciones. Una limpiadora de una unidad de cuidados intensivos de larga duración se encargó de reorganizar regularmente los cuadros de las paredes, con la esperanza de que un cambio de escenario pudiera despertar la conciencia de los pacientes en coma. Cuando se le preguntó al respecto, dijo: “No, no forma parte de mi trabajo, pero sí de mí”.

Nuestras identidades son sistemas abiertos, al igual que nuestras vidas. No tenemos por qué quedarnos atados a viejas imágenes de adónde queremos ir o quiénes queremos ser. La forma más sencilla de empezar a repensar nuestras opciones es cuestionar lo que hacemos a diario.

Hace falta humildad para reconsiderar nuestros compromisos pasados, duda para cuestionar nuestras decisiones presentes y curiosidad para reimaginar nuestros planes futuros. Lo que descubrimos en el camino puede liberarnos de las ataduras de nuestro entorno familiar y de nuestro yo anterior. Repensar nos libera para hacer algo más que actualizar nuestros conocimientos y opiniones: es una herramienta para llevar una vida más satisfactoria .

Epílogo

“Lo que creo” es un proceso más que una finalidad.

-emma goldman

Cuando leo ficción, mi parte favorita siempre ha sido la conclusión. Desde que tengo uso de razón, ya sea que devore ciencia ficción como El juego de Ender o misterio como El juego de Westing, el giro al final no era sólo el punto culminante de la historia. Transformaba la historia y me hacía replantearme todo lo que había leído antes.

Sin embargo, al escribir sobre ideas, nunca me han gustado las conclusiones. ¿No puede servir el último capítulo como final? Es un libro, no un informe. Si tuviera algo más que valiera la pena decir, ya lo habría dicho.*

Lo que más me molesta de una conclusión es la finalidad. Si un tema es tan importante como para merecer un libro entero, no debería terminar. Debería tener un final abierto.

Ese es un reto inherente a Think Again. No quiero que la conclusión suponga un cierre. Quiero que mi pensamiento siga evolucionando. Para simbolizar esa apertura, decidí hacer del epílogo una página en blanco. Literalmente.

Mi red de desafíos rechazó unánimemente ese concepto. Dos de mis alumnos más perspicaces me convencieron de que, aunque para mí, como escritora, representa un punto final, para ti, como lector, es un punto de partida: un trampolín hacia nuevas reflexiones y un puente hacia nuevas conversaciones. Luego propusieron una forma de honrar el espíritu del libro: Podría seguir el ejemplo de la clase de Ron Berger y mostrar algunos de mis replanteamientos de la conclusión de un borrador a otro.

Me encantó la idea. * Para un libro sobre el replanteamiento, parecía deliciosamente meta. Como el libro de mesa de café de Seinfeld sobre mesas de café, o la vez que Ryan Gosling llevó una camisa con una foto de Macaulay Culkin, y Macaulay Culkin le superó llevando una camisa con una foto de Ryan Gosling llevando esa camisa.*

La conclusión parecía el lugar perfecto para mostrar algunos momentos clave del replanteamiento, pero aún no sabía qué cubrir. Volví a mi red de retos, y me sugirieron una forma más de sintetizar los temas clave y ofrecer una actualización de lo que estoy repensando en este momento.

Lo primero que me vino a la mente fue un momento del proceso de comprobación de los hechos, cuando me enteré de que los científicos han revisado sus ideas sobre el supuesto plumaje de la familia de los tiranosaurios. Si se imaginaba un T. rex emplumado T. rex en el capítulo 1, yo también, pero el consenso actual es que un típico T. rex estaba cubierto principalmente de escamas. Si está desolado por esa actualización, por favor, vaya al índice y busque alegría de estar equivocado, el. En realidad, tengo algunas buenas noticias: hay otro tiranosaurio, el yutyrannus, que los científicos creen que estaba cubierto de plumas vibrantes para mantenerse fresco.*

Últimamente, he vuelto a pensar en cómo se produce el replanteamiento. Durante miles de años, gran parte del replanteamiento que hacía la gente se desarrollaba de forma invisible en grupos a lo largo del tiempo. Antes de la imprenta, gran parte del conocimiento se transmitía oralmente. La historia de la humanidad era un largo juego de teléfono, en el que cada emisor recordaba y transmitía la información de forma diferente, y cada receptor no tenía forma de saber cómo había cambiado la historia. En el momento en que una idea viajaba a través de una tierra, podía ser completamente reimaginada sin que nadie fuera consciente de ello. A medida que se empezó a registrar más información en los libros y luego en los periódicos, pudimos empezar a rastrear las diferentes formas en que evolucionaron los conocimientos y las creencias. Hoy en día, aunque podemos ver todas las revisiones que se hacen en Wikipedia, los individuos que hacen los cambios a menudo terminan en guerras de edición, negándose a conceder que otros tenían razón o que ellos estaban equivocados. Codificar el conocimiento puede ayudarnos a seguirlo, pero no nos lleva necesariamente a abrir nuestras mentes.

Muchos grandes pensadores han sostenido que el replanteamiento es una tarea de cada generación, no de cada persona, incluso en la ciencia. Como dijo el eminente físico Max Planck, “Una nueva verdad científica no triunfa por convencer a sus oponentes y hacerles ver la luz, sino porque sus oponentes acaban muriendo”. Desde esta perspectiva, las generaciones de son reemplazadas más rápido de lo que las personas cambian sus puntos de vista.

Ya no creo que tenga que ser así. Todos tenemos la capacidad de recapacitar, sólo que no la utilizamos con la suficiente frecuencia, porque no pensamos como científicos con la suficiente frecuencia.

El método científico se remonta a varios milenios, al menos desde Aristóteles y los antiguos griegos. Me sorprendió saber, pues, que la palabra científico es relativamente nueva: no se acuñó hasta 1833. Durante siglos, no existía un término general para designar a las personas cuya profesión consistía en descubrir el conocimiento mediante el desarrollo de hipótesis, el diseño de experimentos y la recopilación de datos. Espero que no tengamos que esperar tanto tiempo para reconocer que esta forma de pensar se aplica a todos los trabajos y a todos los ámbitos de la vida.

Incluso en el momento en que este libro entra en imprenta, sigo reflexionando. Al argumentar a favor de pensar como un científico, hay algo que me preocupa. Me pregunto si he prestado muy poca atención a las situaciones en las que es productivo predicar, perseguir y hacer política. Cuando se trata de repensar nuestros propios puntos de vista, el peso de la evidencia favorece el modo científico como el que nos da las mejores probabilidades. * Pero el modo ideal es menos claro cuando se trata de abrir la mente de otras personas. Intenté captar los matices del valor de cada enfoque, explorando cómo la predicación puede ser eficaz en los debates con personas que son receptivas a nuestro punto de vista o que no están involucradas en el tema; la acusación puede llegar a audiencias que no están decididas a tener el control; y la simplicidad puede persuadir a nuestra propia tribu política. Pero incluso después de revisar estos datos, seguía sin estar seguro de haber hecho lo suficiente para calificar mi argumento.

Entonces se produjo la pandemia de coronavirus y sentí curiosidad por saber cómo se comunican los líderes durante las crisis. ¿Cómo dan a la gente una sensación de seguridad en el presente y de esperanza en el futuro? Predicar las virtudes de sus planes y presentar propuestas alternativas podría reducir la incertidumbre. La presentación de argumentos políticos podría reunir a la base en torno a objetivos compartidos.

Para mí, el ejemplo más instructivo vino del gobernador de Nueva York. En un discurso pronunciado en primavera, cuando su estado y la nación se enfrentaban a una crisis sin precedentes, anunció: “Es de sentido común tomar un método y probarlo: Si falla, admitirlo con franqueza y probar otro. Pero por encima de todo, intente algo”.

El New York Times no tardó en destripar el discurso del gobernador en , señalando que “algo no especificado no es mejor que nada”. Mientras que otros líderes fueron “precisos, concretos, positivos”, el gobernador fue “indefinido, abstracto, irresoluto”. No sólo los medios de comunicación destrozaron el discurso: uno de los propios asesores del gobernador lo describió, al parecer, como un acto de estupidez política .

Es fácil ver el atractivo de un líder seguro de sí mismo que ofrece una visión clara, un plan sólido y una previsión definitiva para el futuro. Pero tanto en tiempos de crisis como de prosperidad, lo que más necesitamos es un líder que acepte la incertidumbre, reconozca los errores, aprenda de los demás y se replantee los planes. Eso es lo que ofrecía este gobernador en particular, y los primeros críticos se equivocaron sobre cómo se desarrollaría su enfoque propuesto.

Esto no ocurrió durante la pandemia de coronavirus, y el gobernador no era Andrew Cuomo. Ocurrió la última vez que el desempleo en Estados Unidos fue tan alto: durante la Gran Depresión. Era 1932, y el gobernador de Nueva York era Franklin Delano Roosevelt. Pronunció su mensaje de “intenta algo” cuando el país se tambaleaba por la Gran Depresión, en un discurso de graduación en una pequeña universidad de Georgia. En la frase más memorable del discurso, FDR argumentó que “el país exige una experimentación audaz y persistente”. Ese principio se convirtió en la piedra de toque de su liderazgo. Aunque los economistas aún debaten cuál de las reformas resultantes sacó al país de una depresión histórica, el método de ensayo y error de FDR para formular políticas fue lo suficientemente popular como para que los estadounidenses lo eligieran presidente cuatro veces.

En su discurso de investidura, FDR no estaba predicando, enjuiciando o apelando a la política. Habló con el mismo tipo de humildad confiada que cabría esperar de un científico de . Hay mucho que no sabemos sobre cómo comunicar la humildad confiada. Cuando la gente carece de conocimientos sobre un tema complejo -como la detención de una pandemia o la revitalización de una economía- puede sentirse cómoda si los líderes admiten lo que no saben hoy y dudan de las declaraciones que hicieron ayer. Cuando la gente se siente más informada y el problema es más sencillo, puede descartar a los líderes que reconocen la incertidumbre y cambian de opinión, tachándolos de chiflados.

Sigo teniendo curiosidad por saber cuándo cada modo es más eficaz para la persuasión, pero, en general, me encantaría que más personas reflexionaran en voz alta, como hizo FDR. A pesar de lo valioso que es repensar, no lo hacemos lo suficiente, ya sea que estemos lidiando con las decisiones cruciales de nuestras vidas o con los grandes dilemas de nuestro tiempo. Problemas complejos como las pandemias, el cambio climático y la polarización política nos obligan a ser flexibles mentalmente. Ante cualquier número de amenazas desconocidas y en evolución, la humildad, la duda y la curiosidad son vitales para el descubrimiento. La experimentación audaz y persistente puede ser nuestra mejor herramienta para repensar.

Todos podemos mejorar a la hora de pensar de nuevo. Sea cual sea la conclusión a la que lleguemos, creo que el mundo sería un lugar mejor si todos nos pusiéramos las gafas de científico un poco más a menudo. Tengo curiosidad: ¿estás de acuerdo? Si no es así, ¿qué pruebas le harían cambiar de opinión?

Acciones de impacto

Si estás interesado en trabajar en tus habilidades de replanteamiento, aquí están mis treinta principales conclusiones prácticas.

I. REPLANTEAMIENTO INDIVIDUAL

A. Desarrollar el hábito de pensar de nuevo

\1. Piensa como un científico. Cuando empieces a formarte una opinión, resiste la tentación de predicar, enjuiciar o hacer política. Trata tu opinión emergente como una corazonada o una hipótesis y ponla a prueba con datos. Al igual que los empresarios que aprendieron a enfocar sus estrategias empresariales como experimentos, mantendrás la agilidad para pivotar.

\2. Define tu identidad en términos de valores, no de opiniones. Es más fácil evitar que te aferres a tus creencias pasadas si no te apegas a ellas como parte de tu autoconcepto actual. Considera que eres una persona que valora la curiosidad, el aprendizaje, la flexibilidad mental y la búsqueda del conocimiento. Cuando te formes una opinión, haz una lista de los factores que te harían cambiar de opinión.

\3. Busca información que vaya en contra de tus puntos de vista. Puedes luchar contra el sesgo de confirmación, reventar las burbujas de los filtros y escapar de las cámaras de eco participando activamente en las ideas que desafían tus suposiciones. Un punto de partida fácil es seguir a personas que te hagan pensar, incluso si normalmente no estás de acuerdo con lo que piensan.

B. Calibre su confianza

\4. Cuidado con quedarse tirado en la cima del Monte Estúpido. No confunda la confianza con la competencia. El efecto Dunning-Kruger es un buen recordatorio de que cuanto mejor creas que eres, mayor será el riesgo de que te estés sobreestimando y mayores las probabilidades de que dejes de mejorar. Para evitar el exceso de confianza en tus conocimientos, reflexiona sobre lo bien que puedes explicar un tema determinado.

\5. Aprovecha los beneficios de la duda. Cuando dudes de tu capacidad, replantea la situación como una oportunidad de crecimiento. Puedes tener confianza en tu capacidad de aprendizaje mientras cuestionas tu solución actual a un problema. Saber lo que no se sabe suele ser el primer paso para desarrollar la experiencia.

\6. Acepta la alegría de equivocarte. Cuando descubras que te has equivocado, tómalo como una señal de que acabas de descubrir algo nuevo. No tengas miedo de reírte de ti mismo. Te ayudará a centrarte menos en probarte a ti mismo y más en mejorar.

C. Invite a otros a cuestionar su pensamiento

\7. Aprende algo nuevo de cada persona que conozcas. Todo el mundo sabe más que tú sobre algo. Pregúntale a la gente qué se ha replanteado últimamente, o inicia una conversación sobre las veces que has cambiado de opinión en el último año.

\8. Construye una red de retos, no sólo una red de apoyo. Es útil tener animadores que te alienten, pero también necesitas críticos que te desafíen. ¿Quiénes son tus críticos más reflexivos? Una vez que los hayas identificado, invítalos a cuestionar tu forma de pensar. Para asegurarte de que saben que estás abierto a los puntos de vista discrepantes, diles por qué respetas su oposición y dónde suelen aportar más valor.

\9. No rehúyas los conflictos constructivos. Los desacuerdos no tienen por qué ser desagradables. Aunque los conflictos en las relaciones suelen ser contraproducentes, los conflictos en las tareas pueden ayudar a recapacitar. Intente enmarcar el desacuerdo como un debate: es más probable que la gente lo aborde intelectualmente y menos que se lo tome como algo personal.

II. REPLANTEAMIENTO INTERPERSONAL

A. Hacer mejores preguntas

\10. Practicar el arte de la escucha persuasiva. Cuando intentamos abrir la mente de otras personas, a menudo podemos conseguir más escuchando que hablando. ¿Cómo puede mostrar interés en ayudar a las personas a cristalizar sus propios puntos de vista y descubrir sus propias razones para el cambio? Una buena manera de empezar es aumentar la proporción entre preguntas y declaraciones.

\11. Cuestionar el cómo en lugar del por qué. Cuando las personas describen por qué tienen opiniones extremas, suelen intensificar su compromiso y redoblar la apuesta. Cuando intentan explicar cómo harían realidad sus puntos de vista, suelen darse cuenta de los límites de su comprensión y empiezan a moderar algunas de sus opiniones.

\12. Pregunte “¿Qué pruebas le harían cambiar de opinión?" No puedes intimidar a alguien para que esté de acuerdo contigo. A menudo es más efectivo preguntar qué es lo que abriría su mente, y luego ver si puedes convencerles en sus propios términos.

\13. Pregunte cómo se formó originalmente una opinión. Muchas de nuestras opiniones, al igual que nuestros estereotipos, son arbitrarias; las hemos desarrollado sin datos rigurosos ni una reflexión profunda. Para ayudar a las personas a reevaluar, indúzcalas a considerar cómo creerían cosas diferentes si hubieran nacido en una época o un lugar diferentes.

B. Abordar los desacuerdos como bailes, no como batallas

\14. Reconocer el terreno común. Un debate es como un baile, no una guerra. Admitir puntos de convergencia no te hace más débil, sino que demuestra que estás dispuesto a negociar sobre lo que es cierto, y motiva a la otra parte a considerar tu punto de vista.

\15. Recuerde que menos es más. Si acumulas demasiadas razones para apoyar tus argumentos, puedes poner a tu público a la defensiva y hacer que rechace todo tu argumento basándose en los puntos menos convincentes. En lugar de diluir su argumento, comience con algunos de sus puntos más fuertes.

\16. Refuerce la libertad de elección. A veces la gente se resiste no porque rechace el argumento, sino porque rechaza la sensación de que su comportamiento está controlado. Ayuda a respetar su autonomía recordándoles que depende de ellos elegir lo que creen.

\17. Conversa sobre la conversación. Si las emociones están a flor de piel, intenta redirigir la discusión hacia el proceso. Al igual que los negociadores expertos que comentan sus sentimientos y ponen a prueba su comprensión de los sentimientos de la otra parte, a veces puedes avanzar expresando tu decepción o frustración y preguntando a la gente si la comparte.

III. REFLEXIÓN COLECTIVA

A. Mantener conversaciones más matizadas

\18. Complejizar los temas conflictivos. Hay más de dos caras en cada historia. En lugar de tratar los temas polarizantes como las dos caras de una moneda, míralos a través de las múltiples lentes de un prisma. Ver los matices de gris puede hacernos más abiertos.

\19. No rehúya las advertencias y las contingencias. Reconocer las afirmaciones contradictorias y los resultados conflictivos no sacrifica el interés ni la credibilidad. Es una forma eficaz de atraer a la audiencia y animarla a seguir siendo curiosa.

\20. Amplíe su rango emocional. No es necesario eliminar la frustración o incluso la indignación para mantener una conversación productiva. Sólo tienes que mezclar un conjunto más amplio de emociones junto con ellas: puedes intentar mostrar algo de curiosidad o incluso admitir confusión o ambivalencia.

B. Enseñar a los niños a pensar de nuevo

\21. Organiza un debate semanal para romper mitos durante la cena. Es más fácil desmentir las falsas creencias a una edad temprana, y es una forma estupenda de enseñar a los niños a sentirse cómodos repensando. Escoge un tema diferente cada semana -un día pueden ser los dinosaurios, el siguiente el espacio exterior- y rota la responsabilidad entre la familia de traer un mito para discutirlo.

\22. Invite a los niños a hacer varios borradores y a pedir opiniones a los demás. Crear diferentes versiones de un dibujo o de una historia puede animar a los niños a aprender el valor de revisar sus ideas. Recibir la opinión de los demás también puede ayudarles a seguir evolucionando sus normas. Podrían aprender a aceptar la confusión y a dejar de esperar la perfección en el primer intento.

\23. Deja de preguntar a los niños qué quieren ser de mayores. No tienen que definirse en términos de una carrera. Una sola identidad puede cerrar la puerta a las alternativas. En lugar de intentar reducir sus opciones, ayúdales a ampliar sus posibilidades. No tienen que ser una sola cosa: pueden hacer muchas cosas.

C. Crear organizaciones de aprendizaje

\24. Abandonar las mejores prácticas. Las mejores prácticas sugieren que las rutinas ideales ya están establecidas. Si queremos que la gente se siga replanteando su forma de trabajar, tal vez sea mejor adoptar la responsabilidad de los procesos y esforzarse continuamente por mejorar las prácticas.

\25. Establecer la seguridad psicológica. En las culturas de aprendizaje, las personas se sienten seguras de que pueden cuestionar y desafiar el statu quo sin ser castigadas. La seguridad psicológica suele comenzar con el ejemplo de humildad de los líderes.

\26. Lleve un cuadro de mando de replanteamiento. No evalúe las decisiones basándose sólo en los resultados; haga un seguimiento del grado de consideración de las diferentes opciones en el proceso. Un mal proceso con un buen resultado es suerte. Un buen proceso con un mal resultado puede ser un experimento inteligente.

D. Manténgase abierto a repensar su futuro

\27. Desecha el plan decenal. Lo que te interesaba el año pasado puede aburrirte este año, y lo que te confundía ayer puede ser emocionante mañana. Las pasiones se desarrollan, no sólo se descubren. Planificar con un solo paso de antelación puede mantenerte abierto a los replanteamientos.

\28. Replantea tus acciones, no sólo tu entorno. Perseguir la felicidad puede ahuyentarla. Cambiar una serie de circunstancias por otra no siempre es suficiente. La alegría puede ir a más y a menos, pero es más probable que el sentido perdure. La construcción de un sentido de propósito suele comenzar con acciones para mejorar tu aprendizaje o tu contribución a los demás.

\29. Programe una revisión de su vida. Es fácil quedar atrapado en una escalada de compromiso con un camino insatisfactorio. De la misma manera que programas chequeos de salud con tu médico, vale la pena tener un chequeo de vida en tu calendario una o dos veces al año. Es una forma de evaluar cuánto estás aprendiendo, cómo están evolucionando tus creencias y objetivos, y si tus próximos pasos merecen un replanteamiento.

\30. Haz tiempo para pensar de nuevo. Cuando miré mi calendario, me di cuenta de que estaba lleno de cosas por hacer. Me propuse dedicar una hora al día a pensar y aprender. Ahora he decidido ir más allá: Estoy programando un tiempo semanal para repensar y desaprender. Me dirijo a mi red de retos y les pregunto qué ideas y opiniones creen que debería reconsiderar. Hace poco, mi mujer, Allison, me dijo que tenía que replantearme la forma de pronunciar la palabra mayonesa.

AGRADECIMIENTOS

La expresión de la gratitud es algo que probablemente necesita menos reflexión y más acción. Quiero empezar elogiando al extraordinario agente literario Richard Pine por inspirarme a repensar mi público y seguir ampliando mi lente más allá del trabajo, y al editor por excelencia Rick Kot por creer y desarrollar el potencial de estas ideas. Como siempre, fue un sueño trabajar con ambos, y ofrecieron la mezcla ideal de desafío y apoyo.

La exactitud de este libro se vio reforzada por el meticuloso trabajo de dos verificadores profesionales de hechos. Paul Durbin aplicó su ojo de águila a cada frase, trabajando con notable minuciosidad y presteza. Andy Young revisó cuidadosamente cada página y realizó un seguimiento de varias fuentes clave.

El contenido y el tono del libro se beneficiaron enormemente de los primeros lectores de mi red de desafíos. Marissa Shandell y Karren Knowlton fueron extremadamente generosas al leer más borradores de capítulos de los que cualquier ser humano debería soportar y fueron infaliblemente brillantes al mejorarlos. No puedo agradecerles lo suficiente que hayan enriquecido cada sección del libro con pistas sobre los personajes, sugerencias sobre la fluidez y perfeccionamientos del lenguaje. Marissa se esforzó al máximo para dar vida a los conceptos y sintetizar los aspectos prácticos. Karren fue más allá para ampliar la complejidad y diversificar el pensamiento.

Reb Rebele, cuyo gusto por las ideas y la prosa no tiene parangón, repartió el amor duro que necesitaban los primeros capítulos y aportó el condimento que faltaba en los desenlaces. La reina de la señalización, Grace Rubenstein, ofreció una sabia orientación para ayudar a los lectores a ver el bosque en los árboles y reconocer que pensar de nuevo es un hábito oportuno y atemporal. Dan O’Donnell me ayudó a desentumecer mi compromiso con una serie de callejones sin salida y compuso la versión escrita de una música alegre para animar varios estudios e historias clave.

Lindsay Miller -el equivalente humano del cuerpo calloso- animó a que se hicieran más retazos de conversación y se ilustrara mejor cómo el predicador, el fiscal, el político y el científico entran en nuestra psique. Nicole Granet amplió mi idea de que el replanteamiento es relevante en todos los ámbitos de la vida. Sheryl Sandberg afinó la estructura convenciéndome de que debía introducir la idea central antes del marco organizativo y subrayando el valor de los finales de libro bien situados. Constantinos Coutifaris señaló la necesidad de explorar cuándo es persuasivo predicar, perseguir y hacer política. Natalia Villarman, Neal Stewart y Will Fields compartieron sus conocimientos sobre el antirracismo. Michael Choo me motivó a volver a la mesa de dibujo en un capítulo que no estaba funcionando. Justin Berg prestó sus habilidades de previsión creativa para seleccionar y desarrollar mis ideas más novedosas y útiles, y también me introdujo en la satisfacción de la aliteración inversa (cuando las palabras secuenciales comparten una última letra o sílaba). Susan Grant, siempre profesora de inglés, corrigió la gramática, detectó errores tipográficos y se peleó conmigo por la coma de Oxford. Lo siento, mamá, eso es algo que no pienso repensar.

Impact Lab me recordó una vez más lo mucho que los profesores pueden aprender de los alumnos. Vanessa Wanyandeh me desafió a considerar cómo los desequilibrios de poder afectan a los grupos que deberían hacer la mayor parte del replanteamiento de y destacar de quién es la responsabilidad de luchar contra los prejuicios. Akash Pulluru desbarató sin miedo los argumentos débiles y debatió los principios del buen debate. Graelin Mandel pidió más información sobre cuándo y por qué el conflicto de tareas provoca un conflicto de relaciones, y Zach Sweeney defendió con pasión la ampliación del papel del ciclo de replanteamiento. Jordan Lei me empujó a profundizar en la falacia del primer instinto, y Shane Goldstein se encargó de convencerme de que dejara el epílogo de la página en blanco y mostrara algunas ediciones y notas al margen. Nicholas Strauch pidió más contexto sobre cómo hacer buenas preguntas y defendió la rana, y Madeline Fagen sugirió más claridad sobre la distinción entre creencias y valores. Wendy Lee me aconsejó que profundizara en la expresión de la humildad confiada, Kenny Hoang sugirió que demostrara algunos de los principios de replanteamiento interpersonal en mis escritos, y Lizzie Youshaei pidió más análisis sobre cuándo y por qué la gente está dispuesta a equivocarse. Meg Sreenivas señaló detalles extraños, Aaron Kahane aclaró argumentos confusos y Shaheel Mitra sugirió la cita de Edgar Mitchell.

Tuve la suerte de contar con el apoyo de equipos de primera categoría en InkWell (un saludo a Alexis Hurley, Nathaniel Jacks y Eliza Rothstein) y Viking (un grupo de personas cuya curiosidad echo de menos cada semana que no estoy escribiendo o lanzando un libro). Un agradecimiento especial a Carolyn Coleburn, Whitney Peeling, Lindsay Prevette y Bel Banta por su destreza publicitaria; Kate Stark, Lydia Hirt y Mary Stone por su marketing creativo; Tricia Conley, Tess Espinoza, Bruce Giffords y Fabiana Van Arsdell por su experiencia editorial y de producción; Jason Ramírez por la dirección artística; Camille LeBlanc por la gestión; y Brian Tart, Andrea Schulz, Madeline McIntosh, Allison Dobson y el demonio de la velocidad Markus Dohle por su apoyo constante. Además, fue un placer colaborar con Matt Shirley en los gráficos. Además de aportar su ingenio y humor característicos, demostró una paciencia impresionante al trabajar para asegurarse de que encajaban con el contenido y el tono del libro.

Varios colegas contribuyeron a este libro a través de conversaciones. Como siempre, Dan Pink hizo una excelente aportación para enmarcar la idea y dio consejos sobre la investigación pertinente. Mis colegas de Wharton -especialmente Rachel Arnett, Sigal Barsade, Drew Carton, Stephanie Creary, Angela Duckworth, Cade Massey, Samir Nurmohamed y Nancy Rothbard- modelaron muchos de los principios del libro y me llevaron a pensar de nuevo en muchos de los puntos que estaba planteando. También estoy agradecido a Phil Tetlock por el marco predicador-fiscal-político y las referencias a Kjirste Morrell y Jean-Pierre Beugoms; a Eva Chen, Terry Murray y Phil Rescober por el análisis de las previsiones de Jean-Pierre; a Bob Sutton por poner a Brad Bird en mi radar y analizar su liderazgo en Los Increíbles con tanta perspicacia, así como a Jamie Woolf y Chris Wiggum por abrirme la puerta de Pixar; Karl Weick por presentarme a Mann Gulch; Shannon Sedgwick Davis y Laren Poole por ponerme en contacto con Betty Bigombe y compartir los antecedentes de su historia; Jeff Ashby y Mike Bloomfield por las referencias a Chris Hansen y Ellen Ochoa; Eoghan Sheehy por la conexión con Harish Natarajan; y Douglas Archibald por recomendar a Ron Berger (apoyo a Noah Devereaux y al Strive Challenge por esa conversación fortuita). Desde el principio, Eric Best me mostró cómo el replanteamiento podía ayudar a la gente a elevar el nivel, y Brian Little, Jane Dutton, Richard Hackman y Sue Ashford me enseñaron a ver el replanteamiento como una de las grandes alegrías de ser un psicólogo organizacional.

Cada día, ser padre me demuestra que todos tenemos la capacidad innata de cambiar de opinión. Cuando terminé de escribir este libro durante la pandemia, Henry se preguntó si el suministro de agua podría verse afectado y estaba deseando replantearse de dónde sacamos el agua corriente*(¿Hay un tubo que conecta el océano con nuestra casa? ¡Podríamos tener un pulpo!*). Cuando le pregunté cómo me convencía para que me replanteara las cosas, Elena me abrió los ojos a una técnica de persuasión que había pasado completamente por alto*(¡Ojos de cachorro! ¡Funciona siempre!*). Cuando estábamos considerando varias ilusiones ópticas para la cubierta de este libro, Joanna tuvo una idea mejor*(¿Qué tal una vela con una llama que es agua en lugar de fuego?*). Salí de allí repensando de dónde vienen las ideas creativas de : si nuestra hija de doce años puede idear la imagen perfecta para la cubierta de mi libro, ¿qué más pueden hacer los niños? Me encanta la alegría y la facilidad con la que nuestros hijos vuelven a pensar, y cómo me animan a hacerlo más a menudo.

Mi profunda gratitud a Allison Sweet Grant por su amor, sus consejos y su humor en cada paso del camino. Como siempre, me ayudó a replantearme muchas de mis suposiciones y a soportar innumerables preguntas triviales, peticiones al azar y debates innecesarios. Todavía lo pronuncio man-aze, no may-o-naze, pero ella tiene un argumento convincente: nadie dice “Por favor, pásame el hombre”; es “Por favor, pásame la mayonesa”. Que conste que ni siquiera me gusta la mayonesa de .

NOTAS

Prólogo

Cuanto más inteligente seas : Frank L. Schmidt y John Hunter, “General Mental Ability in the World of Work: Occupational Attainment and Job Performance”, Journal of Personality and Social Psychology 86 (2004): 162-73.

más rápido se pueden resolver : David C. Geary, “Eficiencia del funcionamiento mitocondrial como mecanismo biológico fundamental de la inteligencia general (G)”, Psychological Review 15 (2018): 1028-50.

la capacidad de pensar y aprender : Neel Burton, “¿Qué es la inteligencia?”, Psychology Today, 28 de noviembre de 2018, www.psychologytoday.com/us/blog/hide-and-seek/201811/what-is-intelligence; Charles Stangor y Jennifer Walinga, Introduction to Psychology (Victoria, BC: BCcampus, 2014); Frank L. Schmidt, “The Role of Cognitive Ability and Job Performance: Por qué no puede haber debate”, Human Performance 15 (2002): 187-210.

“Tengan mucha precaución si deciden cambiar” : A Systematic Approach to the GRE (Nueva York: Kaplan, 1999).

la mayoría de las revisiones de las respuestas : Ludy T. Benjamin Jr., Timothy A. Cavell y William R. Shallenberger III, “Staying with Initial Answers on Objective Tests: ¿Es un mito?”, Enseñanza de la Psicología 11 (1984): 133-41.

marcas de borrado contadas : Justin Kruger, Derrick Wirtz y Dale T. Miller, “Counterfactual Thinking and the First Instinct Fallacy”, Journal of Personality and Social Psychology 88 (2005) 725-35.

los que se replantean sus primeras respuestas : Yongnam Kim, “Apples to Oranges: Causal Effects of Answer Changing in Multiple-Choice Exams,” arXiv:1808.10577v4, last revised October 14, 2019, arxiv.org/abs/1808.10577 .

considerando si debe cambiarlo : Justin J. Couchman y otros, “The Instinct Fallacy: La metacognición de responder y revisar durante los exámenes universitarios”, Metacognición y aprendizaje 11 (2016): 171-85.

El orador les enseñó : Charles M. Slem, “The Effects of an Educational Intervention on Answer Changing Behavior” (Los efectos de una intervención educativa en el cambio de conducta), Convención anual de la Asociación Americana de Psicología, agosto de 1985, eric.ed.gov/?id=ED266395 .

somos unos perdedores mentales : Susan T. Fiske y Shelley E. Taylor, Social Cognition: From Brains to Culture, 2ª ed. (Los Ángeles: Sage, 2013).

agarrotamiento y congelación : Arie W. Kruglanski y Donna M. Webster, “Motivated Closing of the Mind: ‘Seizing’ and ‘Freezing’”, Psychological Review 103 (1996): 263-83.

mejor en la olla de ebullición lenta : James Fallows, “The Boiled-Frog Myth: Stop the Lying Now!”, The Atlantic, 16 de septiembre de 2006, www.theatlantic.com/technology/archive/2006/09/the-boiled-frog-myth-stop-the-lying-now/7446/.

“En un gran fuego” : Norman Maclean, Young Men and Fire, 25th anniversary ed. (Chicago: University of Chicago Press, 2017); véase también www.nifc.gov/safety/mann_gulch/event_timeline/event6.htm.

Bajo estrés agudo, la gente suele volver : Barry M. Staw, Lance E. Sandelands y Jane E. Dutton, “Threat Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis”, Administrative Science Quarterly 26 (1981): 501-24; Karl E. Weick, “The Collapse of SenseMaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster”, Administrative Science Quarterly 38 (1993): 628-52.

veintitrés bomberos forestales perecieron : Ted Putnam, “Findings from the Wildland Firefighters Human Factors Workshop”, United States Department of Agriculture, Forest Service, Technology & Development Program, November 1995.

Montaña del Rey de las Tormentas : John N. Maclean, Fuego en la montaña: The True Story of the South Canyon Fire (Nueva York: HarperPerennial, 2009).

podría haberse movido entre un 15 y un 20 por ciento más rápido : Ted Putnam, “Analysis of Escape Efforts and Personal Protective Equipment on the South Canyon Fire”, Wildfire 4 (1995): 34-39.

“La mayoría habría vivido” : Ted Putnam, “The Collapse of Decision Making and Organizational Structure on Storm King Mountain”, Wildfire 4 (1995): 40-45.

“dejaron caer sus mochilas” : Informe del Equipo de Investigación de Accidentes del Cañón Sur, 17 de agosto de 1994.

“Sin mis herramientas, ¿quién soy?" : Karl E. Weick, “Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies”, Administrative Science Quarterly 41 (1996): 301-13.

en un “grupo electrónico” : Elizabeth Widdicombe, “Prefrosh E-group Connected Class of ‘03”, Harvard Crimson , 5 de junio de 2003, www.thecrimson.com/article/2003/6/5/prefrosh-e-group-connected-class-of-03; Scott A. Golder, “Re: ‘Alone in Annenberg? First-Years Take Heart’”, Harvard Crimson, 17 de septiembre de 1999, www.thecrimson.com/article/1999/9/17/letters-begroup-an-important-link-connecting.

apoyo al movimiento Black Lives Matter : Nate Cohn y Kevin Quealy, “How Public Opinion Has Moved on Black Lives Matter”, New York Times, 10 de junio de 2020, www.nytimes.com/interactive/2020/06/10/upshot/black-lives-matter-attitudes.html.

papel que desempeñan los incendios forestales en el ciclo vital de los bosques : Kathryn Schulz, “The Story That Tore Through the Trees”, New York Magazine, 9 de septiembre de 2014, nymag.com/arts/books/features/mann-gulch-norman-maclean-2014-9/index.html .

Capítulo 1. Un predicador, un fiscal, un político y un científico entran en tu mente

“El progreso es imposible sin el cambio” : George Bernard Shaw, Everybody’s Political What’s What? (Londres: Constable, 1944).

Mike Lazaridis ha tenido una definición : Jacquie McNish y Sean Silcoff, Losing the Signal: The Untold Story behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry (Nueva York: Flatiron Books, 2015).

la empresa de mayor crecimiento : “100 Fastest-Growing Companies”, CNN Money, 31 de agosto de 2009, money.cnn.com/magazines/fortune/fortunefastestgrowing/2009/full_list/ .

cinco veces más información : Richard Alleyne, “Welcome to the Information Age-174 Newspapers a Day”, Daily Telegraph, 11 de febrero de 2011, www.telegraph.co.uk/news/science/science-news/8316534/Welcome-to-the-information-age-174-newspapers-a-day.html.

el conocimiento médico se duplicaba : Peter Densen, “Challenges and Opportunities Facing Medical Education”, Transactions of the American Clinical and Climatological Association 122 (2011): 48-58.

se vuelven más extremas : Joshua J. Clarkson, Zakary L. Tormala y Christopher Leone, “A Self-Validation Perspective on the Mere Thought Effect”, Journal of Experimental Social Psychology 47 (2011): 449-54.

y más arraigado : Jamie Barden y Richard E. Petty, “The Mere Perception of Elaboration Creates Attitude Certainty: Exploring the Thoughtfulness Heuristic”, Journal of Personality and Social Psychology 95 (2008): 489-509.

temas como las raíces de Cleopatra : W. Ralph Eubanks, “How History and Hollywood Got ‘Cleopatra’ Wrong”, NPR, 1 de noviembre de 2010, www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=130976125.

los tiranosaurios tenían plumas de colores : Jason Farago, “El T. Rex como no lo has visto: Con plumas”, New York Times, 7 de marzo de 2019, www.nytimes.com/2019/03/07/arts/design/t-rex-exhibition-american-museum-of-natural-history.html; Brigit Katz, “T. Rex Was Likely Covered in Scales, Not Feathers”, Smithsonian, 8 de junio de 2017, www.smithsonianmag.com/smart-news/t-rex-skin-was-not-covered-feathers-study-says-180963603.

las ondas sonoras pueden activar la corteza visual : Alix Spiegel y Lulu Miller, “Cómo convertirse en Batman”, Invisibilia, NPR, 23 de enero de 2015, www.npr.org/programs/invisibilia/378577902/how-to-become-batman.

“soplando humo por el culo” : Sterling Haynes, “Artículo especial: Enemas de humo de tabaco”, BC Medical Journal 54 (2012): 496-97.

el esquema Ponzi : Stephen Greenspan, “Why We Keep Falling for Financial Scams”, Wall Street Journal, 3 de enero de 2009, www.wsj.com/articles/SB123093987596650197.

mentalidad de tres profesiones diferentes : Philip E. Tetlock, “Social Functionalist Frameworks for Judgment and Choice: Intuitive Politicians, Theologians, and Prosecutors”, Psychological Review 109 (2002): 451-71.

nos reunimos con los argumentos : Hugo Mercier y Dan Sperber, “¿Por qué razonan los humanos? Argumentos de una teoría argumentativa”, Behavioral and Brain Sciences 34 (2011): 57-74.

culpable de “cinismo visceral” : Stephen Greenspan, “Fooled by Ponzi (and Madoff): How Bernard Madoff Made Off with My Money” (Engañado por Ponzi (y Madoff): Cómo Bernard Madoff se hizo con mi dinero), eSkeptic, 23 de diciembre de 2008, www.skeptic.com/eskeptic/08-12-23/#feature.

por qué nos engañan : Greg Griffin, “Scam Expertly Scammed from CU”, Denver Post, 2 de marzo de 2009, www.denverpost.com/2009/03/02/scam-expert-from-cu-expertly-scammed.

el científico no es sólo una profesión : George A. Kelly, The Psychology of Personal Constructs, vol. 1, A Theory of Personality (Nueva York: Norton, 1955); Brian R. Little, Who Are You, Really? The Surprising Puzzle of Personality (Nueva York: Simon & Schuster, 2017).

ver las startups a través de las gafas de un científico : Arnaldo Camuffo et al., “A Scientific Approach to Entrepreneurial Decision Making: Evidence from a Randomized Control Trial”, Management Science 66 (2020): 564-86.

cuando los ejecutivos de las empresas compiten : Mark Chussil, “Slow Deciders Make Better Strategists”, Harvard Business Review, 8 de julio de 2016, hbr.org/2016/07/slow-deciders-make-better-strategists .

“Para castigarme” : Walter Isaacson, Einstein: su vida y su universo (Nueva York: Simon & Schuster, 2007).

más rápido en el reconocimiento de patrones : David J. Lick, Adam L. Alter y Jonathan B. Freeman, “Superior Pattern Detectors Efficiently Learn, Activate, Apply, and Update Social Stereotypes”, Journal of Experimental Psychology: General 147 (2018): 209-27.

cuanto más inteligente seas : Dan M. Kahan, Ellen Peters, Erica C. Dawson y Paul Slovic, “Motivated Numeracy and Enlightened Self-Government”, Behavioural Public Policy 1 (2017): 54-86.

Uno es el sesgo de confirmación : Raymond S. Nickerson, “Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises”, Review of General Psychology 2 (1998): 175-220.

El otro es el sesgo de deseabilidad : Ben M. Tappin, Leslie van der Leer y Ryan T. McKay, “The Heart Trumps the Head: Desirability Bias in Political Belief Revision”, Journal of Experimental Psychology: General 146 (2017): 1143-49; Ziva Kunda, “The Case for Motivated Reasoning”, Psychological Bulletin 108 (1990): 480-98.

“No soy parcial” parcialidad : Emily Pronin, Daniel Y. Lin y Lee Ross, “The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self versus Others”, Personality and Social Psychology Bulletin 28 (2002): 369-81.

las personas inteligentes son más propensas : Richard F. West, Russell J. Meserve y Keith E. Stanovich, “Cognitive Sophistication Does Not Attenuate the Bias Blind Spot”, Journal of Personality and Social Psychology 103 (2012): 506-19.

ser activamente de mente abierta : Keith E. Stanovich y Maggie E. Toplak, “La necesidad de la diversidad intelectual en la ciencia psicológica: Nuestros propios estudios sobre el pensamiento activamente abierto como caso de estudio”, Cognition 187 (2019): 156-66; Jonathan Baron y otros, “¿Por qué el test de reflexión cognitiva predice (a veces) el juicio moral utilitario (y otras cosas)?”, Journal of Applied Research in Memory and Cognition 4 (2015): 265-84.

una lógica más aguda y datos más sólidos : Neil Stenhouse et al., “The Potential Role of Actively Open-Minded Thinking in Preventing Motivated Reasoning about Controversial Science”, Journal of Environmental Psychology 57 (2018): 17-24.

“pasar de un extremo” : Mihaly Csikszentmihalyi, Creatividad: Flow and the Psychology of Discovery and Invention (Nueva York: HarperCollins, 1996).

estudio de arquitectos altamente creativos : Donald W. Mackinnon, “The Nature and Nurture of Creative Talent”, American Psychologist 17 (1962): 484-95.

Los expertos evaluaron a los presidentes estadounidenses : Dean Keith Simonton, “Presidential IQ, Openness, Intellectual Brilliance, and Leadership: Estimates and Correlations for 42 U.S. Chief Executives”, Political Psychology 27 (2006): 511-26.

el síndrome del gato gordo : Jane E. Dutton y Robert B. Duncan, “The Creation of Momentum for Change through the Process of Strategic Issue Diagnosis”, Strategic Management Journal (mayo/junio de 1987): 279-95.

“Es un producto icónico” : Jacquie McNish, “RIM’s Mike Lazaridis Walks Out of BBC Interview”, Globe and Mail, 13 de abril de 2011, www.theglobeandmail.com/globe-investor/rims-mike-lazaridis-walks-out-of-bbc-interview/article1322202.

“El teclado es una de las razones” : Sean Silcoff, Jacquie McNish y Steve Laurantaye, “How BlackBerry Blew It”, Globe and Mail, 27 de septiembre de 2013, www.theglobeandmail.com/report-on-business/the-inside-story-of-why-blackberry-is-failing/article14563602/.

“Nos reímos y dijimos” : Jonathan S. Geller, “Carta abierta a los jefes de BlackBerry: Senior RIM Exec Tells All as Company Crumbles Around Him”, BGR, 30 de junio de 2011, bgr.com/2011/06/30/open-letter-to-blackberry-bosses-senior-rim-exec-tells-all-as-company-crumbles-around-him .

que resucitó a Apple : Entrevistas personales con Tony Fadell, 1 de junio de 2020, y Mike Bell, 14 de noviembre de 2019; Brian Merchant, The One Device: La historia secreta del iPhone (Nueva York: Little, Brown, 2017).

Capítulo 2. El mariscal de campo y el impostor

“La ignorancia más frecuente” : Charles Darwin, The Descent of Man (Londres: Penguin Classics, 1871/2004).

“mentalmente ciego a su ceguera” : Gabriel Anton, “Sobre la autoconciencia de las enfermedades de drenaje focal por parte del paciente en la ceguera cortical y la sordera cortical”, Archiv für Psychiatrie und Nervenkrankheiten 32 (1899): 86-127.

“Una de las características más llamativas ": Frederick C. Redlich y Joseph F. Dorsey, “Denial of Blindness by Patients with Cerebral Disease”, Archives of Neurology & Psychiatry 53 (1945): 407-17.

el filósofo romano Séneca : Charles André, “Séneca y la primera descripción del síndrome de Antón”, Revista de Neuro-Oftalmología 38 (2018): 511-13.

un déficit de autoconciencia : Giuseppe Vallar y Roberta Ronchi, “Anosognosia for Motor and Sensory Deficits after Unilateral Brain Damage: A Review”, Restorative Neurology and Neuroscience 24 (2006): 247-57; Howard C. Hughes, Robert Fendrich y Sarah E. Streeter, “The Diversity of the Human Visual Experience” (La diversidad de la experiencia visual humana), en Perception and Its Modalities (La percepción y sus modalidades), ed., Dustin Stokes, Mohamed Matthews. Dustin Stokes, Moham Matthen y Stephen Biggs (Nueva York: Oxford University Press, 2015); David Dunning, Self-Insight: Roadblocks and Detours on the Path to Knowing Thyself (Nueva York: Psychology Press, 2005); Costanza Papagno y Giuseppe Vallar, “Anosognosia for Left Hemiplegia: Babinski’s (1914) Cases”, en Classic Cases in Neuropsychology, vol. 2, ed. Christopher Code et al. Christopher Code et al. (Nueva York: Psychology Press, 2003); Jiann-Jy Chen et al., “Anton-Babinski Syndrome in an Old Patient: A Case Report and Literature Review”, Psychogeriatrics 15 (2015): 58-61; Susan M. McGlynn, “Impaired Awareness of Deficits in a Psychiatric Context: Implicaciones para la rehabilitación”, en Metacognición en la teoría y la práctica educativa, ed. Douglas J. Hacker, John Dunlosky y Arthur C. Graesser (Mahwah, NJ: Erlbaum, 1998).

“Mi experiencia y conocimientos” : Agence France Presse, “Iceland’s Crisis-Era Central Bank Chief to Run for President”, Yahoo! News, 8 de mayo de 2016, www.yahoo.com/news/icelands-crisis-era-central-bank-chief-run-president-152717120.html.

las mujeres suelen ser subestimadas : Samantha C. Paustian-Underdahl, Lisa Slattery Walker y David J. Woehr, “Gender and Perceptions of Leadership Effectiveness: A Meta-analysis of Contextual Moderators”, Journal of Applied Psychology 99 (2014): 1129-45.

la competencia supera la confianza : Mark R. Leary et al., “The Impostor Phenomenon: Self-Perceptions, Reflected Appraisals, and Interpersonal Strategies”, Journal of Personality 68 (2000): 725-56; Karina K. L. Mak, Sabina Kleitman y Maree J. Abbott, “Impostor Phenomenon Measurement Scales: A Systematic Review”, Frontiers in Psychology 10 (2019): 671.

Premio Ig™ Nobel : Improbable, “The 2000 Ig™ Nobel Prize Ceremony”, 5 de octubre de 2000, www.improbable.com/ig/2000.

estudios originales de Dunning-Kruger : Justin Kruger y David Dunning, “Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments”, Journal of Personality and Social Psychology 77 (1999): 1121-34.

Cuanto menos inteligentes somos : John D. Mayer, A. T. Panter y David R. Caruso, “When People Estimate Their Personal Intelligence Who Is Overconfident? Who Is Accurate?”, Journal of Personality (19 de mayo de 2020).

cuando los economistas evaluaron : Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur y John Van Reenen, “JEEA-FBBVA Lecture 2013: La nueva economía empírica de la gestión”, Journal of the European Economic Association 12 (2014): 835–76, https://doi.org/10.1111/jeea.12094.

era de lo más desenfrenado : Xavier Cirera y William F. Maloney, The Innovation Paradox (Washington, DC: Banco Mundial, 2017); Nicholas Bloom et al., “Management Practices across Firms and Countries”, Academy of Management Perspectives 26 (2012): 12-33.

Los participantes más superiores : Michael P. Hall y Kaitlin T. Raimi, “¿Se justifica la superioridad de creencias por el conocimiento superior?”, Journal of Experimental Social Psychology 76 (2018): 290-306.

“La primera regla del club Dunning-Kruger” : Brian Resnick, “Humildad intelectual: La importancia de saber que puedes estar equivocado”, Vox, 4 de enero de 2019, www.vox.com/science-and-health/2019/1/4/17989224/intellectual-humility-explained-psychology-replication.

reclamar conocimientos sobre temas de ficción : John Jerrim, Phil Parker y Nikki Shure, “Bullshitters. Who Are They and What Do We Know about Their Lives?”, IZA Institute of Labor Economics, DP nº 12282, abril de 2019, ftp.iza.org/dp12282.pdf ; Christopher Ingraham, “Rich Guys Are Most Likely to Have No Idea What They’re Talking About, Study Suggests”, Washington Post, 26 de abril de 2019, www.washingtonpost.com/business/2019/04/26/rich-guys-are-most-likely-have-no-idea-what-theyre-talking-about-study-finds.

“dando una demostración ordenada” : Nina Strohminger (@NinaStrohminger), 8 de enero de 2019, twitter.com/NinaStrohminger/status/1082651708617039875?s=20 .

Sobre las preguntas anteriores : Mark L. Wolraich, David B. Wilson y J. Wade White, “The Effect of Sugar on Behavior and Cognition in Children: A Meta-analysis”, Journal of the American Medical Association 274 (1995): 1617-21; véase también Konstantinos Mantantzis et al., “Sugar Rush or Sugar Crash? A Meta-analysis of Carbohydrate Effects on Mood”, Neuroscience & Biobehavioral Reviews 101 (2019): 45-67.

personas que obtuvieron la puntuación más baja : Oliver J. Sheldon, David Dunning y Daniel R. Ames, “Emotionally Unskilled, Unaware, and Uninterested in Learning More: Reactions to Feedback about Deficits in Emotional Intelligence”, Journal of Applied Psychology 99 (2014): 125-37.

Sin embargo, la motivación es sólo una parte : Gilles E. Gignac y Marcin Zajenkowski, “The Dunning-Kruger Effect Is (Mostly) a Statistical Artefact: Valid Approaches to Testing the Hypothesis with Individual Differences Data”, Intelligence 80 (2020): 101449; Tal Yarkoni, “What the Dunning-Kruger Effect Is and Isn’t”, 7 de julio de 2010, www.talyarkoni.org/blog/2010/07/07/what-the-dunning-kruger-effect-is-and-isnt .

cuando se les ofrece un billete de 100 dólares : Joyce Ehrlinger et al., “Why the Unskilled Are Unaware: Further Explorations of (Absent) Self-Insight among the Incompetent”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 105 (2008): 98-121.

Tendemos a sobrevalorarnos : Spencer Greenberg y Seth Stephens-Davidowitz, “You Are Not as Good at Kissing as You Think. But You Are Better at Dancing”, New York Times, 6 de abril de 2019, www.nytimes.com/2019/04/06/opinion/sunday/overconfidence-men-women.html.

apocalipsis zombie simulado : Carmen Sánchez y David Dunning, “El exceso de confianza entre los principiantes: ¿Es un poco de aprendizaje algo peligroso?”, Journal of Personality and Social Psychology 114 (2018): 10-28.

tasas de mortalidad de los pacientes : John Q. Young et al., “‘July Effect’: Impact of the Academic Year-End Changeover on Patient Outcomes”, Annals of Internal Medicine 155 (2011): 309-15; Sarah Kliff, “The July Effect Is Real: New Doctors Really Do Make Hospitals More Dangerous”, Vox, 13 de julio de 2014, www.vox.com/2014/7/13/5893653/the-july-effect-is-real-new-doctors-really-do-make-hospitals-more .

“esbirros ferozmente leales” : Roger Boyes, Meltdown Iceland: Lessons on the World Financial Crisis from a Small Bankrupt Island (Nueva York: Bloomsbury, 2009).

“la arrogancia, su absoluta convicción” : Boyes, Meltdown Iceland; “Cracks in the Crust”, Economist, 11 de diciembre de 2008, www.economist.com/briefing/2008/12/11/cracks-in-the-crust; Heather Farmbrough, “How Iceland’s Banking Collapse Created an Opportunity”, Forbes, 23 de diciembre de 2019, www.forbes.com/sites/heatherfarmbrough/2019/12/23/how-icelands-banking-collapse-created-an-opportunity/#72693f035e97 ; “25 People to Blame for the Financial Crisis”, Time, 10 de febrero de 2009, content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1877351_1877350_1877340,00.html ; John L. Campbell y John A. Hall, The Paradox of Vulnerability: States, Nationalism & the Financial Crisis (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2017); Robert H. Wade y Silla Sigurgeirsdottir, “Iceland’s Meltdown: The Rise and Fall of International Banking in the North Atlantic”, Brazilian Journal of Political Economy 31 (2011): 684-97; Informe de la Comisión Especial de Investigación, 12 de abril de 2010, www.rna.is/eldri-nefndir/addragandi-og-orsakir-falls-islensku-bankanna-2008/skyrsla-nefndarinnar/english; Daniel Chartier, The End of Iceland’s Innocence: The Image of Iceland in the Foreign Media during the Financial Crisis (Ottawa, ON: University of Ottawa Press, 2011); “Excerpts: Iceland’s Oddsson”, Wall Street Journal, 17 de octubre de 2008, www.wsj.com/articles/SB122418335729241577 ; Geir H. Haarde, “Icelandic Leaders Accused of Negligence”, Financial Times, 12 de abril de 2010, www.ft.com/content/82bb2296-4637-11df-8769-00144feab49a; “Report on Iceland’s Banking Collapse Blasts Ex-Officials”, Wall Street Journal, 13 de abril de 2010, www.wsj.com/articles/SB10001424052702303828304575179722049591754.

“La arrogancia es la ignorancia más la convicción” : Tim Urban, “The Thinking Ladder”, Wait but Why (blog), 27 de septiembre de 2019, waitbutwhy.com/2019/09/thinking-ladder.html .

que es distinto de lo que crees en tus métodos : Dov Eden, “Means Efficacy: External Sources of General and Specific Subjective Efficacy”, en Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, ed. Miriam Erez, Uwe Kleinbeck y Henk Thierry (Mahwah, NJ: Erlbaum, 2001); Dov Eden et al., “Augmenting Means Efficacy to Boost Performance: Two Field Experiments”, Journal of Management 36 (2008): 687-713.

La fundadora de Spanx, Sara Blakely : Entrevista personal con Sara Blakely, 12 de septiembre de 2019; véase también Clare O’Connor, “How Sara Blakely of Spanx Turned $5,000 into $1 Billion”, Forbes, 26 de marzo de 2012, www.forbes.com/global/2012/0326/billionaires-12-feature-united-states-spanx-sara-blakely-american-booty.html; “How Spanx Got Started”, Inc. 20 de enero de 2012, www.inc.com/sara-blakely/how-sara-blakley-started-spanx.html .

La humildad confiada se puede enseñar : Tenelle Porter, “The Benefits of Admitting When You Don’t Know”, Behavioral Scientist, 30 de abril de 2018, behavioralscientist.org/the-benefits-of-admitting-when-you-dont-know .

En la universidad y en la escuela de posgrado : Thomas Gatzka y Benedikt Hell, “Apertura y rendimiento académico postsecundario: A Meta-analysis of Facet-, Aspect-, and Dimension-Level Correlations”, Journal of Educational Psychology 110 (2018): 355-77.

En la escuela secundaria : Tenelle Porter et al., “Intellectual Humility Predicts Mastery Behaviors When Learning”, Learning and Individual Differences 80 (2020): 101888.

contribuyendo más a sus equipos : Bradley P. Owens, Michael D. Johnson y Terence R. Mitchell, “Expressed Humility in Organizations: Implicaciones para el rendimiento, los equipos y el liderazgo”, Organization Science 24 (2013): 1517-38.

más atención a la solidez de las pruebas : Mark R. Leary et al., “Características cognitivas e interpersonales de la humildad intelectual”, Personality and Social Psychology Bulletin 43 (2017): 793-813.

más tiempo leyendo material que se contradice : Samantha A. Deffler, Mark R. Leary y Rick H. Hoyle, “Knowing What You Know: La humildad intelectual y los juicios de la memoria de reconocimiento”, Personalidad y diferencias individuales 96 (2016): 255-59.

los líderes más eficaces obtienen una alta puntuación en ambos : Bradley P. Owens, Angela S. Wallace y David A. Waldman, “Leader Narcissism and Follower Outcomes: The Counterbalancing Effect of Leader Humility”, Journal of Applied Psychology 100 (2015): 1203-13; Hongyu Zhang et al., “CEO Humility, Narcissism and Firm Innovation: A Paradox Perspective on CEO Traits”, Leadership Quarterly 28 (2017): 585-604.

Halla Tómasdóttir estaba encuestando : Entrevista personal con Halla Tómasdóttir, 27 de febrero de 2019.

más de la mitad de las personas que conoces se han sentido como impostores : Jaruwan Sakulku, “The Impostor Phenomenon”, International Journal of Behavioral Science 6 (2011): 75-97.

común entre las mujeres y los grupos marginados : Dena M. Bravata et al., “Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome: A Systematic Review”, Journal of General Internal Medicine 35 (2020): 1252-75.

más a menudo se sentían como impostores : Basima Tewfik, “Pensamientos impostores en el lugar de trabajo: Theoretical Conceptualization, Construct Measurement, and Relationships with Work-Related Outcomes”, Publicly Accessible Penn Dissertations (2019): 3603.

He descubierto que la confianza puede : Adam M. Grant y Amy Wrzesniewski, “I Won’t Let You Down… or Will I? Core Self-Evaluations, Other-Orientation, Anticipated Guilt and Gratitude, and Job Performance”, Journal of Applied Psychology 95 (2010): 108-21.

tenemos algo que demostrar : Véase Christine L. Porath y Thomas S. Bateman, “Self-Regulation: From Goal Orientation to Job Performance”, Journal of Applied Psychology 91 (2006): 185-92; Samir Nurmohamed, “The Underdog Effect: When Low Expectations Increase Performance”, Academy of Management Journal (26 de julio de 2020), doi.org/10.5465/amj.2017.0181 .

hacernos mejores estudiantes : Véase Albert Bandura y Edwin A. Locke, “Negative Self-Efficacy and Goal Effects Revisited”, Journal of Applied Psychology 88 (2003): 87-99.

“El aprendizaje requiere la humildad” : Elizabeth J. Krumrei-Mancuso et al., “Links between Intellectual Humility and Acquiring Knowledge”, Journal of Positive Psychology 15 (2020): 155-70.

buscar segundas opiniones : Danielle V. Tussing, “Hesitant at the Helm: The Effectiveness-Emergence Paradox of Reluctance to Lead” (tesis doctoral, Universidad de Pensilvania, 2018).

el resultado del progreso : Edwin A. Locke y Gary P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey”, American Psychologist 57 (2002): 705-17; M. Travis Maynard et al., “Modeling Time-Lagged Psychological Empowerment-Performance Relationships”, Journal of Applied Psychology 99 (2014): 1244-53; Dana H. Lindsley, Daniel J. Brass y James B. Thomas, “Efficacy-Performance Spirals: A Multilevel Perspective”, Academy of Management Review 20 (1995): 645-78.

Capítulo 3. El placer de equivocarse

“Tengo un título” : Frasier, temporada 2, episodio 12, “Roz in the Doghouse”, 3 de enero de 1995, NBC.

un estudio muy poco ético : Henry A. Murray, “Studies of Stressful Interpersonal Disputations”, American Psychologist 18 (1963): 28-36.

“Algunos pueden haber encontrado la experiencia” : Richard G. Adams, “Unabomber”, The Atlantic, septiembre de 2000, “Letters”, www.theatlantic.com/magazine/archive/2000/09/letters/378379.

eventos como “muy agradable” : Alston Chase, A Mind for Murder: The Education of the Unabomber and the Origins of Modern Terrorism (Nueva York: W. W. Norton, 2004).

Lo que hace que una idea sea interesante : Murray S. Davis, “¡Eso es interesante! Toward a Phenomenology of Sociology and a Sociology of Phenomenology”, Philosophy of Social Science 1 (1971): 309-44.

la luna podría haberse formado originalmente : Sarah T. Stewart, “¿De dónde vino la Luna? A New Theory”, TED Talks, febrero de 2019, www.ted.com/talks/sarah_t_stewart_where_did_the_moon_come_from_a_new_theory.

el colmillo del narval es en realidad un diente : Lesley Evans Ogden, “The Tusks of Narwhals Are Actually Teeth That Are Inside-Out” (Los colmillos de los narvales son en realidad dientes que están al revés), BBC, 26 de octubre de 2015, www.bbc.com/earth/story/20151026-the-tusks-of-narwhals-are-actually-teeth-that-are-inside-out.

dictador en miniatura que vive dentro de nuestras cabezas : Anthony G. Greenwald, “The Totalitarian Ego: Fabrication and Revision of Personal History”, American Psychologist 35 (1980): 603-18.

“No debes engañarte a ti mismo” : Richard P. Feynman, “¡Seguramente está bromeando, Sr. Feynman! Adventures of a Curious Character (Nueva York: W. W. Norton, 1985), y “Cargo Cult Science”, Caltech Commencement, 1974, calteches.library.caltech.edu/51/2/CargoCult.htm .

"****La revolución industrial y sus consecuencias” : “Text of Unabomber Manifesto”, New York Times, 26 de mayo de 1996, archive.nytimes.com/www.nytimes.com/library/national/unabom-manifesto-1.html.

cuando se cuestionan nuestras creencias fundamentales : Jonas T. Kaplan, Sarah I. Gimbel y Sam Harris, “Neural Correlates of Maintaining One’s Political Beliefs in the Face of Counterevidence”, Scientific Reports 6 (2016): 39589.

activan la amígdala, el primitivo “cerebro de lagarto” : Joseph LeDoux, El cerebro emocional: The Mysterious Underpinnings of Emotional Life (Nueva York: Simon & Schuster, 1998); Joseph Cesario, David J. Johnson y Heather L. Eisthen, “Your Brain Is Not an Onion with a Tiny Reptile Inside”, Current Directions in Psychological Science 29 (2020): 255-60.

“Presentado con el argumento de otra persona” : Elizabeth Kolbert, “Why Facts Don’t Change Our Minds”, New Yorker, 27 de febrero de 2017, www.newyorker.com/magazine/2017/02/27/why-facts-dont-change-our-minds.

Primero, nuestras opiniones equivocadas : Eli Pariser, The Filter Bubble: How the New Personalized Web Is Changing What We Read and How We Think (Nueva York: Penguin, 2011).

He dado un discurso : ideas42 Behavioral Summit, Nueva York, NY, 13 de octubre de 2016.

Me dijo después : Entrevista personal con Daniel Kahneman, 13 de junio de 2019.

Incluso los cambios positivos : Corey Lee M. Keyes, “Subjective Change and Its Consequences for Emotional Well-Being”, Motivation and Emotion 24 (2000): 67-84.

la evolución de su identidad : Anthony L. Burrow et al., “Derailment: Conceptualization, Measurement, and Adjustment Correlates of Perceived Change in Self and Direction”, Journal of Personality and Social Psychology 118 (2020): 584-601.

puedes contar una historia coherente : Michael J. Chandler et al., “Personal Persistence, Identity Development, and Suicide: A Study of Native and Non-Native North American Adolescents” (Persistencia personal, desarrollo de la identidad y suicidio: un estudio de adolescentes nativos y no nativos de Norteamérica), Monografías de la Sociedad para la Investigación del Desarrollo Infantil 68 (2003): 1-138*.*

cuando la gente se sentía desprendida : Kaylin Ratner y otros, “Depresión y descarrilamiento: Un modelo cíclico de enfermedad mental y cambio de identidad percibido”, Clinical Psychological Science 7 (2019): 735-53.

“Si no miras atrás” : Entrevista personal con Ray Dalio, 11 de octubre de 2017; “Cómo amar la crítica”, WorkLife con Adam Grant, 28 de febrero de 2018.

conozca a Jean-Pierre Beugoms : Entrevistas personales con Jean-Pierre Beugoms, 26 de junio y 22 de julio de 2019.

sólo el 6 por ciento : Nate Silver, “How I Acted Like a Pundit and Screwed Up on Donald Trump”, FiveThirtyEight, 18 de mayo de 2016, fivethirtyeight.com/features/how-i-acted-like-a-pundit-and-screwed-up-on-donald-trump .

Trump tenía un 68% de posibilidades : Andrew Sabisky, “Just-World Bias Has Twisted Media Coverage of the Donald Trump Campaign”, International Business Times, 9 de marzo de 2016, www.ibtimes.co.uk/just-world-bias-has-twisted-media-coverage-donald-trump-campaign-1547151.

Es posible cambiar : Daryl R. Van Tongeren y otros, “Religious Residue: Cross-Cultural Evidence That Religious Psychology and Behavior Persist Following Deidentification”, Journal of Personality and Social Psychology (12 de marzo de 2020).

“Maestría en la manipulación de los medios de comunicación” : Jean-Pierre Beugoms, “¿Quién ganará la nominación del Partido Republicano para las elecciones presidenciales de Estados Unidos?”, Buen juicio abierto, 18 de noviembre de 2015, www.gjopen.com/comments/44283.

la capacidad de previsión es menor : Philip E. Tetlock y Dan Gardner, Superforecasting: The Art and Science of Prediction (Nueva York: Random House, 2015); Philip E. Tetlock, Expert Political Judgment: ¿Qué tan bueno es? ¿Cómo podemos saberlo? (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005).

la garra y la ambición : Uriel Haran, Ilana Ritov y Barbara A. Mellers, “The Role of Actively Open-Minded Thinking in Information Acquisition, Accuracy, and Calibration”, Judgment and Decision Making 8 (2013): 188-201.

El motor más importante : Barbara Mellers et al., “The Psychology of Intelligence Analysis: Drivers of Prediction Accuracy in World Politics”, Journal of Experimental Psychology: Applied 21 (2015): 1-14.

Los superpronósticos actualizaron sus predicciones : Barbara Mellers et al., “Identifying and Cultivating Superforecasters as a Method of Improving Probabilistic Predictions”, Perspectives on Psychological Science 10 (2015): 267-81.

“Aunque las pruebas son pequeñas” : Kathryn Schulz, Being Wrong: Adventures in the Margin of Error (Nueva York: HarperCollins, 2010).

Vieron sus opiniones : Keith E. Stanovich y Richard F. West, “Reasoning Independently of Prior Belief and Individual Differences in Actively Open-Minded Thinking”, Journal of Educational Psychology 89 (1997): 342-57.

“No es una mentira” : Seinfeld, temporada 6, episodio 16, “La barba”, 9 de febrero de 1995, NBC.

los mejores pronosticadores del mundo es Kjirste Morrell : Entrevista personal con Kjirste Morrell, 21 de mayo de 2019.

identificando incluso una sola razón por la que : Asher Koriat, Sarah Lichtenstein y Baruch Fischhoff, “Reasons for Confidence”, Journal of Experimental Psychology: Human Learning and Memory 6 (1980): 107-18.

cuanto más a menudo nos burlamos de nosotros mismos : “Self-Defeating Humor Promotes Psychological Well-Being, Study Reveals”, ScienceDaily, 8 de febrero de 2018, www.sciencedaily.com/releases/2018/02/180208104225.htm.

“La gente que tiene mucha razón” : Mark Sullivan, “Jeff Bezos en re:MARS”, Fast Company, 6 de junio de 2019, www.fastcompany.com/90360687/jeff-bezos-business-advice-5-tips-from-amazons-remars?_ga=2.101831750.679949067.1593530400-358702464.1558396776.

Cuando los hombres hacen chistes de autodesprecio : Jonathan B. Evans et al., “El género y la evaluación del humor en el trabajo”, Journal of Applied Psychology 104 (2019): 1077-87.

El físico británico Andrew Lyne : John Noble Wilford, “Astronomer Retracts His Discovery of Planet” (El astrónomo se retracta de su descubrimiento de un planeta), New York Times, 16 de enero de 1992, www.nytimes.com/1992/01/16/us/astronomer-retracts-his-discovery-of-planet.html.

“la cosa más honorable que he visto” : Michael D. Lemonick, “When Scientists Screw Up”, Slate, 15 de octubre de 2012, slate.com/technology/2012/10/scientists-make-mistakes-how-astronomers-and-biologists-correct-the-record-when-theyve-screwed-up.html .

admitir que nos equivocamos : Adam K. Fetterman y Kai Sassenberg, “The Reputational Consequences of Failed Replications and Wrongness Admission Among Scientists”, PLoS ONE 10 (2015): e0143723.

muestra de honestidad : Adam K. Fetterman et al., “On the Willingness to Admit Wrongness: Validación de una nueva medida y una exploración de sus correlatos”, Personalidad y diferencias individuales 138 (2019): 193-202.

“de quién es la culpa” : Will Smith, “Fault vs Responsibility”, YouTube, 31 de enero de 2018, www.youtube.com/watch?v=USsqkd-E9ag.

“Fue una experiencia muy desagradable” : Chase, A Mind for Murder.

no se siente cómodo con el contenido o la estructura : Véase James Q. Wilson, “En busca de la locura”, New York Times, 15 de enero de 1998, www.nytimes.com/1998/01/15/opinion/in-search-of-madness.html.

Capítulo 4. El Club de la Buena Pelea

“Las discusiones son extremadamente vulgares” : Oscar Wilde, “El notable cohete”, en El príncipe feliz y otros cuentos, ed. L. Carr (Londres: Heritage Illustrated Publishing, 1888/2014).

Wilbur y Orville Wright : David McCullough, The Wright Brothers (Nueva York: Simon & Schuster, 2015); Tom D. Crouch, The Bishop’s Boys: A Life of Wilbur and Orville Wr ight (Nueva York: W. W. Norton, 2003); James Tobin, To Conquer the Air (Nueva York: Free Press, 2003); Peter L. Jakab y Rick Young, eds., The Published Writings of Wilbur and Orville Wright (Washington, DC: Smithsonian, 2000); Fred Howard, Wilbur and Orville: A Biography of the Wright Brothers (Nueva York: Ballantine, 1988).

Tina Fey y Amy Poehler : Jesse David Fox, “La historia de la mejor amistad de Tina Fey y Amy Poehler”, Vulture, 15 de diciembre de 2015, www.vulture.com/2013/01/history-of-tina-and-amys-best-friendship.html.

Paul McCartney estaba enseñando : Michael Gallucci, “The Day John Lennon Met Paul McCartney”, Ultimate Classic Rock, 6 de julio de 2015, ultimateclassicrock.com/john-lennon-meets-paul-mccartney .

Helados Ben & Jerry’s : Rosanna Greenstreet, “How We Met: Ben Cohen and Jerry Greenfield”, Independent, 28 de mayo de 1995, www.independent.co.uk/arts-entertainment/how-we-met-ben-cohen-and-jerry-greenfield-1621559.html.

lo que Etty llama conflicto de relación : Karen A. Jehn, “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict”, Administrative Science Quarterly 40 (1995): 256-82.

Odio tus apestosas tripas : Penelope Spheeris y otros, The Little Rascals, dirigida por Penelope Spheeris, Universal Pictures, 1994.

bufón con cara de jabalí : William Goldman, La princesa prometida, dirigida por Rob Reiner, 20th Century Fox, 1987.

Usted se menea por las manzanas en el baño : David Mickey Evans y Robert Gunter, The Sandlot, dirigida por David Mickey Evans, 20th Century Fox, 1993.

más de un centenar de estudios : Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer y Karen A. Jehn, “The Paradox of Intragroup Conflict: Un meta-análisis”, Journal of Applied Psychology 97 (2012): 360-90.

más ideas originales en las empresas tecnológicas chinas : Jiing-Lih Farh, Cynthia Lee y Crystal I. C. Farh, “Task Conflict and Creativity: A Question of How Much and When”, Journal of Applied Psychology 95 (2010): 1173-80.

innovar más en los servicios de entrega holandeses : Carsten K. W. De Dreu, “When Too Little or Too Much Hurts: Evidence for a Curvilinear Relationship between Task Conflict and Innovation in Teams”, Journal of Management 32 (2006): 83-107.

tomar mejores decisiones en los hospitales americanos : Robert S. Dooley y Gerald E. Fryxell, “Attaining Decision Quality and Commitment from Dissent: The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-Making Teams”, Academy of Management Journal 42 (1999): 389-402.

“La ausencia de conflicto” : Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwajy y L. J. Bourgeois III, “How Management Teams Can Have a Good Fight”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1997, 77-85.

Niños cuyos padres chocan constructivamente : Kathleen McCoy, E. Mark Cummings y Patrick T. Davies, “Constructive and Destructive Marital Conflict, Emotional Security and Children’s Prosocial Behavior” (Conflicto marital constructivo y destructivo, seguridad emocional y comportamiento prosocial de los niños), Journal of Child Psychology and Psychiatry 50 (2009): 270-79.

los arquitectos eran más propensos : Donald W. Mackinnon, “Personality and the Realization of Creative Potential”, American Psychologist 20 (1965): 273-81.

“tenso pero seguro” : Paula Olszewski, Marilynn Kulieke y Thomas Buescher, “The Influence of the Family Environment on the Development of Talent: A Literature Review”, Journal for the Education of the Gifted 11 (1987): 6-28.

“La futura persona creativa” : Robert S. Albert, ed., Genius & Eminence (Oxford: Pergamon Press, 1992).

Se llama “agreeableness” (simpatía) : Lauri A. Jensen-Campbell, Jennifer M. Knack y Haylie L. Gomez, “The Psychology of Nice People”, Social and Personality Psychology Compass 4 (2010): 1042-56; Robert R. McCrae y Antonio Terraciano, “National Character and Personality”, Current Directions in Psychological Science 15 (2006): 156-61.

análisis de más de 40 millones de tuits : Bryor Snefjella, Daniel Schmidtke y Victor Kuperman, “National Character Stereotypes Mirror Language Use: A Study of Canadian and American Tweets”, PLoS ONE 13 (2018): e0206188.

para convertirse en ingenieros y abogados : Henk T. van der Molen, Henk G. Schmidt y Gerard Kruisman, “Personality Characteristics of Engineers”, European Journal of Engineering Education 32 (2007): 495-501; Gidi Rubinstein, “The Big Five among Male and Female Students of Different Faculties”, Personality and Individual Differences 38 (2005): 1495-503.

Si eres muy desagradable : Stéphane Côté y D. S. Moskowitz, “On the Dynamic Covariation between Interpersonal Behavior and Affect: Prediction from Neuroticism, Extraversion, and Agreeableness”, Journal of Personality and Social Psychology 75 (1998): 1032-46.

Cuando estudié Pixar : Entrevistas personales con Brad Bird, 8 de noviembre de 2018 y 28 de abril de 2020; Nicole Grindle, 19 de octubre de 2018 y 17 de marzo de 2020; y John Walker, 21 de noviembre de 2018 y 24 de marzo de 2020; “The Creative Power of Misfits”, WorkLife with Adam Grant, 5 de marzo de 2019; Hayagreeva Rao, Robert Sutton y Allen P. Webb, “Innovation Lessons from Pixar: An Interview with Oscar-Winning Director Brad Bird”, McKinsey Quarterly, 1 de abril de 2008, www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-lessons-from-pixar-an-interview-with-oscar-winning-director-brad-bird ; The Making of “The Incredibles”, dirigida por Rick Butler, Pixar, 2005; Alec Bojalad, “The Incredibles 2: Brad Bird on Family, Blu-Ray Extras, and More”, Den of Geek, 24 de octubre de 2018, www.denofgeek.com/tv/the-incredibles-2-brad-bird-on-family-blu-ray-extras-and-more.

las personas desagradables hablan con más frecuencia : Jeffery A. LePine y Linn Van Dyne, “Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential Relationships with Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability”, Journal of Applied Psychology 86 (2001): 326-36.

especialmente cuando los líderes no son receptivos : Samuel T. Hunter y Lily Cushenbery, “Is Being a Jerk Necessary for Originality? Examining the Role of Disagreeableness in the Sharing and Utilization of Original Ideas”, Journal of Business and Psychology 30 (2015): 621-39.

fomentar más conflicto de tareas : Leslie A. DeChurch y Michelle A. Marks, “Maximizing the Benefits of Task Conflict: The Role of Conflict Management”, International Journal of Conflict Management 12 (2001): 4-22.

la insatisfacción sólo promueve la creatividad : Jing Zhou y Jennifer M. George, “When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice”, Academy of Management Journal 44 (2001): 682-96.

los inadaptados culturales son : Amir Goldberg et al., “¿Encajar o destacar? The Tradeoffs of Structural and Cultural Embeddedness”, American Sociological Review 81 (2016): 1190-222.

En la construcción de un equipo : Joeri Hofmans y Timothy A. Judge, “Hiring for Culture Fit Doesn’t Have to Undermine Diversity”, Harvard Business Review, 18 de septiembre de 2019, hbr.org/2019/09/hiring-for-culture-fit-doesnt-have-to-undermine-diversity .

Directores generales que se dejan adular : Sun Hyun Park, James D. Westphal e Ithai Stern, “Set Up for a Fall: The Insidious Effects of Flattery and Opinion Conformity toward Corporate Leaders”, Administrative Science Quarterly 56 (2011): 257-302.

cuando los empleados recibieron comentarios duros : Francesca Gino, “Investigación: We Drop People Who Give Us Critical Feedback”, Harvard Business Review, 16 de septiembre de 2016, hbr.org/2016/09/research-we-drop-people-who-give-us-critical-feedback .

“tableros de asesinato” para agitar : William Safire, “On Language: Murder Board at the Skunk Works”, New York Times, 11 de octubre de 1987, www.nytimes.com/1987/10/11/magazine/on-language-murder-board-at-the-skunk-works.html.

En X, la “fábrica de moonshots” de Google : Derek Thompson, “Google X y la ciencia de la creatividad radical”, The Atlantic, noviembre de 2017, www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/11/x-google-moonshot-factory/540648.

“El regalo más esencial” : The Cambridge Companion to Hemingway, ed. Scott Donaldson (Cambridge: Cambridge University Press, 1996).

Qué bien nos tomamos las críticas : David Yeager et al., “Breaking the Cycle of Mistrust: Intervenciones sabias para proporcionar retroalimentación crítica a través de la brecha racial”, Journal of Experimental Psychology: General 143 (2014): 804-24.

personas que carecen de poder o estatus : Elizabeth W. Morrison, “Employee Voice Behavior: Integración y direcciones para futuras investigaciones”, Academy of Management Annals 5 (2011): 373-412; Charlan Jeanne Nemeth, In Defense of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business (Nueva York: Basic Books, 2018).

Las personas agradables eran significativamente más : Jennifer A. Chatman y Sigal G. Barsade, “Personality, Organizational Culture, and Cooperation: Evidence from a Business Simulation”, Administrative Science Quarterly 40 (1995): 423-43.

Un gran problema con el conflicto de tareas : De Wit, Greer y Jehn, “The Paradox of Intragroup Conflict”.

enmarcar una disputa como un debate : Ming-Hong Tsai y Corinne Bendersky, “The Pursuit of Information Sharing: Expressing Task Conflicts as Debates vs. Disagreements Increases Perceived Receptivity to Dissenting Opinions in Groups”, Organization Science 27 (2016): 141-56.

por qué están a favor de determinadas políticas : Philip M. Fernbach et al., “Political Extremism Is Supported by an Illusion of Understanding”, Psychological Science 24 (2013): 939-46.

ilusión de profundidad explicativa : Leonid Rozenblit y Frank Keil, “The Misunderstood Limits of Folk Science: An Illusion of Explanatory Depth”, Cognitive Science 26 (2002): 521-62.

sorprendido por lo mucho que luchan : Matthew Fisher y Frank Keil, “The Curse of Expertise: When More Knowledge Leads to Miscalized Explanatory Insight”, Cognitive Science 40 (2016): 1251-69.

lo poco que saben en realidad : Dan R. Johnson, Meredith P. Murphy y Riley M. Messer, “Reflecting on Explanatory Ability: Un mecanismo para detectar lagunas en el conocimiento causal”, Journal of Experimental Psychology: General 145 (2016): 573-88.

Capítulo 5. Bailes con los enemigos

“Agotar a alguien en la discusión” : Tim Kreider, We Learn Nothing: Essays (Nueva York: Simon & Schuster, 2012).

presentado a Harish : Entrevista personal con Harish Natarajan, 23 de mayo de 2019; “Live Debate: IBM Project Debater”, IntelligenceSquared Debates, YouTube, 11 de febrero de 2019, www.youtube.com/watch?v=m3u-1yttrVw.

pruebas de que el acceso temprano a la educación : Nicholas Kristof, “Too Small to Fail”, New York Times, 2 de junio de 2016, www.nytimes.com/2016/06/02/opinion/building-childrens-brains.html.

Es más bien un baile : George Lakoff y Mark Johnson, Metaphors We Live By (Chicago: University of Chicago Press, 1980).

lo que los negociadores expertos hacen de forma diferente : Neil Rackham, “The Behavior of Successful Negotiators”, en Negotiation: Readings, Exercises, and Cases, ed. Roy Lewicki, Bruce Barry y David Saunders (Nueva York: McGraw-Hill, 1980/2007).

tener aunque sea un negociador que aporte : Femke S. Ten Velden, Bianca Beersma y Carsten K. W. De Dreu, “It Takes One to Tango: The Effects of Dyads’ Epistemic Motivation Composition in Negotiations”, Personality and Social Psychology Bulletin 36 (2010): 1454-66.

Podemos demostrar la apertura : Maria Popova, “How to Criticize with Kindness: Philosopher Daniel Dennett on the Four Steps to Arguing Intelligently”, BrainPickings, 28 de marzo de 2014, www.brainpickings.org/2014/03/28/daniel-dennett-rapoport-rules-criticism.

Cuando concedemos que otro : Fabrizio Butera, Nicolas Sommet y Céline Darnon, “Sociocognitive Conflict Regulation: Cómo dar sentido a las ideas divergentes”, Current Directions in Psychological Science 28 (2019): 145-51.

Su nombre oficial es Project Debater : Redacción de IBM Research, “Think 2019 Kicks Off with Live Debate between Man and Machine”, IBM Research Blog, 12 de febrero de 2019, www.ibm.com/blogs/research/2019/02/ai-debate-recap-think-2019; Paul Teich, “IBM Project Debater Speaks to the Future of AI”, The Next Platform*,* 27 de marzo de 2019, www.nextplatform.com/2019/03/27/ibm-project-debater-speaks-to-the-future-of-ai; Dieter Bohn, “What It’s Like to Watch an IBM AI Successfully Debate Humans”, The Verge*,* 18 de junio de 2018, www.theverge.com/2018/6/18/17477686/ibm-project-debater-ai.

el hombre de acero : Conor Friedersdorf, “The Highest Form of Disagreement”, The Atlantic, 26 de junio de 2017, www.theatlantic.com/politics/archive/2017/06/the-highest-form-of-disagreement/531597.

la gente tiende a ver la cantidad : Kate A. Ranganath, Barbara A. Spellman y Jennifer A. Joy-Gaba, “Cognitive ‘Category-Based Induction’ Research and Social ‘Persuasion’ Research Are Each about What Makes Arguments Believable: A Tale of Two Literatures”, Perspectives on Psychological Science 5 (2010): 115-22.

la calidad de las razones importa : Richard E. Petty y Duane T. Wegener, “The Elaboration Likelihood Model: Current Status and Controversies”, en Dual-Process Theories in Social Psychology, ed. Shelly Chaiken y Yaacov Trope (Nueva York: Guilford, 1999).

apilando justificaciones : John Biondo y A. P. MacDonald Jr., “Internal-External Locus of Control and Response to Influence Attempts”, Journal of Personality 39 (1971): 407-19.

convencer a miles de alumnos resistentes : Daniel C. Feiler, Leigh P. Tost y Adam M. Grant, “Mixed Reasons, Missed Givings: The Costs of Blending Egoistic and Altruistic Reasons in Donation Requests”, Journal of Experimental Social Psychology 48 (2012): 1322-28.

¿tiene previsto asistir? : Rachel (Penny) Breuhaus, “Get in the Game: Comparing the Effects of Self-Persuasion and Direct Influence in Motivating Attendance at UNC Men’s Basketball Games” (tesis de honor, Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, 2009).

la persona con más posibilidades de persuadirte : Elliot Aronson, “The Power of Self-Persuasion”, American Psychologist 54 (1999): 875-84.

pagándoles más : David G. Allen, Phillip C. Bryant y James M. Vardaman, “Retaining Talent: Replacing Misconceptions with Evidence-Based Strategies”, Academy of Management Perspectives 24 (2017): 48-64.

jerarquía del desacuerdo : Paul Graham, “How to Disagree”, PaulGraham.com, marzo de 2008, www.paulgraham.com/disagree.html.

Beethoven y Mozart : Aaron Kozbelt, “Longitudinal Hit Ratios of Classical Composers: Reconciling ‘Darwinian’ and Expertise Acquisition Perspectives on Lifespan Creativity”, Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts 2 (2008): 221-35; Adam Grant, “The Surprising Habits of Original Thinkers” (Los sorprendentes hábitos de los pensadores originales), TED Talk, febrero de 2016, www.ted.com/talks/adam_grant_the_surprising_habits_of_original_thinkers.

Si mantenemos un : Véase Michael Natkin, “Strong Opinions Loosely Held Might Be the Worst Idea in Tech”, The Glowforge Blog, 1 de mayo de 2019, blog.glowforge.com/strong-opinions-loosely-held-might-be-the-worst-idea-in-tech .

en los tribunales, los peritos : Robert J. Cramer, Stanley L. Brodsky y Jamie DeCoster, “Expert Witness Confidence and Juror Personality: Their Impact on Credibility and Persuasion in the Courtroom”, Journal of the American Academy of Psychiatry and Law 37 (2009) 63-74; Harvey London, Dennis McSeveney y Richard Tropper, “Confidence, Overconfidence and Persuasion”, Human Relations 24 (1971): 359-69.

mujer llamada Michele Hansen : Entrevista personal con Michele Hansen, 23 de febrero de 2018; “El problema con las estrellas”, WorkLife con Adam Grant, 14 de marzo de 2018.

los mensajes de dos caras eran más convincentes : Mike Allen, “Meta-analysis Comparing the Persuasiveness of One-Sided and Two-Sided Messages”, Western Journal of Speech Communication 55 (1991): 390-404.

“Trabajo demasiado, me preocupo demasiado” : The Office, temporada 3, episodio 23, “Beach Games”, 10 de mayo de 2007, NBC.

“Me llamo George” : Seinfeld, temporada 5, episodio 22, “The Opposite”, 19 de mayo de 1994, NBC.

candidatos que reconocen sus legítimas debilidades : Ovul Sezer, Francesca Gino y Michael I. Norton, “Humblebragging: A Distinct-and Ineffective-Self-Presentation Strategy”, Journal of Personality and Social Psychology 114 (2018): 52-74.

Capítulo 6. Mala sangre en el diamante

“Odié a los Yankees con todo mi corazón, hasta el punto” : Doris Kearns Goodwin, MLB Pro Blog, doriskearnsgoodwin.mlblogs.com.

Daryl Davis llegó : Comunicaciones personales con Daryl Davis, 10 de abril de 2020; Daryl Davis, “What Do You Do When Someone Just Doesn’t Like You?”, TEDxCharlottesville, noviembre de 2017, www.ted.com/talks/daryl_davis_what_do_you_do_when_someone_just_doesn_t_like_you ; Dwane Brown, “How One Man Convinced 200 Ku Klux Klan Members to Give Up Their Robes”, NPR, 20 de agosto de 2017, www.npr.org/transcripts/544861933; Craig Phillips, “Reformed Racists: Is There Life after Hate for Former White Supremacists?”, PBS, 9 de febrero de 2017, www.pbs.org/independentlens/blog/reformed-racists-white-supremacists-life-after-hate ; The Joe Rogan Experience, #1419, 30 de enero de 2020; Jeffrey Fleishman, “A Black Man’s Quixotic Quest to Quell the Racism of the KKK, One Robe at a Time”, Los Angeles Times, 8 de diciembre de 2016, www.latimes.com/entertainment/movies/la-ca-film-accidental-courtesy-20161205-story.html.

camisetas más populares : Amos Barshad, “¡Yankees Suck! Yankees Suck!” Grantland, 1 de septiembre de 2015, http://grantland.com/features/yankees-suck-t-shirts-boston-red-sox.

Cuando se le preguntó cuánto dinero : Steven A. Lehr, Meghan L. Ferreira y Mahzarin R. Banaji, “When Outgroup Negativity Trumps Ingroup Positivity: Fans of the Boston Red Sox and New York Yankees Place Greater Value on Rival Losses Than Own-Team Gains,” Group Processes & Intergroup Relations 22 (2017): 26-42.

cuando los fans de los Red Sox ven a los Yankees fracasar : Mina Cikara y Susan T. Fiske, “Their Pain, Our Pleasure: Stereotype Content and Schadenfreude”, Annals of the New York Academy of Sciences 1299 (2013): 52-59.

mucho más allá de Boston : Eduardo González, “¿El equipo de béisbol más odiado en Twitter?”, Los Angeles Times, 1 de julio de 2019, www.latimes.com/sports/mlb/la-sp-most-hated-mlb-teams-twitter-yankees-cubs-dodgers-20190701-story.html.

las familias se autosegregan : Hannah Schwär, “Puma and Adidas’ Rivalry Has Divided a Small German Town for 70 Years-Here’s What It Looks Like Now”, Business Insider Deutschland, 1 de octubre de 2018; Ellen Emmerentze Jervell, “Where Puma and Adidas Were Like Hatfields and McCoys”, Wall Street Journal, 30 de diciembre de 2014, www.wsj.com/articles/where-adidas-and-pumas-were-like-hatfields-and-mccoys-1419894858; Allan Hall, “Adidas and Puma Bury the Hatchet after 60 Years of Brothers' Feud after Football Match”, Daily Telegraph, 22 de septiembre de 2009, www.telegraph.co.uk/news/worldnews/europe/germany/6216728/Adidas-and-Puma-bury-the-hatchet-after-60-years-of-brothers-feud-after-football-match.html.

nos desidentificamos con nuestros adversarios : Kimberly D. Elsbach y C. B. Bhattacharya, “Defining Who You Are by What You’re Not: Organizational Disidentification and the National Rifle Association”, Organization Science 12 (2001): 393-413.

si estuvieran dispuestos a mentir : Gavin J. Kilduff et al., “Whatever It Takes to Win: Rivalry Increases Unethical Behavior”, Academy of Management Journal 59 (2016): 1508-34.

incluso cuando los límites entre ellos son triviales : Michael Diehl, “The Minimal Group Paradigm: Theoretical Explanations and Empirical Findings”, European Review of Social Psychology 1 (1990): 263-92.

una pregunta aparentemente inocua: ¿un perrito caliente es un sándwich? : Dave Hauser (@DavidJHauser), 5 de diciembre de 2019, twitter.com/DavidJHauser/status/1202610237934592000 .

Identificarse con un grupo : Philip Furley, “Lo que las competiciones deportivas modernas pueden decirnos sobre la naturaleza humana”, Perspectivas de la Ciencia Psicológica 14 (2019): 138-55.

después de que su equipo ganara un partido de fútbol : Robert B. Cialdini et al., “Basking in Reflected Glory: Three (Football) Field Studies”, Journal of Personality and Social Psychology 34 (1976): 366-75.

Lo más probable es que se desarrollen rivalidades : Gavin J. Kilduff, Hillary Anger Elfenbein y Barry M. Staw, “The Psychology of Rivalry: A Relationally Dependent Analysis of Competition”, Academy of Management Journal 53 (2010): 943-69.

Los dos equipos también tienen más aficionados : Seth Stephens-Davidowitz, “They Hook You When You’re Young”, New York Times, 19 de abril de 2014, www.nytimes.com/2014/04/20/opinion/sunday/they-hook-you-when-youre-young.html; J. Clement, “Major League Baseball Teams with the Most Facebook Fans as of June 2020”, Statista, 16 de junio de 2020, www.statista.com/statistics/235719/facebook-fans-of-major-league-baseball-teams.

objeto de un amplio debate : John K. Ashton, Robert Simon Hudson y Bill Gerrard, “Do National Soccer Results Really Impact on the Stock Market?”, Applied Economics 43 (2011): 3709-17; Guy Kaplanski y Haim Levy, “Exploitable Predictable Irrationality: The FIFA World Cup Effect on the U.S. Stock Market”, Journal of Financial and Quantitative Analysis 45 (2010): 535-53; Jerome Geyer-Klingeberg et al., “Do Stock Markets React to Soccer Games? A Meta-regression Analysis”, Applied Economics 50 (2018): 2171-89.

cuando su equipo de fútbol favorito pierde : Panagiotis Gkorezis et al., “Linking Football Team Performance to Fans' Work Engagement and Job Performance: Test of a Spillover Model”, Journal of Occupational and Organizational Psychology 89 (2016): 791-812.

pares de gafas de realidad : George A. Kelly, The Psychology of Personal Constructs, vol. 1, A Theory of Personality (Nueva York: Norton, 1955).

fenómeno se denomina polarización de grupo : Daniel J. Isenberg, “Group Polarization: A Critical Review and Meta-analysis”, Journal of Personality and Social Psychology 50 (1986): 1141-51.

Jurados con creencias autoritarias : Robert M. Bray y Audrey M. Noble, “Authoritarianism and Decision in Mock Juries: Evidence of Jury Bias and Group Polarization”, Journal of Personality and Social Psychology 36 (1978): 1424-30.

Los consejos de administración son más propensos : Cass R. Sunstein y Reid Hastie, Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter (Boston: Harvard Business Review Press, 2014).

La polarización se refuerza : Liran Goldman y Michael A. Hogg, “Going to Extremes for One’s Group: The Role of Prototypicality and Group Acceptance”, Journal of Applied Social Psychology 46 (2016): 544-53; Michael A. Hogg, John C. Turner y Barbara Davidson, “Polarized Norms and Social Frames of Reference: A Test of the Self-Categorization Theory of Group Polarization”, Basic and Applied Social Psychology 11 (1990): 77-100.

cuando los equipos tratan de minimizar : Johannes Berendt y Sebastian Uhrich, “Rivalidad y agresión de los aficionados: Por qué reconocer el conflicto reduce la tensión entre los aficionados rivales y restarle importancia empeora las cosas”, European Sport Management Quarterly 18 (2018): 517-40.

Al volver del espacio : Peter Suedfeld, Katya Legkaia y Jelena Brcic, “Changes in the Hierarchy of Value References Associated with Flying in Space”, Journal of Personality 78 (2010): 1411-36.

“Desde allá en la luna” : “Edgar Mitchell’s Strange Voyage”, People, 8 de abril de 1974, people.com/archive/edgar-mitchells-strange-voyage-vol-1-no-6 .

“En la Tierra, los astronautas miran a las estrellas ": Entrevista personal con Jeff Ashby, 12 de enero de 2018; “Cómo confiar en la gente que no te gusta”, WorkLife con Adam Grant, 28 de marzo de 2018.

Los aficionados al fútbol del Manchester United : Mark Levine et al., “Identity and Emergency Intervention: How Social Group Membership and Inclusiveness of Group Boundaries Shape Helping Behavior”, Personality and Social Psychology Bulletin 31 (2005): 443-53.

Kelman se propuso desafiar : Herbert C. Kelman, “Group Processes in the Resolution of International Conflicts: Experiences from the Israeli-Palestinian Case”, American Psychologist 52 (1997): 212-20.

pedimos ayuda a los estudiantes de la UNC : Alison R. Fragale, Karren Knowlton y Adam M. Grant, “Feeling for Your Foes: Empathy Can Reverse the In-Group Helping Preference” (documento de trabajo, 2020).

la establece como diferente : Myron Rothbart y Oliver P. John, “Social Categorization and Behavioral Episodes: A Cognitive Analysis of the Effects of Intergroup Contact”, Journal of Social Issues 41 (1985): 81-104.

“Sin el deporte, esto no sería asqueroso” : ESPN College Football, www.espn.com/video/clip/_/id/18106107.

“En realidad estás alentando la ropa” : Seinfeld, temporada 6, episodio 12, “The Label Maker”, 19 de enero de 1995, NBC.

Un ritual divertido pero arbitrario : Tim Kundro y Adam M. Grant, “Bad Blood on the Diamond: Highlighting the Arbitrariness of Acrimony Can Reduce Animosity toward Rivals” (documento de trabajo, 2020).

el pensamiento contrafáctico implica : Kai Epstude y Neal J. Roese, “The Functional Theory of Counterfactual Thinking”, Personality and Social Psychology Review 12 (2008): 168-92.

muchos estereotipos coinciden : Lee Jussim et al., “The Unbearable Accuracy of Stereotypes”, en Handbook of Prejudice, Stereotyping, and Discrimination, ed. Todd D. Nelson (Nueva York: Psychology Press, 2009).

los estereotipos son cada vez más inexactos : Lee Jussim, Jarret T. Crawford y Rachel S. Rubinstein, “Stereotype (In)accuracy in Perceptions of Groups and Individuals”, Current Directions in Psychological Science 24 (2015): 490-97.

“si eres un Virgo en China” : Jackson G. Lu et al., “Disentangling Stereotypes from Social Reality: Astrological Stereotypes and Discrimination in China”, Journal of Personality and Social Psychology (2020), psycnet.apa.org/record/2020-19028-001 .

nuestras creencias son tópicos culturales : Gregory R. Maio y James M. Olson, “Values as Truisms: Evidence and Implications”, Journal of Personality and Social Psychology 74 (1998): 294-311.

hay más similitudes : Paul H. P. Hanel, Gregory R. Maio y Antony S. R. Manstead, “A New Way to Look at the Data: Las similitudes entre grupos de personas son grandes e importantes”, Journal of Personality and Social Psychology 116 (2019): 541-62.

interactuar con miembros de otro grupo : Thomas F. Pettigrew y Linda R. Tropp, “A Meta-analytic Test of Intergroup Contact Theory”, Journal of Personality and Social Psychology 90 (2006): 751-83.

más propensos a privilegiar sus propias perspectivas : Jennifer R. Overbeck y Vitaliya Droutman, “One for All: Social Power Increases Self-Anchoring of Traits, Attitudes, and Emotions”, Psychological Science 24 (2013): 1466-76.

sus puntos de vista son más propensos a no ser cuestionados : Leigh Plunkett Tost, Francesca Gino y Richard P. Larrick, “When Power Makes Others Speechless”, Academy of Management Journal 56 (2013): 1465-86.

Capítulo 7. Susurradores de vacunas e interrogadores suaves

Marie-Hélène Étienne-Rousseau se puso de parto : Véase Eric Boodman, “The Vaccine Whisperers: Counselors Gently Engage New Parents Before Their Doubts Harden into Certainty”, STAT, 5 de agosto de 2019, www.statnews.com/2019/08/05/the-vaccine-whisperers-counselors-gently-engage-new-parents-before-their-doubts-harden-into-certainty.

su tasa de mortalidad : Nick Paumgarten, “The Message of Measles”, New Yorker, 26 de agosto de 2019, www.newyorker.com/magazine/2019/09/02/the-message-of-measles; Leslie Roberts, “Why Measles Deaths Are Surging-and Coronavirus Could Make It Worse”, Nature, 7 de abril de 2020, www.nature.com/articles/d41586-020-01011-6.

trató de perseguir el problema : Helen Branswell, “New York County, Declaring Emergency over Measles, Seeks to Ban Unvaccinated from Public Places”, STAT, 26 de marzo de 2019, www.statnews.com/2019/03/26/rockland-county-ny-declares-emergency-over-measles; Tyler Pager, “‘Monkey, Rat and Pig DNA’: How Misinformation Is Driving the Measles Outbreak among Ultra-Orthodox Jews”, New York Times, 9 de abril de 2019, www.nytimes.com/2019/04/09/nyregion/jews-measles-vaccination.html.

Los resultados fueron a menudo decepcionantes : Matthew J. Hornsey, Emily A. Harris y Kelly S. Fielding, “The Psychological Roots of Anti-Vaccination Attitudes: A 24-Nation Investigation”, Health Psychology 37 (2018): 307-15.

introducir a la gente en la investigación : Cornelia Betsch y Katharina Sachse, “Debunking Vaccination Myths: Las fuertes negaciones de riesgo pueden aumentar los riesgos de vacunación percibidos”, Psicología de la Salud 32 (2013): 146-55.

su interés por la vacunación no aumentó en absoluto : Brendan Nyhan et al., “Effective Messages in Vaccine Promotion: A Randomized Trial”, Pediatrics 133 (2014): e835-42.

lo que no nos influye : Zakary L. Tormala y Richard E. Petty, “What Doesn’t Kill Me Makes Me Stronger: The Effects of Resisting Persuasion on Attitude Certainty”, Journal of Personality and Social Psychology 83 (2002): 1298-313.

el acto de resistencia fortalece : William J. McGuire, “Inducing Resistance to Persuasion: Some Contemporary Approaches”, Advances in Experimental Social Psychology 1 (1964): 191-229.

Refutar un punto de vista : John A. Banas y Stephen A. Rains, “A Meta-analysis of Research on Inoculation Theory”, Communication Monographs 77 (2010): 281-311.

psicólogo clínico llamado Bill Miller : Comunicaciones personales con Bill Miller, 3 y 6 de septiembre de 2019*.*

principios básicos de una práctica llamada entrevista motivacional : William R. Miller y Stephen Rollnick, Motivational Interviewing: Helping People Change, 3ª ed. (Nueva York: Guilford, 2012).

un neonatólogo e investigador llamado : Entrevista personal con Arnaud Gagneur, 8 de octubre de 2019.

En el primer estudio de Arnaud : Arnaud Gagneur et al., “A Postpartum Vaccination Promotion Intervention Using Motivational Interviewing Techniques Improves Short-Term Vaccine Coverage: Estudio PromoVac”, BMC Public Health 18 (2018): 811.

En el siguiente experimento de Arnaud : Thomas Lemaître et al., “Impact of a Vaccination Promotion Intervention Using Motivational Interview Techniques on Long-Term Vaccine Coverage: La estrategia PromoVac”, Human Vaccines & Immunotherapeutics 15 (2019): 732-39.

ayudar a la gente a dejar de fumar : Carolyn J. Heckman, Brian L. Egleston y Makary T. Hofmann, “Efficacy of Motivational Interviewing for Smoking Cessation: A Systematic Review and Meta-analysis”, Tobacco Control 19 (2010): 410-16.

abuso de drogas y alcohol : Brad W. Lundahl et al., “A Meta-analysis of Motivational Interviewing: Twenty-Five Years of Empirical Studies”, Research on Social Work Practice 20 (2010): 137-60.

mejorar sus dietas y hábitos de ejercicio : Brian L. Burke, Hal Arkowitz y Marisa Menchola, “The Efficacy of Motivational Interviewing: A Meta-analysis of Controlled Clinical Trials”, Journal of Consulting and Clinical Psychology 71 (2003): 843-61.

superar los trastornos alimentarios : Pam Macdonald et al., “The Use of Motivational Interviewing in Eating Disorders: Una revisión sistemática”, Psychiatry Research 200 (2012): 1-11.

y perder peso : Marni J. Armstrong et al., “Motivational Interviewing to Improve Weight Loss in Overweight Patients: A Systematic Review and Meta-analysis of Randomized Controlled Trials”, Obesity Reviews 12 (2011): 709-23.

crear agallas en los jugadores de fútbol profesionales : Jonathan Rhodes et al., “Enhancing Grit through Functional Imagery Training in Professional Soccer”, Sport Psychologist 32 (2018): 220-25.

profesores para dar un empujón a los alumnos : Neralie Cain, Michael Gradisar y Lynette Moseley, “A Motivational School-Based Intervention for Adolescent Sleep Problems”, Sleep Medicine 12 (2011): 246-51.

consultores para preparar equipos : Conrado J. Grimolizzi-Jensen, “Cambio organizacional: Efecto de la entrevista motivacional en la disposición al cambio”, Journal of Change Management 18 (2018): 54-69.

trabajadores de la salud pública : Angelica K. Thevos, Robert E. Quick y Violet Yanduli, “Motivational Interviewing Enhances the Adoption of Water Disinfection Practices in Zambia”, Health Promotion International 15 (2000): 207-14.

y activistas medioambientales : Florian E. Klonek et al., “Using Motivational Interviewing to Reduce Threats in Conversations about Environmental Behavior”, Frontiers in Psychology 6 (2015): 1015; Sofia Tagkaloglou y Tim Kasser, “Increasing Collaborative, Pro-Environmental Activism: The Roles of Motivational Interviewing, Self-Determined Motivation, and Self-Efficacy”, Journal of Environmental Psychology 58 (2018): 86-92.

abrió la mente de los votantes con prejuicios : Joshua L. Kalla y David E. Broockman, “Reducing Exclusionary Attitudes through Interpersonal Conversation: Evidence from Three Field Experiments”, American Political Science Review 114 (2020): 410-25.

ayudar a los padres separados a resolver sus conflictos : Megan Morris, W. Kim Halford y Jemima Petch, “A Randomized Controlled Trial Comparing Family Mediation with and without Motivational Interviewing”, Journal of Family Psychology 32 (2018): 269-75.

un conjunto de pruebas así de sólidas : Sune Rubak et al., “Motivational Interviewing: A Systematic Review and Meta-analysis”, British Journal of General Practice 55 (2005): 305-12.

Cuando la gente ignora los consejos : Anna Goldfarb, “How to Give People Advice They’ll Be Delighted to Take”, New York Times, 21 de octubre de 2019, www.nytimes.com/2019/10/21/smarter-living/how-to-give-better-advice.html.

mantener la conversación y cambiar la conversación : Molly Magill et al., “Un meta-análisis del proceso de entrevista motivacional: Modelos de proceso técnico, relacional y condicional del cambio”, Journal of Consulting and Clinical Psychology 86 (2018): 140-57; Timothy R. Apodaca et al., “¿Qué comportamientos individuales del terapeuta provocan la charla de cambio del cliente y sostienen la charla en la entrevista motivacional?”, Journal of Substance Abuse Treatment 61 (2016): 60-65; Molly Magill et al., “The Technical Hypothesis of Motivational Interviewing: Un meta-análisis del modelo causal clave de la IM”, Journal of Consulting and Clinical Psychology 82 (2014): 973-83.

“Hablar del cambio es un hilo de oro” : Theresa Moyers, “Change Talk”, Talking to Change con Glenn Hinds y Sebastian Kaplan.

cuando la gente detecta un intento de influencia : Marian Friestad y Peter Wright, “The Persuasion Knowledge Model: How People Cope with Persuasion Attempts”, Journal of Consumer Research 21 (1994): 1-31.

Betty Bigombe ya había caminado : Entrevistas personales con Betty Bigombe, 19 de marzo y 8 de mayo de 2020; véase también “Betty Bigombe: The Woman Who Befriended a Warlord”, BBC, 8 de agosto de 2019, www.bbc.com/news/world-africa-49269136 .

Joseph Kony era el líder : David Smith, “Surrender of Senior Aide to Joseph Kony Is Major Blow to Lord’s Resistance Army”, Guardian, 7 de enero de 2015, www.theguardian.com/global-development/2015/jan/07/surrender-aide-joseph-kony-blow-lords-resistance-army.

“preguntas verdaderamente curiosas” : Kate Murphy, “Habla menos. Listen More. Here’s How”, New York Times, 9 de enero de 2010, www.nytimes.com/2020/01/09/opinion/listening-tips.html.

un oyente empático, sin prejuicios y atento : Guy Itzchakov et al., “The Listener Sets the Tone: High-Quality Listening Increases Attitude Clarity and Behavior-Intention Consequences”, Personality and Social Psychology Bulletin 44 (2018): 762-78; Guy Itzchakov, Avraham N. Kluger, y Dotan R. Castro, “Soy consciente de mis incoherencias pero puedo tolerarlas: el efecto de la escucha de alta calidad en la ambivalencia de actitud de los hablantes”, Personality and Social Psychology Bulletin 43 (2017): 105-20.

las actitudes de la gente se volvieron más complejas : Guy Itzchakov y Avraham N. Kluger, “Can Holding a Stick Improve Listening at Work? The Effect of Listening Circles on Employees' Emotions and Cognitions”, European Journal of Work and Organizational Psychology 26 (2017): 663-76.

trabajando en ser mejores oyentes : Guy Itzchakov y Avraham N. Kluger, “The Power of Listening in Helping People Change”, Harvard Business Review, 17 de mayo de 2018, hbr.org/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change .

“Cómo puedo decir lo que pienso” : E. M. Forster, Aspects of the Novel (Nueva York: Houghton Mifflin, 1927/1956); véase también Graham Wallas, The Art of Thought (Kent, Inglaterra: Solis Press, 1926/2014).

“un carisma inverso” : Wendy Moffat, E. M. Forster: A New Life (Londres: Bloomsbury, 2011).

los gerentes calificados como los peores oyentes : Judi Brownell, “Perceptions of Effective Listeners: A Management Study”, International Journal of Business Communication 27 (1973): 401-15.

sus mascotas eran mejores oyentes : “Poll: 1 in 3 Women Say Pets Listen Better Than Husbands” (Encuesta: 1 de cada 3 mujeres dice que las mascotas escuchan mejor que los maridos), USA Today, 30 de abril de 2010, usatoday30.usatoday.com/life/lifestyle/pets/2010-04-30-pets-vs-spouses_N.htm .

médicos para interrumpir a sus pacientes : Naykky Singh Ospina y otros, “Eliciting the Patient’s Agenda: Secondary Analysis of Recorded Clinical Encounters”, Journal of General Internal Medicine 34 (2019): 36-40.

29 segundos para describir sus síntomas : M. Kim Marvel et al., “Soliciting the Patient’s Agenda: ¿Hemos mejorado?”, Journal of the American Medical Association 281 (1999): 283-87.

Capítulo 8. Conversaciones cargadas

“Cuando el conflicto es un cliché” : Amanda Ripley, “Complicando las narrativas”, Solutions Journalism, 27 de junio de 2018, thewholestory.solutionsjournalism.org/complicating-the-narratives-b91ea06ddf63 .

Laboratorio de Conversaciones Difíciles : Peter T. Coleman, El cinco por ciento: Finding Solutions to Seemingsible Conflicts (Nueva York: PublicAffairs, 2011).

el artículo enmarca el debate : Katharina Kugler y Peter T. Coleman, “Get Complicated: The Effects of Complexity on Conversations over Potentially Intractable Moral Conflicts”, Negotiation and Conflict Management Research (2020), onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/ncmr.12192 .

simplificar un continuo complejo : Matthew Fisher y Frank C. Keil, “El sesgo binario: una distorsión sistemática en la integración de la información”, Psychological Science 29 (2018): 1846-58.

el humorista Robert Benchley : “El libro más popular del mes”, Vanity Fair, febrero de 1920, [babel.hathitrust.org/cgi/pt?id=mdp.39015032024203&view=1up&seq=203&q1=divide%20the%20world](http://babel.hathitrust.org/cgi/pt?id=mdp.39015032024203&view=1up&seq=203&q1=divide the world).

una frase de Walt Whitman : Walt Whitman, Leaves of Grass, en Walt Whitman: The Complete Poems, ed. Francis Murphy (Londres: Penguin Classics, 1855/2005).

“se lee menos como la declaración de apertura de un abogado” : Ripley, “Complicando las narrativas”.

Sin embargo, las encuestas muestran un consenso bipartidista : Mike DeBonis y Emily Guskin, “Americans of Both Parties Overwhelmingly Support ‘Red Flag’ Laws, Expanded Background Checks for Gun Buyers, Washington Post-ABC News Polls,” Washington Post, 9 de septiembre de 2019, www.washingtonpost.com/politics/americans-of-both-parties-overwhelmingly-support-red-flag-laws-expanded-gun-background-checks-washington-post-abc-news-poll-finds/2019/09/08/97208916-ca75-11e9-a4f3-c081a126de70_story.html; Domenico Montanaro, “Poll: Most Americans Want to See Congress Pass Gun Restrictions,” NPR, 10 de septiembre de 2019, www.npr.org/2019/09/10/759193047/poll-most-americans-want-to-see-congress-pass-gun-restrictions.

sólo el 59 por ciento de los estadounidenses : Moira Fagan y Christine Huang, “A Look at How People around the World View Climate Change”, Pew Research Center, 18 de abril de 2019, www.pewresearch.org/fact-tank/2019/04/18/a-look-at-how-people-around-the-world-view-climate-change.

En la última década en Estados Unidos : “Environment”, Gallup, news.gallup.com/poll/1615/environment.aspx ; “About Six in Ten Americans Think Global Warming Is Mostly Human-Caused”, Yale Program on Climate Change, diciembre de 2018, climatecommunication.yale.edu/wp-content/uploads/2019/01/climate_change_american_mind_december_2018_1-3.png .

Lo que creemos depende : Ben Tappin, Leslie Van Der Leer y Ryan Mckay, “No vas a cambiar de opinión”, New York Times, 27 de mayo de 2017, www.nytimes.com/2017/05/27/opinion/sunday/youre-not-going-to-change-your-mind.html.

niveles superiores de educación predicen : Lawrence C. Hamilton, “Education, Politics and Opinions about Climate Change: Evidence for Interaction Effects”, Climatic Change 104 (2011): 231-42.

“Algunos todavía dudan” : Al Gore, “The Case for Optimism on Climate Change”, TED, febrero de 2016, www.ted.com/talks/al_gore_the_case_for_optimism_on_climate_change.

le llamaban el Elvis : Steven Levy, “We Are Now at Peak TED”, Wired, 19 de febrero de 2016, www.wired.com/2016/02/we-are-now-at-peak-ted.

contrastó a los científicos con los “negadores del clima” : Al Gore, “We Can’t Wish Away Climate Change”, New York Times, 27 de febrero de 2010, www.nytimes.com/2010/02/28/opinion/28gore.html .

seis campos de pensamiento : “Global Warming’s Six Americas”, Yale Program on Climate Change Communication, climatecommunication.yale.edu/about/projects/global-warmings-six-americas .

los contrarios al clima recibieron una cobertura desproporcionada : Alexander Michael Petersen, Emmanuel M. Vincent y Anthony LeRoy Westerling, “Discrepancia en la autoridad científica y la visibilidad mediática de los científicos del cambio climático y los contrarios”, Nature Communications 10 (2019): 3502.

sobreestimando lo común que es la negación : Matto Mildenberger y Dustin Tingley, “Beliefs about Climate Beliefs: La importancia de las opiniones de segundo orden para la política climática”, British Journal of Political Science 49 (2019): 1279-307.

dentro de la negación hay al menos seis categorías diferentes : Philipp Schmid y Cornelia Betsch, “Effective Strategies for Rebutting Science Denialism in Public Discussions”, Nature Human Behavior 3 (2019): 931-39.

cuando los periodistas reconocen las incertidumbres : Anne Marthe van der Bles et al., “The Effects of Communicating Uncertainty on Public Trust in Facts and Numbers”, PNAS 117 (2020): 7672-83.

cuando los expertos expresan sus dudas : Uma R. Karmarkar y Zakary L. Tormala, “Believe Me, I Have No Idea What I’m Talking About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion”, Journal of Consumer Research 36 (2010): 1033-49.

los medios de comunicación informaron sobre un estudio : Tania Lombrozo, “In Science Headlines, Should Nuance Trump Sensation?”, NPR, 3 de agosto de 2015, www.npr.org/sections/13.7/2015/08/03/428984912/in-science-headlines-should-nuance-trump-sensation.

El estudio real mostró : Vincenzo Solfrizzi y otros, “Hábitos de consumo de café y el riesgo de deterioro cognitivo leve: The Italian Longitudinal Study on Aging”, Journal of Alzheimer’s Disease 47 (2015): 889-99.

sacudida de complejidad instantánea : Ariana Eunjung Cha, “La ciencia del café de ayer: Es bueno para el cerebro. Hoy: No tan rápido…*” Washington Post, 28 de agosto de 2015, www.washingtonpost.com/news/to-your-health/wp/2015/07/30/yesterdays-coffee-science-its-good-for-the-brain-today-not-so-fast.

La mayoría de los científicos están de acuerdo : “Do Scientists Agree on Climate Change?”, NASA, https://climate.nasa.gov/faq/17/do-scientists-agree-on-climate-change; John Cook et al., “Consensus on Consensus: A Synthesis of Consensus Estimates on Human-Caused Global Warming”, Environmental Research Letters 11 (2016): 048002; David Herring, “¿No hay mucho desacuerdo entre los científicos del clima sobre el calentamiento global?”, ClimateWatch Magazine, 3 de febrero de 2020, www.climate.gov/news-features/climate-qa/isnt-there-lot-disagreement-among-climate-scientists-about-global-warming.

una serie de opiniones sobre los efectos reales : Carolyn Gramling, “Climate Models Agree Things Will Get Bad. Capturing Just How Bad Is Tricky”, ScienceNews, 7 de enero de 2020, www.sciencenews.org/article/why-climate-change-models-disagree-earth-worst-case-scenarios.

la gente está más motivada para actuar : Paul G. Bain et al., “Co-Benefits of Addressing Climate Change Can Motivate Action around the World”, Nature Climate Change 6 (2016): 154-57.

preservar la pureza de la naturaleza : Matthew Feinberg y Robb Willer, “The Moral Roots of Environmental Attitudes”, Psychological Science 24 (2013): 56-62.

proteger el planeta como un acto de patriotismo : Christopher Wolsko, Héctor Ariceaga y Jesse Seiden, “Red, White, and Blue Enough to Be Green: Effects of Moral Framing on Climate Change Attitudes and Conservation Behaviors”, Journal of Experimental Social Psychology 65 (2016): 7-19.

la gente ignorará o incluso negará : Troy H. Campbell y Aaron C. Kay, “Solution Aversion: Sobre la relación entre la ideología y la incredulidad motivada”, Journal of Personality and Social Psychology 107 (2014): 809-24.

ejemplos de titulares : Mary Annaise Heglar, “Trabajo en el movimiento medioambiental. I Don’t Care If You Recycle”, Vox, 28 de mayo de 2019, www.vox.com/the-highlight/2019/5/28/18629833/climate-change-2019-green-new-deal; Bob Berwyn, “Can Planting a Trillion Trees Stop Climate Change? Scientists Say It’s a Lotto More Complicated”, Inside Climate News, 27 de mayo de 2020, insideclimatenews.org/news/26052020/trillion-trees-climate-change?gclid=EAIaIQobChMIrb6n1qHF6gIVFInICh2kggWNEAAYAiAAEgI-sPD_BwE .

cuando las noticias sobre ciencia incluían advertencias : Lewis Bott et al., “Caveats in Science-Based News Stories Communicate Caution without Lowering Interest”, Journal of Experimental Psychology: Applied 25 (2019): 517-42.

la diversidad de orígenes y de pensamiento : Véase, por ejemplo, Ute Hülsheger, Neil R. Anderson y Jesus F. Salgado, “Team-Level Predictors of Innovation at Work: A Comprehensive Meta-analysis Spanning Three Decades of Research”, Journal of Applied Psychology 94 (2009): 1128-45; Cristian L. Dezsö y David Gaddis Ross, “Does Female Representation in Top Management Improve Firm Performance? A Panel Data Investigation”, Strategic Management Journal 33 (2012): 1072-89; Samuel R. Sommers, “On Racial Diversity and Group Decision Making: Identifying Multiple Effects of Racial Composition on Jury Deliberations”, Journal of Personality and Social Psychology 90 (2006): 597-612; Denise Lewin Loyd et al., “Social Category Diversity Promotes Premeeting Elaboration: The Role of Relationship Focus”, Organization Science 24 (2013): 757-72.

El potencial se hace realidad en algunas situaciones : Elizabeth Mannix y Margaret A. Neale, “What Differences Make a Difference? The Promise and Reality of Diverse Teams in Organizations”, Psychological Science in the Public Interest 6 (2005): 31-55.

(y más preciso): “La diversidad es buena, pero no es fácil” : Lisa Leslie, “What Makes a Workplace Diversity Program Successful?”, Center for Positive Organizations, 22 de enero de 2020, positiveorgs.bus.umich.edu/news/what-makes-a-workplace-diversity-program-successful .

“Los efectos mixtos” : Edward H. Chang et al., “The Mixed Effects of Online Diversity Training”, PNAS 116 (2019): 7778-83.

“mantener una narrativa consistente” : Julian Matthews, “A Cognitive Scientist Explains Why Humans Are So Susceptible to Fake News and Misinformation”, NiemanLab, 17 de abril de 2019, www.niemanlab.org/2019/04/a-cognitive-scientist-explains-why-humans-are-so-susceptible-to-fake-news-and-misinformation.

dividir en torno a la inteligencia emocional : Daniel Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ (Nueva York: Bantam Books, 1995) y “What Makes a Leader?”, Harvard Business Review, enero de 2004; Jordan B. Peterson, “There Is No Such Thing as EQ”, Quora, 22 de agosto de 2019, www.quora.com/What-is-more-beneficial-in-all-aspects-of-life-a-high-EQ-or-IQ-This-question-is-based-on-the-assumption-that-only-your-EQ-or-IQ-is-high-with-the-other-being-average-or-below-this-average.

los meta-análisis exhaustivos : Dana L. Joseph y Daniel A. Newman, “Emotional Intelligence: An Integrative Meta-analysis and Cascading Model”, Journal of Applied Psychology 95 (2010): 54-78; Dana L. Joseph et al., “Why Does Self-Reported EI Predict Job Performance? A Meta-analytic Investigation of Mixed EI”, Journal of Ap plied Psychology 100 (2015): 298-342.

cuando la gente abraza las paradojas : Ella Miron-Spektor, Francesca Gino y Linda Argote, “Paradoxical Frames and Creative Sparks: Enhancing Individual Creativity through Conflict and Integration”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 116 (2011): 229-40; Dustin J. Sleesman, “Pushing Through the Tension While Stuck in the Mud: Paradox Mindset and Escalation of Commitment”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 155 (2019): 83-96.

beneficioso en trabajos que implican el trato con las emociones : Joseph y Newman, “Emotional Intelligence”.

mil comentarios se han vertido : Adam Grant, “La inteligencia emocional está sobrevalorada”, LinkedIn, 30 de septiembre de 2014, www.linkedin.com/pulse/20140930125543-69244073-emotional-intelligence-is-overrated.

Algunos profesores están decididos : Olga Khazan, “The Myth of ‘Learning Styles’”, The Atlantic, 11 de abril de 2018, www.theatlantic.com/science/archive/2018/04/the-myth-of-learning-styles/557687.

en realidad no aprenden mejor así : Harold Pashler y otros, “Learning Styles: Concepts and Evidence”, Psychological Science in the Public Interest 9 (2008): 105-19.

la meditación no es el único camino : Adam Grant, “¿Podemos acabar con la locura de la meditación?”, New York Times, 9 de octubre de 2015, www.nytimes.com/2015/10/10/opinion/can-we-end-the-meditation-madness.html.

la herramienta de personalidad Myers-Briggs : Adam Grant, “MBTI, If You Want Me Back, You Need to Change Too”, Medium, 17 de noviembre de 2015, medium.com/@AdamMGrant/mbti-if-you-want-me-back-you-need-to-change-too-c7f1a7b6970 ; Adam Grant, “Say Goodbye to MBTI, the Fad That Won’t Die”, LinkedIn, 17 de septiembre de 2013, www.linkedin.com/pulse/20130917155206-69244073-say-goodbye-to-mbti-the-fad-that-won-t-die .

ser más auténtico : Adam Grant, “The Fine Line between Helpful and Harmful Authenticity”, New York Times, 10 de abril de 2020, www.nytimes.com/2020/04/10/smarter-living/the-fine-line-between-helpful-and-harmful-authenticity.html; Adam Grant, “Unless You’re Oprah, ‘Be Yourself’ Is Terrible Advice”, New York Times, 4 de junio de 2016, www.nytimes.com/2016/06/05/opinion/sunday/unless-youre-oprah-be-yourself-is-terrible-advice.html.

el velo de la ignorancia : John Rawls, A Theory of Justice (Cambridge, MA: Belknap Press, 1971).

asignar aleatoriamente a las personas para reflejar : Rhia Catapano, Zakary L. Tormala, y Derek D. Rucker, “Toma de perspectiva y autopersuasión: Por qué “ponerse en su lugar” reduce la apertura al cambio de actitud”, Psychological Science 30 (2019): 424-35.

imaginando las perspectivas de otras personas : Tal Eyal, Mary Steffel y Nicholas Epley, “Perspective Mistaking: Accurately Understanding the Mind of Another Requires Getting Perspective, Not Taking Perspective”, Journal of Personality and Social Psychology 114 (2018): 547-71.

Las encuestas muestran que los demócratas : Yascha Mounk, “Republicans Don’t Understand Democrats-and Democrats Don’t Understand Republicans”, The Atlantic, 23 de junio de 2019, www.theatlantic.com/ideas/archive/2019/06/republicans-and-democrats-dont-understand-each-other/592324.

aunque no estemos muy de acuerdo : Julian J. Zlatev, “Puede que no esté de acuerdo contigo, pero confío en ti: Caring about Social Issues Signals Integrity”, Psychological Science 30 (2019): 880-92.

"****Tengo mucho respeto” : Corinne Bendersky, “Resolver conflictos ideológicos afirmando el estatus de los oponentes: El Tea Party, el Obamacare y el cierre del gobierno de 2013”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 53 (2014): 163-68.

La gente queda atrapada en la simplicidad emocional : Patti Williams y Jennifer L. Aaker, “Can Mixed Emotions Peacefully Coexist?”, Journal of Consumer Research 28 (2002): 636-49.

El japonés nos da koi no yokan : Beca Grimm, “11 Feelings There Are No Words for in English”, Bustle, 15 de julio de 2015, www.bustle.com/articles/97413-11-feelings-there-are-no-words-for-in-english-for-all-you-emotional-word-nerds-out.

Los inuit tienen iktsuarpok : Bill Demain et al., “51 Wonderful Words with No English Equivalent”, Mental Floss, 14 de diciembre de 2015, www.mentalfloss.com/article/50698/38-wonderful-foreign-words-we-could-use-english.

kummerspeckel peso extra : Kate Bratskeir, “‘Kummerspeck’, o tocino de pena, es la palabra alemana para lo que ocurre cuando comes cuando estás triste”, Mic, 19 de diciembre de 2017, www.mic.com/articles/186933/kummerspeck-or-grief-bacon-is-the-german-word-for-eating-when-sad.

“Racista y antirracista no son identidades fijas” : Ibram X. Kendi, How to Be an Antiracist (Nueva York: One World, 2019).

Christian Cooper se negó : Don Lemon, “Ella llamó a la policía en Central Park. Hear His Response”, CNN, 27 de mayo de 2020, www.cnn.com/videos/us/2020/05/27/christian-cooper-central-park-video-lemon-ctn-sot-intv-vpx.cnn.

Capítulo 9. Reescribir el libro de texto

“No se permitió que ninguna escuela interfiriera” : Grant Allen [seud. Olive Pratt Rayner], Rosalba: The Story of Her Development (Londres: G. P. Putnam’s Sons, 1899).

Profesor del año de Wisconsin : Entrevista personal con Erin McCarthy, 14 de enero de 2020; Scott Anderson, “Wisconsin National Teacher of the Year Nominee Is from Greendale”, Patch, 20 de agosto de 2019, patch.com/wisconsin/greendale/wisconsin-national-teacher-year-nominee-greendale .

Es “una tarea que” : Deborah Kelemen, “La magia del mecanismo: Instrucción basada en explicaciones sobre conceptos contraintuitivos en la primera infancia”, Perspectivas de la Ciencia Psicológica 14 (2019): 510-22.

no tienen una sola respuesta correcta : Sam Wineburg, Daisy Martin y Chauncey Monte-Sano, Reading Like a Historian (Nueva York: Teachers College Press, 2013).

plan de estudios desarrollado en Stanford : “Teacher Materials and Resources”, Historical Thinking Matters, http://historicalthinkingmatters.org/teachers/ .

incluso enviar a los estudiantes a entrevistar : Elizabeth Emery, “Have Students Interview Someone They Disagree With”, Heterodox Academy, 11 de febrero de 2020, heterodoxacademy.org/viewpoint-diversity-students-interview-someone .

piensen como los verificadores de hechos : Annabelle Timsit, “In the Age of Fake News, Here’s How Schools Are Teaching Kids to Think Like Fact-Checkers”, Quartz, 12 de febrero de 2019, qz.com/1533747/in-the-age-of-fake-news-heres-how-schools-are-teaching-kids-to-think-like-fact-checkers .

Rey Tut : Rose Troup Buchanan, “King Tutankhamun Did Not Die in Chariot Crash, Virtual Autopsy Reveals”, Independent, 20 de octubre de 2014, www.independent.co.uk/news/science/king-tutankhamun-did-not-die-in-chariot-crash-virtual-autopsy-reveals-9806586.html.

cuando los perezosos hacen su versión : Brian Resnick, “Pedos: Which Animals Do, Which Don’t, and Why”, Vox, 19 de octubre de 2018, www.vox.com/science-and-health/2018/4/3/17188186/does-it-fart-book-animal-farts-dinosaur-farts.

entregado por la conferencia : Louis Deslauriers et al., “Measuring Actual Learning versus Feeling of Learning in Response to Being Actively Engaged in the Classroom”, PNAS 116 (2019): 19251-57.

los estudiantes obtuvieron media letra menos con la enseñanza tradicional : Scott Freeman et al., “Active Learning Increases Student Performance in Science, Engineering, and Mathematics”, PNAS 111 (2014): 8410-15.

el efecto asombroso : Jochen I. Menges y otros, “The Awestruck Effect: Followers Suppress Emotion Expression in Response to Charismatic but Not Individually Considerate Leadership”, Leadership Quarterly 26 (2015): 626-40.

el efecto de la estupefacción : Adam Grant, “El lado oscuro de la inteligencia emocional”, The Atlantic, 2 de enero de 2014, www.theatlantic.com/health/archive/2014/01/the-dark-side-of-emotional-intelligence/282720.

En las universidades norteamericanas : M. Stains et al., “Anatomía de la enseñanza STEM en las universidades norteamericanas”, Science 359 (2018): 1468-70.

la mitad de las conferencias de los profesores : Grant Wiggins, “Why Do So Many HS History Teachers Lecture So Much?”, 24 de abril de 2015, grantwiggins.wordpress.com/2015/04/24/why-do-so-many-hs-history-teachers-lecture-so-much .

los alumnos de secundaria obtienen mejores resultados : Guido Schwerdt y Amelie C. Wupperman, “Is Traditional Teaching Really All That Bad? A Within-Student Between-Subject Approach”, Economics of Education Review 30 (2011): 365-79.

entrar en una “máquina de experiencias” : Robert Nozick, Anarchy, State, and Utopia (Nueva York: Basic Books, 1974).

“Hago mis reflexiones a través de los cursos que doy” : Asahina Robert, “The Inquisitive Robert Nozick”, New York Times, 20 de septiembre de 1981, www.nytimes.com/1981/09/20/books/the-inquisitive-robert-nozick.html.

“Presentando un completamente pulido” : Ken Gewertz, “Philosopher Nozick Dies at 63,” Harvard Gazette, 17 de enero de 2002, news .harvard.edu/gazette/story/2002/01/philosopher-nozick-dies-at-63 ; véase también Hilary Putnam et al., “Robert Nozick: Memorial Minute”, Harvard Gazette, 6 de mayo de 2004, news.harvard.edu/gazette/story/2004/05/robert-nozick .

la mayoría de nosotros se desharía de la máquina : Felipe De Brigard, “Si te gusta, ¿importa que sea real?”, Psicología filosófica 23 (2010): 43-57.

los perfeccionistas son más propensos : Joachim Stoeber y Kathleen Otto, “Positive Conceptions of Perfectionism: Approaches, Evidence, Challenges”, Personality and Social Psychology Review 10 (2006): 295-319.

no tienen un mejor rendimiento : Dana Harari y otros, “¿Es bueno ser perfecto? A Meta-analysis of Perfectionism in the Workplace”, Journal of Applied Psychology 103 (2018): 1121-44.

las calificaciones no son un fuerte predictor : Philip L. Roth et al., “Meta-analyzing the Relationship between Grades and Job Performance”, Journal of Applied Psychology 81 (1996): 548-56.

Lograr la excelencia en la escuela : Adam Grant, “What Straight-A Students Get Wrong”, New York Times, 8 de diciembre de 2018, www.nytimes.com/2018/12/08/opinion/college-gpa-career-success.html.

los más creativos se graduaron : Donald W. Mackinnon, “The Nature and Nurture of Creative Talent”, American Psychologist 17 (1962): 484-95.

“Los valedictorios no son probables” : Karen Arnold, Lives of Promise: What Becomes of High School Valedictorians (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).

Queridos estudiantes de primer año de Pennsylvania : Mike Kaiser, “This Wharton Senior’s Letter Writing Project Gets Global Attention”, Wharton School, 17 de febrero de 2016, www.wharton.upenn.edu/story/wharton-seniors-letter-writing-project-gets-global-attention.

una de las mejores formas de aprender es enseñar : Aloysius Wei Lun Koh, Sze Chi Lee y Stephen Wee Hun Lim, “Los beneficios de aprendizaje de la enseñanza: una hipótesis de práctica de recuperación”, Applied Cognitive Psychology 32 (2018): 401-10; Logan Fiorella y Richard E. Mayer, “Los beneficios relativos del aprendizaje mediante la enseñanza y la expectativa de enseñanza”, Contemporary Educational Psychology 38 (2013): 281-88; Robert B. Zajonc y Patricia R. Mullally, “Birth Order: Reconciliando los efectos conflictivos”, American Psychologist 52 (1997): 685-99; Peter A. Cohen, James A. Kulik y Chen-Lin C. Kulik, “Educational Outcomes of Tutoring: A Meta-analysis of Findings”, American Educational Research Journal 19 (1982): 237-48.

una ética de la excelencia : Entrevista personal con Ron Berger, 29 de octubre de 2019; Ron Berger, An Ethic of Excellence: Building a Culture of Craftsmanship with Students (Portsmouth, NH: Heinemann, 2003); Ron Berger, Leah Rugen y Libby Woodfin, Leaders of Their Own Learning: Transforming Schools through Student-Engaged Assessment (San Francisco: Jossey-Bass, 2014).

características de una mente abierta : Kirill Fayn et al., “¿Confuso o curioso? Openness/Intellect Predicts More Positive Interest-Confusion Relations”, Journal of Personality and Social Psychology 117 (2019): 1016-33.

“Necesito tiempo para mi confusión” : Eleanor Duckworth, The Having of Wonderful Ideas (Nueva York: Teachers College Press, 2006).

La confusión puede ser una señal : Elisabeth Vogl y otros, “Surprised-Curious-Confused: Epistemic Emotions and Knowledge Exploration”, Emotion 20 (2020): 625-41.

dibujo científicamente preciso de una mariposa : Ron Berger, “Critique and Feedback-The Story of Austin’s Butterfly”, 8 de diciembre de 2012, www.youtube.com/watch?v=hqh1MRWZjms.

Capítulo 10. No es así como lo hemos hecho siempre

“Si no fuera por la gente” : Kurt Vonnegut, Player Piano (Nueva York: Dial Press, 1952/2006).

“La disfunción de vestuario más aterradora de la historia de la NASA” : Tony Reichhardt, “The Spacewalk That Almost Killed Him,” Air & Space Magazine, mayo de 2014, www.airspacemag.com/space/spacewalk-almost-killed-him-180950135/?all.

en las culturas de aprendizaje, las organizaciones innovan más : Matej Černe et al., “What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity”, Academy of Management Journal 57 (2014): 172-92; Markus Baer y Michael Frese, “Innovation Is Not Enough: Climates for Initiative and Psychological Safety, Process Innovations, and Firm Performance”, Journal of Organizational Behavior 24 (2003): 45-68.

cometer menos errores : Anita L. Tucker y Amy C. Edmondson, “Why Hospitals Don’t Learn from Failures: Organizational and Psychological Dynamics That Inhibit System Change” (Por qué los hospitales no aprenden de los fracasos: la dinámica organizativa y psicológica que inhibe el cambio de sistema), California Management Review 45 (2003): 55-72; Amy C. Edmondson, “Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error”, Journal of Applied Behavioral Science 40 (1996): 5-28.

la seguridad más psicológica : William A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work”, Academy of Management Journal 33 (1990): 692-724.

Lo que más importaba era la seguridad psicológica : Julia Rozovsky, “The Five Keys to a Successful Google Team”, re:Work, 17 de noviembre de 2015, rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team .

la seguridad psicológica no es : Amy C. Edmondson, “How Fearless Organizations Succeed”, strategy+business, 14 de noviembre de 2018, www.strategy-business.com/article/How-Fearless-Organizations-Succeed .

base de una cultura de aprendizaje : Amy Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly 44 (1999): 350-83.

tener un comportamiento autolimitante : Paul W. Mulvey, John F. Veiga y Priscilla M. Elsass, “When Teammates Raise a White Flag”, Academy of Management Perspectives 10 (1996): 40-49.

algunos ingenieros sí levantaron banderas rojas : Howard Berkes, “30 Years after Explosion, Challenger Engineer Still Blames Himself”, NPR, 28 de enero de 2016, www.npr.org/sections/thetwo-way/2016/01/28/464744781/30-years-after-disaster-challenger-engineer-still-blames-himself.

un ingeniero pidió fotografías más claras : Joel Bach, “Engineer Sounded Warnings for Columbia”, ABC News*,* 7 de enero de 2006, abcnews.go.com/Technology/story?id=97600&page=1 .

evitar que este tipo de desastre vuelva a ocurrir : Entrevista personal con Ellen Ochoa, 12 de diciembre de 2019.

¿Cómo lo sabes? : Entrevista personal con Chris Hansen, 12 de noviembre de 2019.

ganancias en seguridad psicológica un año después : Constantinos G. V. Coutifaris y Adam M. Grant, “Taking Your Team Behind the Curtain: The Effects of Leader Feedback-Sharing, Feedback-Seeking, and Humility on Team Psychological Safety Over Time” (documento de trabajo, 2020).

duros comentarios de las evaluaciones de los cursos de los estudiantes : Wharton Follies, “Mean Reviews: Professor Edition”, 22 de marzo de 2015, www.youtube.com/watch?v=COOaEVSu6ms&t=3s.

Compartir nuestras imperfecciones : Celia Moore et al., “The Advantage of Being Oneself: El papel de la autoverificación del solicitante en las decisiones de contratación de las organizaciones”, Journal of Applied Psychology 102 (2017): 1493-513.

personas que aún no han demostrado su competencia : Kerry Roberts Gibson, Dana Harari y Jennifer Carson Marr, “When Sharing Hurts: Cómo y por qué la debilidad autodeclarada socava las relaciones orientadas a la tarea de los reveladores de mayor estatus”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 144 (2018): 25-43.

Centrarse en los resultados : Itamar Simonson y Barry M. Staw, “Deescalation Strategies: A Comparison of Techniques for Reducing Commitment to Losing Courses of Action”, Journal of Applied Psychology 77 (1992): 419-26; Jennifer S. Lerner y Philip E. Tetlock, “Accounting for the Effects of Accountability”, Psychological Bulletin 125 (1999): 255-75.

creamos una zona de aprendizaje : Amy C. Edmondson, “The Competitive Imperative of Learning”, Harvard Business Review, julio-agosto de 2008, hbr.org/2008/07/the-competitive-imperative-of-learning .

"¿apostarías conmigo por ello?" : Jeff Bezos, “Carta a los Accionistas 2016 ”, www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312517120198/d373368dex991.htm.

un estudio de los bancos de California : Barry M. Staw, Sigal G. Barsade y Kenneth W. Koput, “Escalation at the Credit Window: A Longitudinal Study of Bank Executives' Recognition and Write-Off of Problem Loans”, Journal of Applied Psychology 82 (1997): 130-42.

Capítulo 11. Escapar de la visión de túnel

“Un malestar se instaló” : Jack Handey, “Mi primer día en el infierno”, New Yorker, 23 de octubre de 2006, www.newyorker.com/magazine/2006/10/30/my-first-day-in-hell.

la combinación de la falta de respeto y la coquetería : William B. Swann Jr. y Peter J. Rentfrow, “Blirtatiousness: Cognitive, Behavioral, and Physiological Consequences of Rapid Responding”, Journal of Personality and Social Psychology 81 (2001): 1160-75.

nos inspiran a establecer objetivos más audaces : Locke y Latham, “Building a Practically Useful Theory”.

guíanos hacia un camino : Peter M. Gollwitzer, “Implementation Intentions: Strong Effects of Simple Plans”, American Psychologist 54 (1999): 493-503.

pueden darnos una visión de túnel : James Y. Shah y Arie W. Kruglanski, “Forgetting All Else: On the Antecedents and Consequences of Goal Shielding”, Journal of Personality and Social Psychology 83 (2002): 1261-80.

escalada de compromiso : Barry M. Staw y Jerry Ross, “Understanding Behavior in Escalation Situations”, Science 246 (1989): 216-20.

los empresarios persisten en sus estrategias fallidas : Dustin J. Sleesman et al., “Putting Escalation of Commitment in Context: A Multilevel Review and Analysis”, Academy of Management Annals 12 (2018): 178-207.

Directores generales de la NBA : Colin F. Camerer y Roberto A. Weber, “The Econometrics and Behavioral Economics of Escalation of Commitment: A Re-examination of Staw and Hoang’s NBA Data”, Journal of Economic Behavior & Organization 39 (1999): 59-82.

los políticos siguen enviando soldados a las guerras : Glen Whyte, “Escalating Commitment in Individual and Group Decision Making: A Prospect Theory Approach”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 54 (1993): 430-55.

búsqueda de autojustificaciones para nuestras creencias previas : Joel Brockner, “The Escalation of Commitment to a Failing Course of Action: Toward Theoretical Progress”, Academy of Management Review 17 (1992): 39-61.

calmar nuestros egos : Dustin J. Sleesman et al., “Cleaning Up the Big Muddy: A Meta-analytic Review of the Determinants of Escalation of Commitment”, Academy of Management Journal 55 (2012): 541-62.

El valor es la combinación : Jon M. Jachimowicz et al., “Why Grit Requires Perseverance and Passion to Positively Predict Performance”, PNAS 115 (2018): 9980-85; Angela Duckworth y James J. Gross, “Self-Control and Grit: Related but Separable Determinants of Success”, Current Directions in Psychological Science 23 (2014): 319-25.

más propensos a exagerar sus manos en la ruleta : Larbi Alaoui y Christian Fons-Rosen, “Know When to Fold ‘Em: The Grit Factor”, Universitat Pompeu Fabra: Barcela GSE Working Paper Series (2018).

más dispuestos a mantener el rumbo : Gale M. Lucas et al., “When the Going Gets Tough: Grit Predicts Costly Perseverance”, Journal of Research in Personality 59 (2015): 15-22; véase también Henry Moon, “The Two Faces of Conscientiousness: Duty and Achievement Striving in Escalation of Commitment Dilemmas”, Journal of Applied Psychology 86 (2001): 533-40.

los montañeros valientes tienen más probabilidades de morir : Lee Crust, Christian Swann y Jacquelyn Allen-Collinson, “The Thin Line: Un estudio fenomenológico de la dureza mental y la toma de decisiones en montañeros de élite de gran altitud”, Journal of Sport and Exercise Psychology 38 (2016): 598-611.

lo que los psicólogos llaman la exclusión de la identidad : Wim Meeus y otros, “Patterns of Adolescent Identity Development: Review of Literature and Longitudinal Analysis”, Developmental Review 19 (1999): 419-61.

instalarse prematuramente en un sentido de sí mismo : Otilia Obodaru, “The Self Not Taken: Cómo se desarrollan los yoes alternativos y cómo influyen en nuestra vida profesional”, Academy of Management Review 37 (2017): 523-53.

“una de las preguntas más inútiles” : Michelle Obama, Becoming (Nueva York: Crown, 2018).

carecen de talento para perseguir nuestras vocaciones : Shoshana R. Dobrow, “Dynamics of Callings: A Longitudinal Study of Musicians”, Journal of Organizational Behavior 34 (2013): 431-52.

dejándolos sin respuesta : Justin M. Berg, Adam M. Grant y Victoria Johnson, “When Callings Are Calling: Crafting Work and Leisure in Pursuit of Unanswered Occupational Callings”, Organization Science 21 (2010): 973-94.

“Dile a los niños” : Chris Rock, Tamborine, dirigida por Bo Burnham, Netflix, 2018.

introducirlos en la ciencia de manera diferente : Ryan F. Lei et al., “Children Lose Confidence in Their Potential to ‘Be Scientists,’ but Not in Their Capacity to ‘Do Science,'” Developmental Science 22 (2019): e12837.

los alumnos de prekindergarten expresan más interés : Marjorie Rhodes, Amanda Cardarelli y Sarah-Jane Leslie, “Asking Young Children to ‘Do Science’ Instead of ‘Be Scientists’ Increases Science Engagement in a Randomized Field Experiment”, PNAS 117 (2020): 9808-14.

teniendo una docena de trabajos diferentes : Alison Doyle, “How Often Do People Change Jobs during a Lifetime?”, The Balance Careers, 15 de junio de 2020, www.thebalancecareers.com/how-often-do-people-change-jobs-2060467.

sintonizado con sus mentores : Shoshana R. Dobrow y Jennifer Tosti-Kharas, “Listen to Your Heart? Calling and Receptivity to Career Advice”, Journal of Career Assessment 20 (2012): 264-80.

desarrollamos la convicción compensatoria : Ian McGregor et al., “Compensatory Conviction in the Face of Personal Uncertainty: Going to Extremes and Being Oneself”, Journal of Personality and Social Psychology 80 (2001): 472-88.

graduados de las universidades de Inglaterra y Gales : Ofer Malamud, “Breadth Versus Depth: The Timing of Specialization in Higher Education”, Labour 24 (2010): 359-90.

al considerar las opciones de carrera y las transiciones : Herminia Ibarra, Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

entretener a los posibles yoes : Herminia Ibarra, “Provisional Selves: Experimentando con la imagen y la identidad en la adaptación profesional”, Administrative Science Quarterly 44 (1999): 764-91.

cuanto más valora la gente la felicidad : Iris B. Mauss et al., “Can Seeking Happiness Make People Unhappy? Paradoxical Effects of Valuing Happiness”, Emotion 11 (2011): 807-15.

un factor de riesgo para la depresión : Brett Q. Ford y otros, “Desperately Seeking Happiness: Valorar la felicidad se asocia con los síntomas y el diagnóstico de depresión”, Journal of Social and Clinical Psychology 33 (2014): 890-905.

rumiar por qué nuestras vidas no son más alegres : Lucy McGuirk et al., “¿Aumenta la cultura de la felicidad la rumiación sobre el fracaso?”, Emotion 18 (2018): 755-64.

la felicidad depende más de la frecuencia : Ed Diener, Ed Sandvik y William Pavot, “Happiness Is the Frequency, Not the Intensity, of Positive versus Negative Affect”, en Subjective Well-Being: An Interdisciplinary Perspective, ed. Fritz Strack, Michael Argyle y Norbert Schwartz (Nueva York: Pergamon, 1991).

el significado es más saludable que la felicidad : Barbara L. Fredrickson et al., “A Functional Genomic Perspective on Human Well-Being”, PNAS 110 (2013): 13684-89; Emily Esfahani Smith, “Meaning Is Healthier Than Happiness”, The Atlantic, 1 de agosto de 2013, www.theatlantic.com/health/archive/2013/08/meaning-is-healthier-than-happiness/278250 .

el significado tiende a durar : Jon M. Jachimowicz et al., “Igniting Passion from Within: How Lay Beliefs Guide the Pursuit of Work Passion and Influence Turnover”, PsyArXiv 10.31234/osf.io/qj6y9 , última revisión: 2 de julio de 2018, https://psyarxiv.com/qj6y9/ .

la gente prioriza el compromiso social : Brett Q. Ford et al., “Culture Shapes Whether the Pursuit of Happiness Predicts Higher or Lower Well-Being”, Journal of Experimental Psychology: General 144 (2015): 1053-62.

“vas a seguir siendo tú de vacaciones” : Saturday Night Live, temporada 44, episodio 19, “Adam Sandler”, 4 de mayo de 2019, NBC.

la alegría que producen esas elecciones suele ser temporal : Elizabeth W. Dunn, Timothy D. Wilson y Daniel T. Gilbert, “Location, Location, Location: The Misprediction of Satisfaction in Housing Lotteries”, Personality and Social Psychology Bulletin 29 (2003): 1421-32; Kent C. H. Lam et al., “Cultural Differences in Affective Forecasting: The Role of Focalism”, Personality and Social Psychology Bulletin 31 (2005): 1296-309.

“No puedes alejarte de ti mismo” : Ernest Hemingway, The Sun Also Rises (Nueva York: Scribner, 1926/2014).

estudiantes que cambiaron sus acciones : Kennon M. Sheldon y Sonja Lyubomirsky, “Achieving Sustainable Gains in Happiness: Cambia tus acciones, no tus circunstancias”, Journal of Happiness Studies 7 (2006): 55-86; Kennon M. Sheldon y Sonja Lyubomirsky, “Change Your Actions, Not Your Circumstances: An Experimental Test of the Sustainable Happiness Model”, en Happiness, Economics, and Politics: Towards a Multi-disciplinary Approach, ed. Amitava Krishna Dutt y Benjamin Radcliff (Cheltenham, Reino Unido: Edward Elgar, 2009).

construyeron su propia microcomunidad : Jane E. Dutton y Belle Rose Ragins, Exploring Positive Relationships at Work: Building a Theoretical and Research Foundation (Mahwah, NJ: Erlbaum, 2007).

las pasiones a menudo se desarrollan, no se descubren : Paul A. O’Keefe, Carol S. Dweck y Gregory M. Walton, “Teorías implícitas del interés: ¿Encontrar tu pasión o desarrollarla?”, Psychological Science 29 (2018): 1653-64.

Su pasión crecía a medida que ganaban impulso : Michael M. Gielnik et al., “‘I Put in Effort, Therefore I Am Passionate’: Investigating the Path from Effort to Passion in Entrepreneurship”, Academy of Management Journal 58 (2015): 1012-31.

acciones que benefician a los demás : Adam M. Grant, “The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions”, Journal of Applied Psychology 93 (2008): 108-24; Stephen E. Humphrey, Jennifer D. Nahrgang y Frederick P. Morgeson, “Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature”, Journal of Applied Psychology 92 (2007): 1332-56; Brent D. Rosso, Kathryn H. Dekas y Amy Wrzesniewski, “On the Meaning of Work: A Theoretical Integration and Review”, Research in Organizational Behavior 30 (2010): 91-127.

sentimos que tenemos más que dar : Dan P. McAdams, “Generativity in Midlife”, Handbook of Midlife Development, ed.: Margie E. Lachman. Margie E. Lachman (Nueva York: Wiley, 2001).

“encuentran la felicidad por el camino” : John Stuart Mill, Autobiografía (Nueva York: Penguin Classics, 1883/1990).

lo que los científicos llaman sistemas abiertos : Ludwig von Bertalanffy, Teoría general de sistemas: Foundations, Development, Applications (Nueva York: Braziller, 1969).

los sistemas abiertos se rigen : Arie W. Kruglanski y otros, “The Architecture of Goal Systems: Multifinalidad, equifinalidad y contrafinalidad en las relaciones medios-fines”, Advances in Motivation Science 2 (2015): 69-98; Dante Cicchetti y Fred A. Rogosch, “Equifinalidad y multifinalidad en la psicopatología del desarrollo”, Development and Psychopathology 8 (1996): 597-600.

“puedes hacer todo el viaje así” : Nancy Groves, “EL Doctorow en citas: 15 de sus mejores”, Guardian, 21 de julio de 2015, www.theguardian.com/books/2015/jul/22/el-doctorow-in-quotes-15-of-his-best.

replantearse sus funciones a través de la elaboración de trabajos : Amy Wrzesniewski y Jane E. Dutton, “Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work”, Academy of Management Review 26 (2001): 179-201.

lo agradecidos que estaban por Candice Walker : Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, “Having a Calling and Crafting a Job: El caso de Candice Billups”, Instituto William Davidson, Universidad de Michigan, 12 de noviembre de 2009.

acabaron replanteándose sus papeles : Amy Wrzesniewski, Jane E. Dutton y Gelaye Debebe, “Interpersonal Sensemaking and the Meaning of Work”, Research in Organizational Behavior 25 (2003): 93-135.

“No, no es parte de mi trabajo” : “Un mundo sin jefes”, WorkLife con Adam Grant, 11 de abril de 2018.

Epílogo

"‘Lo que creo’" : Candace Falk, Barry Pateman y Jessica Moran, editores, Emma Goldman, vol. 2*, A Documentary History of the American* Years (Champaign: University of Illinois Press, 2008).

“escribir un libro que terminara con la palabra Mayonesa” : Richard Brautigan, Trout Fishing in America (Nueva York: Delta, 1967).

“Una nueva verdad científica” : Max K. Planck, Scientific Autobiography and Other Papers (Nueva York: Greenwood, 1950/1968).

las generaciones se reemplazan : “Societies Change Their Minds Faster Than People Do”, Economist, 31 de octubre de 2019, www.economist.com/graphic-detail/2019/10/31/societies-change-their-minds-faster-than-people-do.

la palabra científico es relativamente nueva : William Whewell, The Philosophy of the Inductive Sciences (Nueva York: Johnson, 1840/1967); “William Whewell”, Stanford Encyclopedia of Philosophy, 23 de diciembre de 2000, revisado por última vez el 22 de septiembre de 2017, plato.stanford.edu/entries/whewell .

“por encima de todo, intenta algo” : Franklin D. Roosevelt, “Address at Oglethorpe University”, 22 de mayo de 1932, www.presidency.ucsb.edu/documents/address-oglethorpe-university-atlanta-georgia.

“algo no especificado no es mejor que nada” : “Hoover y Roosevelt”, New York Times, 24 de mayo de 1932, www.nytimes.com/1932/05/24/archives/hoover-and-roosevelt.html.

acto de estupidez política : Paul Stephen Hudson, “A Call for ‘Bold Persistent Experimentation’: FDR’s Oglethorpe University Commencement Address, 1932”, Georgia Historical Quarterly (verano de 1994), https://georgiainfo.galileo.usg.edu/topics/history/related_article/progressive-era-world-war-ii-1901-1945/background-to-fdrs-ties-to-georgia/a-call-for-bold-persistent-experimentation-fdrs-oglethorpe-university-comme.

CRÉDITOS DE ILUSTRACIÓN

Gráficos: 1 , 2 , 3 , 4 , 5 , 6 , 7 , 8 , 9 , 10 , 11 , 12 , 13 , 14 , 15 , 16 , 17 , 18 , 19 , 20 , 21 , 22 , 23 , 24 , 25 , 26 , 27 , 28 , 29 , 30 , 31 , 32 , 33 y 34 de Matt Shirley.

35 : Jason Adam Katzenstein/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank; © Condé Nast.

36 : Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur y John Van Reenen. “JEEA-FBBVA Lecture 2013: La nueva economía empírica de la gestión”, Journal of the European Economic Association 12, no. 4 (1 de agosto de 2014): 835–76. https://doi.org/10.1111/jeea.12094.

37 : Zach Weinersmith/www.smbc-comics.com.

38 : C. Sánchez y D. Dunning. “El exceso de confianza entre los principiantes: ¿Es un poco de aprendizaje algo peligroso?” Journal of Personality and Social Psychology 114, no. 1 (2018), 10-28. https://doi.org/10.1037/pspa0000102 .

39 , 40 , 41 : © Doug Savage, www.savagechickens.com.

42 : Ellis Rosen/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank; © Condé Nast.

43 : David Sipress/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank; © Condé Nast.

44 : Usuario de CreateDebate Loudacris/CC BY 3.0. https://creativecommons.org/licenses/by/3.0.

45 : Mapa de casinoinsider.com.

46 y 47 : wordle.net.

48 : Calvin & Hobbes © 1993 Watterson. Reimpreso con permiso de ANDREWS MCMEEL SYNDICATION. Todos los derechos reservados.

49 : Non Sequitur © 2016 Wiley Ink, Inc. Dist. por ANDREWS MCMEEL SYNDICATION. Reimpreso con permiso. Todos los derechos reservados.

50 : A. Leiserowitz, E. Maibach, S. Rosenthal, J. Kotcher, P. Bergquist, M. Ballew, M. Goldberg y A. Gustafson. “El cambio climático en la mente de los estadounidenses: Noviembre de 2019”. Universidad de Yale y Universidad George Mason. New Haven, CT: Programa de Yale sobre la comunicación del cambio climático, 2019.

51 : xkcd.com.

52 : Katharina Kugler.

53 : © JimBenton.com.

54 : Steve Macone/The New Yorker Collection/The Cartoon Bank; © Condé Nast.

55 : www.CartoonCollections.com.

56 : © 2020 EL Education.

57 : © Chris Madden.

58 : Hayley Lewis, resumen de Sketchnote de A Spectrum of Reasons for Failure. 2020 HALO Psychology Limited. Ilustración dibujada en mayo de 2020. Londres, Reino Unido. / Edmondson, A. C. (2011, abril). De “Strategies for Learning from Failure”, Harvard Business Review. https://hbr.org/2011/04/strategies-for-learning-from-failure . Esta ilustración está protegida por las leyes de derechos de autor del Reino Unido e internacionales. Queda prohibida la reproducción y distribución de la ilustración sin el permiso previo por escrito del artista.

59 : Viñeta © de Guy Downes. Para más información: www.officeguycartoons.com.

60 : Foto de Arthur Gebuys Photography/Shutterstock.

61 : Saturday Night Live/NBC.

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ÍNDICE

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Los números de página en cursiva se refieren a los gráficos e ilustraciones.

aborto, conversaciones sobre, 163-64 , 165-66

aprendizaje activo, 186-88

conferencias contra, 190-93 , 196

la adicción:

entrevista motivacional como herramienta para combatir, 149

como refuerzo de los argumentos fallidos en contra, 146

simpatía, 81-82

como barrera para el replanteamiento, 83

armonía social frente a consenso cognitivo en, 89

ver también personas desagradables

Albert, Robert, 80-81

Allen, Grant, 185

Amazonas, 218 , 219

amígdala, y los ataques a las creencias fundamentales, 60

animosidad, estereotipos y, 127

Anton, Gabriel, 33-34

Síndrome de Anton, 33-35

Apple, presentación del iPhone, 29-31

aprobación, deseo de, mentalidad política y, 18-19 , 21 , 22 , 22 , 28 , 80 , 233

Arbery, Ahmaud, 10

argumentos:

jerarquía de, 114 , 114

mentalidad del fiscal y, 18 , 19 , 26 , 233

ver también debates

Aristóteles, 247-48

síndrome del mariscal de campo, 37

como barrera para el replanteamiento, 42

síndrome del impostor vs., 51

Arnold, Karen, 195

arrogancia, 54

humildad vs., 45

Ashby, Jeff, 129

Asimov, Isaac, 59

supuestos, 8 , 9-12

cuestionamiento activo de, 25

aprender a repensar, 18

signos astrológicos, estereotipos y, 137-39

astronautas, efecto de visión general y, 128-29

apego, a ideas erróneas, 62

Austin (primer grado), 201-2

autismo, relación errónea de la vacunación con, 144 , 158-59

efecto de asombro, 192

Barsade, Sigal, 89

Battier, Shane, 131

Beethoven, Ludwig van, 114-15

creencias y opiniones, 26

apego a, 62

ataques a, como amenazas al sentido de sí mismo, 59-60 , 63-64 , 127

sesgos y, véase sesgos

puntos ciegos en, 75

calcificación de, 4 , 10 , 17

desafíos, como oportunidades para repensar, 74 , 75-76

convencer a otros de que se replanteen, 97-160

valores fundamentales frente a, 64 , 66n , 251

pensamiento contrafáctico y, 137-39

debates sobre, ver debates

desprendimiento del sentido del yo, 12 , 62-64 , 69-70 , 74 , 76 , 251-52

erróneo, ver pensamiento erróneo

pruebas contra, 24-25 , 48 , 73

evolución de, 26 , 58

libertad de elección en, 60 , 148 , 255

Experimento de Murray sobre, 55-58 , 60 , 74-75

necesidad de repensar, 12 , 17 , 18 , 24 , 55-76 , 243

exceso de confianza y, 44

mentalidad política en, ver mentalidad política

mentalidad de predicador en, ver mentalidad de predicador

mentalidad del fiscal, ver mentalidad del fiscal

como refuerzo de los argumentos fallidos en contra, 144-45

mentalidad científica en, ver mentalidad científica

segundas opiniones y, 18 , 52

ser fiel a, 16

débilmente sostenido, 59 , 116-17

Benchley, Robert, 165

Berger, Ron, 198-203 , 246

mejores prácticas, responsabilidad del proceso frente a, 216-19 , 256

Beugoms, Jean-Pierre, 65-66

previsión electoral, 66-67 , 69-71 , 70 , 71 , 72-73

y la alegría de equivocarse, 70 , 71-72

mentalidad científica de, 66-67

Bezos, Jeff, 72 , 219

Bután, índice de Felicidad Nacional Bruta de, 237

sesgos:

binario, 165-66 , 169 , 181

confirmación, 25 , 174n , 252

negación de, 25

deseabilidad, 25 , 168 , 173 , 174n

status quo, 194n

Bigombe, Betty, en las conversaciones de paz de Uganda, 155-57 , 159

sesgo binario, 165-66 , 169 , 181

Bird, Brad, 83 , 87-88 , 89

BlackBerry, 16 , 23 , 29 , 31

Movimiento Black Lives Matter, 10

Blakely, Sara, 47

ceguera, negación de los pacientes, 33-35

puntos ciegos, mental, 60

como barrera para el replanteamiento, 35

confianza y, 41 , 45

reconocimiento de, 54

conciencia de sí mismo y, 48

la coquetería, 226-27

Boodman, Eric, 148

Boston Red Sox, rivalidad de los Yankees con, 122-24 , 126-27 , 128 , 133-36

cerebro, centros de recompensa en, 123

Brautigan, Richard, 245n

Breuhaus, Rachel, 111

Brexit, 66 , 69

negocios, entrevista motivacional en, 151-53

elecciones de carrera, 225-43

como acciones frente a identidades, 230

autor y, 225-26

escalada de compromiso en, 229-30

de Ryan Grant, 226-28 , 230 , 241

la exclusión de la identidad y, 230 , 242

sobrepensamiento y, 235n

revisiones periódicas, 233-35

replanteamiento, 228 , 230 , 242-43

mentalidad científica y, 235

pregunta “qué quieres ser” y, 225-26 , 230 , 231 , 232

ver también planes de vida

Cassidy, Chris, 205-7

advertencias, 173-74 , 176 , 255

Cavett, Dick, 143

Incidente de observación de aves en Central Park, 181-83

redes de desafíos, 83-84 , 200 , 218 , 253

uso del autor, 86-87 , 246

culturas corporativas y, 86

Uso de Pixar, 83-84

valores compartidos en, 84n

Los hermanos Wright como, 89-90

Desastredel transbordador espacialChallenger, 207

cambio, continuidad y, 31

hablar de cambio, en la entrevista motivacional, 152-53

conversaciones cargadas, 163-83

sesgo binario y, 165 , 166

complejización en, 165-66 , 167-68 , 255

emociones en, 179-83 , 179 , 255

cultos a las ideas y, 176-77

matiz en, 168 , 171 , 174 , 176 , 183

toma de perspectiva vs. búsqueda de perspectiva en, 178

productivo vs. improductivo, 179-80 , 179 , 180

mentalidad científica en, 183

Chatman, Jennifer, 89

niños, ver niños

elección, libertad de, 148 , 255

el cambio climático, las creencias sobre:

sesgo binario y, 169

complejidad y, 172-73

sesgo de deseabilidad y, 168

medios de comunicación y, 170-73

mentalidad de predicador y, 168

escepticismo vs. negación en, 169

espectro de, 169-70 , 170

en Estados Unidos, 167 , 168

negadores del clima, 169

Clinton, Hillary, en las elecciones de 2016, 69 , 71

capacidad cognitiva, inteligencia emocional vs., 175-76

flexibilidad cognitiva, véase flexibilidad mental

pereza cognitiva, 7-8

como barrera para el replanteamiento, 4

Coleman, Peter T., 163-64 , 179

replanteamiento colectivo, 11 , 161-222 , 255-57

Desastredel transbordador espacialColumbia, 207 , 210-11 , 220

Universidad de Columbia, 163

compromiso, escalada de, 229-30

Comité de Investigación Escéptica, 169-70

terreno común, búsqueda de, 104-5 , 107 , 108-9 , 254

identidad común, 129

competencia:

confianza contra, 33-54 , 39 , 43 , 44 , 48-49 , 49 , 252

humildad y, 215n

complejización, 199

advertencias y contingencias en, 173-74 , 176 , 255

en conversaciones cargadas, 165-67 , 255

medios de comunicación y, 171-73

como señal de credibilidad, 171 , 174

conclusiones:

visión del autor, 245-46

en la ficción, 245

confianza, 46-48

en la capacidad de aprender, 48 , 252

competencia frente a, 33-54 , 39 , 43 , 44 , 48-49 , 49 , 252

humildad y, ver humildad confiada

ignorancia y, 33 , 40-41 , 42-46 , 43 , 44

como medida de la fe en sí mismo, 46-47 , 47 , 49 , 53

ceguera mental y, 41 , 45

ver también síndrome del mariscal de campo ; síndrome del impostor

humildad confiada, 46-48 , 47 , 49 , 52-54 , 67 , 72n , 112 , 116-19 , 215 , 249

en la entrevista motivacional, 147 , 157

sesgo de confirmación, 25 , 28 , 29 , 174n , 252

conflicto:

evitar, 81-82

constructivo, 77-93 , 253

como energizante para personas desagradables, 82 , 84

en las familias, 80-81

en grupos de bajo rendimiento frente a los de alto rendimiento, 78-80 , 79

véase también conflicto de relaciones ; conflicto de tareas

conformidad, polarización del grupo y, 127-28

confusión, en el proceso de aprendizaje, 199 , 255 , 256

conflicto constructivo, 77-93 , 253

contingencias, 174 , 176 , 255

continuidad, cambio y, 31

Cooper, Christian, 181-82

valores fundamentales, 55-56

creencias contra, 64 , 66n , 251

pandemia de coronavirus, 248 , 249

replanteamiento de los supuestos, 9-10

Costanza, George (car.), 68 , 118

pensamiento contrafáctico:

creencias y, 137-39

estereotipos desestabilizadores con, 134-40

Coutifaris, Constantinos, 213

oficio, dominio de, 198

Crane, Frasier (personaje), 55

crisis, reversión a respuestas aprendidas en, 5-7

crítica, recepción a, 87n

Csikszentmihalyi, Mihaly, 27

Cuomo, Andrew, 249

curiosidad, 27-28 , 59 , 67 , 92 , 102 , 105 , 106 , 115 , 117 , 137 , 140 , 145 , 147 , 156-59 , 165 , 174 , 180 , 188 , 197 , 199 , 200 , 203 , 211 , 214 , 221 , 251 , 255

en la entrevista motivacional, 147 , 157

Dalio, Ray, 63

Darwin, Charles, 33

Davis, Daryl, en encuentros con supremacistas blancos, 121-22 , 139-41 , 151

Davis, Murray, 59

Queridos estudiantes de primer año de Penn (sitio web), 197

debates, 97-119

enfoque contradictorio, 102-3 , 107

paredes de ladrillo en, 116

humildad confiada en, 116-17

curiosidad en, 117

desacuerdos reformulados como, 91-92

centrarse en los puntos clave, 109-11 , 254

como las negociaciones, 104

matiz en, 117

mentalidad de los políticos, 107-8

mentalidad de predicador, 110

mentalidad del fiscal, 110

enfoque basado en preguntas en, 112-13

respuestas a la hostilidad en, 113-16

mentalidad científica en, 102-6 , 107 , 108-9

búsqueda de un terreno común en, 107 , 108-9 , 254

espirales de defensa-ataque, 105 , 109

negadores, escépticos contra, 169

sesgo de deseabilidad, 25 , 28 , 29 , 71 , 168 , 173 , 174n

desprendimiento:

de las opiniones de la identidad, 62 , 69-70 , 76

del pasado desde el sentido actual del yo, 62-63 , 69 , 76 , 251

Laboratorio de conversaciones difíciles, 163-64 , 179

personas desagradables:

el conflicto como energizante para, 82 , 84

como buenos críticos, 86-87

conflicto de tareas y, 83 , 84

conflicto de tareas fomentado por, 90

ver también piratas

descubrimiento, alegría de, 69 , 188 , 198 , 203

Disney, 85

Doctorow, E. L., 242

Dodge, Wagner, 1-2 , 5-6 , 8 , 11

duda, 4 , 28 , 30-31 , 45 , 65 , 67 , 92 , 165 , 208 , 211 , 221 , 234 , 243 , 250

beneficios de, 47-49 , 52 , 54 , 80 , 250

efecto debilitador de, 46-47 , 52-53

en el replanteamiento de los ciclos, 27 , 45 , 67 , 83 , 92 , 112-13 , 137 , 140 , 147 , 158 , 165 , 171 , 187 , 188 , 208 , 234 , 261

véase también humildad confiada ; dudas sobre sí mismo

borradores y revisiones, en el proceso de aprendizaje, 199-203 , 256

Universidad de Duke, rivalidad de la UNC con, 131

efecto de aturdimiento, 192

Dunning, David, 38 , 40 , 44 , 158

Efecto Dunning-Kruger, 38-39 , 40-41 , 42n , 43 , 52 , 53 , 252

Durant, Kevin, 124n

Dutton, Jane, 242

La Tierra, vista desde el espacio, 128-29

cámaras de eco, 61 , 164 , 252

Edmondson, Amy, 208-9 , 217-18

educación:

creencias arraigadas en, 17

enseñar a los alumnos a cuestionar los conocimientos, 185-203

ver también aprendizaje ; profesores, enseñanza

Einstein, Albert, 22

elecciones, EE.UU., de 2016, 66-67 , 69-71 , 70 , 71 , 164

Educación EL, 201-2

la inteligencia emocional:

capacidad cognitiva frente a, 175-76

sobreestimación, 42

emociones, 24 , 59 , 63 , 69 , 75 , 78

sesgo binario en, 180

en las conversaciones cargadas, 179-83 , 179 , 255

mixto, 180-81

como trabajos en curso, 180 , 255

Inglaterra, opciones profesionales en, 233n

el espíritu empresarial:

la decisión como sobrevalorada en, 21-22

mentalidad científica y, 20-22 , 21 , 251

pensamiento erróneo, 55-76

apego a, 62

cámaras de eco y burbujas de filtro en, 61 , 164 , 252

alegría de reconocer, 61-62 , 65-66 , 69 , 70 , 71-72 , 89 , 252

escalada del compromiso, 229-30

Étienne-Rousseau, Marie-Hélène, 143 , 145 , 147-48 , 155 , 158-59

Étienne-Rousseau, Tobie, 143 , 145 , 147-48 , 155

Eversley, Karina, 206

excelencia, ética de, 198 , 200

experiencia, pericia vs., 43-44

máquina de la experiencia, 194

pericia, experiencia vs., 43-44

expertos, cuestionando el juicio de, 18

Facebook, precursor de, 8

falibilidad, aceptación de, 59

retroalimentación, 86 , 212-13 , 256

Feynman, Richard, 59

ficción, conclusión en, 245

respuesta de lucha o huida, 60

filtro de burbujas, 61 , 164 , 252

Floyd, George, 10

previsión, precisión de, 65-73

replanteamiento y, 67-68 , 248

previsión de torneos, 65 , 73

Forster, E. M., 158

Fragale, Alison, 131

Gagneur, Arnaud, 148-49 , 155 , 158-59

Gates, Bill, 212

Gates, Melinda, 212

Vídeo de Mean Reviews y, 214-15

Fundación Gates, 208

Vídeo de Mean Reviews en, 214-15

seguridad psicológica en, 212-13 , 214-15

Dar y tomar (Grant), 62n

dadores, tasa de éxito de, 61 , 62n

Goldman, Emma, 245

Goleman, Daniel, 175

Buen juicio, 65

Goodwin, Doris Kearns, 121

Google, 209

Gore, Al, 167 , 168-69

Graf, Steffi, 124n

Graham, Paul, 114

Grant, Adam (autor):

rasgo de agradabilidad de, 81-82 , 89

enfoque del debate, 103-4 , 113-15

elecciones de carrera y, 225-26

red de desafíos de, 86-87

complejización de las conversaciones, 174-77

antecedentes familiares de, 226

y la alegría de equivocarse, 62 , 89

entrevista motivacional y, 151-53

red social en línea y, 8-9

cuestionar los estereotipos, 137-38

como profesor, 195-98

Grant, Ryan, carrera médica de, 226-28 , 230 , 241-42

Gran Depresión, 249

grandeza, de los compositores, 114-15

Greenspan, Stephen, 18 , 19

Grindle, Nicole, 88-89

grit, 229-30

polarización del grupo:

conformidad y, 128

estereotipos y, 127-28

grupos:

contacto entre, 139

estereotipos y, 139

control de armas, 164

hábitos, 8 , 9

pereza cognitiva y, 7-8

Handey, Jack, 225

Hansen, Chris, 207 , 211

Hansen, Michele, 117-18

felicidad, búsqueda de, 237-38

el medio ambiente y, 238-40

significado vs., 238 , 240-41

Hemingway, Ernest, 87 , 239

Negadores del Holocausto, 189-90

Supervivientes del Holocausto, 130 , 132 , 189-90

hostilidad, respuestas a, 113-16

encuesta sobre los bocadillos de perritos calientes, 125 , 125

humildad, 27 , 45-48 , 52-54 , 106 , 112 , 117 , 119 , 137 , 147 , 157-58 , 165 , 200 , 214-15 , 221 , 234 , 243 , 249-50 , 256

competencia y, 215n

como fundamento, 46-48

intelectual, ver humildad intelectual

la duda contra, 46

ver también humildad confiada

hipótesis, comprobación de, 20 , 21 , 23

Ibarra, Herminia, 235

IBM, Proyecto Debater de, 97-102 , 107-10

Islandia, crisis financiera de 2008, 35-36

cultos de ideas, 176-77

identidad, véase el sentido de sí mismo

la exclusión de la identidad, 230 , 232-33 , 234 , 242

ideología, ver creencias

ignorancia, confianza y, 33 , 40-41 , 42-46 , 43 , 44

Premio Nobel Ig™, 38

síndrome del impostor, 36 , 37-38 , 49-51

síndrome del mariscal de campo vs., 51

género y, 51n

en los alumnos de alto rendimiento, el 50

posibles beneficios de, 50-54

Una verdad incómoda (película), 167

Increíbles, Los (película), 83 , 84 , 87-88

influencia, mecanismos de defensa contra, 154-55 , 154

influir, escuchar y, 155-60

información, ver conocimientos

instintos, 8 , 9

integridad, la pasión como signo de, 179

humildad intelectual, 27-28 , 31 , 45-48 , 52-54 , 62 , 102 , 106 , 112 , 117 , 119 , 137 , 147 , 157-58 , 165 , 187 , 200 , 203 , 214-15 , 221 , 249-50 , 253

arrogancia contra, 45

Estación Espacial Internacional, 205-7

Internet:

información errónea sobre, 164

simplificación y, 171

replanteamiento interpersonal, 10-11 , 95-160 , 253-55

entrevista motivacional, véase entrevista motivacional

iPhone, 23

La resistencia de Jobs, 29-31

iPod, 30

Puntuaciones de CI:

inteligencia emocional y, 175

flexibilidad mental frente a, 24-27

estereotipos y, 24-25

Conflicto Israel-Palestina, 131

estereotipos en, 130

Jeff (director general de biotecnología), 151-53 , 155

Jehn, Karen “Etty”, 78

Jimmy Kimmel Live! (programa de televisión), 214

Jobs, Steve, iPhone resistido por, 29-31

Centro Espacial Johnson, 221

alegría de equivocarse, 61-62 , 65-66 , 69 , 70 , 71-72 , 89 , 252

juzgar, del yo frente al trabajo, 201

Kaczynski, Ted, 60 , 74-75

Kahneman, Daniel:

y la alegría de equivocarse, 61-62

mentalidad científica de, 62

Kelemen, Deborah, 188-89

Kelly, George, 127

Kelman, Herb, 130 , 131

Kendi, Ibram X., 182

niños:

fomentar el replanteamiento por parte de, 256 ; véase también profesores, enseñanza

desaprendizaje y, 189-90 , 256

pregunta “qué quieres ser” y, 225-26 , 230 , 231 , 232

conocimientos:

expansión exponencial de, 17

transmisión oral de, 247

exceso de confianza y, 92-93

de lo que no sabemos, ver la humildad intelectual

Knowlton, Karren, 130-31

Kolbert, Elizabeth, 60

Kony, Joseph, 157

Encuentros con Bigombe, 155-56

Kreider, Tim, 97

Kruger, Justin, 38 , 158

Krumrei Mancuso, Elizabeth, 52

Ku Klux Klan, 121-22 , 139-41 , 151

Kundro, Tim, 126 , 129-30 , 131 , 133

Lazaridis, Mike, 31 años

en la falta de replanteamiento del mercado, 23-24

como prodigio de la ciencia, 15-16 , 23

como pionero de los teléfonos inteligentes, 16 , 23

como víctima del ciclo del exceso de confianza, 29

líderes, replanteamiento por, 248-50

aprendizaje:

capacidad de, confianza en, 48 , 252

redes de desafío en, 200

confusión en, 199 , 255 , 256

basado en la investigación, véase aprendizaje activo

mentalidad científica en, 186

libros de texto y, 185-87

ver también aprendizaje permanente

culturas de aprendizaje:

preguntas “cómo lo sabes” en, 211-12

en las organizaciones, 205-22 , 256-57

culturas de rendimiento frente a, 209

seguridad psicológica en, 209 , 212-13 , 214-15 , 256

replanteamiento en, 207-8

replanteamiento de los cuadros de mando en, 218-19 , 218 , 257

conferencias, aprendizaje activo frente a, 190-93 , 196

Lewis, Jerry Lee, 121

aprendizaje permanente, 11 , 54 , 251 , 253

conversaciones cargadas en, 163-83

centrarse en los resultados como obstáculo para, 217

profesores y, 185-203

en el lugar de trabajo, 205-22

planes de vida, 225-43

la exclusión de la identidad y, 232-33

revisiones periódicas en, 235-37 , 257

replanteamiento, 233 , 235-37 , 257

visión de túnel y, 228-29

ver también elecciones de carrera

escuchar, 143-59

como expresión de respeto y cuidado, 159-60

influencia y, 155-60

en la entrevista motivacional, 153

persuasivo, 253

reflexivo, 147

círculos de escucha, 157-58

lógica, defectuosa, mentalidad del fiscal, 102 , 104

Ejército de Resistencia del Señor, 155 , 156n , 157

Lyne, Andrew, 73

McCann, Lauren, 196-97

McCarthy, Erin, 185-87 , 189-90 , 203

Maclean, Norman, 5

Madoff, Bernie, 18 , 19

los gerentes:

retroalimentación y, 213-14

autoevaluación de, 39-40 , 39

Incendio de Mann Gulch, 1-2 , 5-7

supuestos anticuados como factor, 11-12

dominio, 198

Matrix, La (película), 194

sentido, búsqueda de la felicidad vs., 238 , 240-41

Vídeos de críticas medias, 214-15

“Mean Tweets”, 214

sarampión, 148

tasa de mortalidad de, 144

resurgimiento de, 143-44

medios de comunicación:

cambio climático y, 170-73

complejización y, 171-73

errores médicos, seguridad psicológica y, 208-9

flexibilidad mental, 2-3 , 8 , 9-10 , 251

Puntuaciones de CI frente a, 24-27

repensar y, ver repensar

mentalidad científica y, 27

Mercz, Ursula, 33-34

Michigan, Universidad de, 132

Mill, John Stuart, 241

Miller, Bill, 146 , 152 , 153 , 154 , 156

inadaptados, véase personas desagradables ; piratas

Mitchell, Edgar, 128

Morrell, Kjirste, capacidad de previsión de, 68-69

motivación:

enfoques ineficaces en, 150

la remuneración y, 114

entrevista motivacional, 146-51

en los negocios, 151-53

humildad confiada en, 147

curiosidad en, 147 , 157

en la vida cotidiana, 149-51

libertad de elección en, 148 , 255

escuchando, 153

preguntas abiertas en, 147 , 148 , 156

resistencia al reflejo de enderezamiento en, 156

resumir en, 153

hablar de mantenimiento frente a hablar de cambio en, 152-53

como herramienta para cambiar el comportamiento, 148

El Monte Estúpido, 43 , 44 , 45 , 252

Moyers, Theresa, 152

Mozart, Wolfgang Amadeus, 114-15

Murphy, Kate, 156

Murray, Henry:

experimento de creencias de, 55-57 , 60 , 74-75

prueba de evaluación de espionaje de, 56

LA NASA:

cultura de aprendizaje emergente en, 221

falta de seguridad psicológica en, 210-11

ciclos de exceso de confianza en, 208

y el mal funcionamiento del traje espacial de Parmitano, 205-7 , 211

cultura del rendimiento en, 207-8 , 210-11 , 216-17

replanteamiento de los fracasos en, 207-8 , 217 , 222

desastres del transbordador espacial de, 207 , 210-11 , 220

Natarajan, Harish:

campeonatos de debate de, 97

enfoque basado en preguntas de, 112

en el debate sobre las subvenciones escolares, 97-103 , 106-10 , 112

negociaciones, 106

enfoque contradictorio frente a la búsqueda de un terreno común en, 104-5

hacer preguntas en, 105-6

debates como, 104

centrarse en los puntos clave en, 105

humildad y curiosidad en, 105-6

redes, desafío, véase redes de desafío

New York Times, 248-49

New York Yankees, rivalidad con los Red Sox, 122-24 , 126-27 , 127 , 128 , 133-36

Nomad Health, 241

Universidad de Carolina del Norte, rivalidad de Duke con, 131

Nozick, Robert, 194-95

matiz, 117 , 168 , 171 , 174 , 176 , 183

Obama, Michelle, 230

Ochoa, Ellen, 217 , 220-21

y el desastre del transbordador espacial Columbia, 210-11

Oddsson, Davíð:

en la campaña para la presidencia de Islandia, 37 , 41 , 54

carrera de, 41

y la crisis financiera de 2008, 36-37 , 45

Office, The (programa de televisión), 117-18

Oficina de Servicios Estratégicos, 56

Universidad del Estado de Ohio, 132-33

sistemas abiertos, 241

identidades como, 243

opiniones, ver creencias y opiniones

Originales (Grant), 116

exceso de confianza, 92-93

ciclos de exceso de confianza, 28-29 , 28 , 61 , 165 , 188 , 189 , 208 , 233 , 252

sobrepensar, 235n

efecto general, en los astronautas, 128-29

Parmitano, Luca, en la avería del traje espacial, 205-7 , 211

la pasión, como signo de integridad, 178

charlas sobre la pasión, 198

remuneración, motivación y, 114

perfeccionistas, replanteamiento difícil para, 195-96

culturas del rendimiento, 207-8 , 221

mejores prácticas y, 216-17

culturas de aprendizaje frente a, 209

persuasión, creencias reforzadas por intentos fallidos, 144-45 , 146

escucha persuasiva, 253

Peterson, Jordan, 175

piratas (inadaptados), 83 , 84-85 , 88-89

Pixar, 82-83

piratas en, 83 , 84-85 , 88-89

Planck, Max, 247

Plutarco, 132

polarización, política, 164

temas polarizantes, conversaciones sobre, ver conversaciones cargadas

brutalidad policial, replanteamiento de los supuestos, 10

mentalidad política, 233 , 248 , 260

en el replanteamiento colectivo, 163 , 169 , 183

en el replanteamiento individual, 18-19 , 21 , 22 , 22 , 25 , 27 , 28 , 29 , 53 , 62 , 80 , 85-86 , 88

en el replanteamiento interpersonal, 107 , 108 , 145 , 156

mentalidad de predicador, 233 , 248 , 251

en el replanteamiento colectivo, 165 , 167 , 169 , 175 , 177 , 183 , 192 , 200 , 216

en el replanteamiento individual, 18 , 19 , 20 , 21 , 22 , 22 , 25 , 27 , 28 , 29 , 39 , 60 , 62 , 76 , 80 , 91 , 92

en el replanteamiento interpersonal, 102 , 104 , 107 , 108 , 110 , 111 , 117n , 119 , 124 , 127 , 132 , 141 , 144 , 145 , 146 , 155 , 156 , 157

Prectet, Debra Jo, ver Proyecto Debater

prejuicios, 121-41

la conversación como antídoto, 140-41

véase también rivalidades ; estereotipos

subvenciones a la educación preescolar, debate sobre, 97-102 , 106-10 , 112

presidentes, EE.UU., curiosidad intelectual y, 27

responsabilidad del proceso, mejores prácticas frente a, 216-19 , 256

Proyecto Debater, en el debate sobre las subvenciones escolares, 97-102 , 107-10 , 112

la prueba, como enemigo del progreso, 219

mentalidad del fiscal, 230 , 233 , 248 , 251

en el replanteamiento colectivo, 165 , 167 , 169 , 175 , 177 , 183 , 192 , 200

en el replanteamiento individual, 18 , 19 , 20 , 21 , 22 , 22 , 25 , 26 , 27 , 28 , 29 , 39 , 53 , 60 , 62 , 76 , 80 , 91 , 92

en el replanteamiento interpersonal, 102 , 104 , 107 , 108 , 110 , 111 , 113 , 119 , 124 , 127 , 132 , 141 , 145 , 146 , 155 , 156 , 157

seguridad psicológica, 208-9 , 210 , 256

experimentos del autor, 212-13

en la Fundación Gates, 212-13 , 214-15

pregunta “cómo lo sabes” y, 211-12

como falta en la NASA, 210-11

errores médicos y, 208-9

responsabilidad del proceso y, 217-18

Cuáqueros, comités de claridad y, 156n

enfoque basado en preguntas:

en los debates, 112-13

fomentar el replanteamiento a través de, 253-54

en la mentalidad de los científicos, 25-26

preguntas:

contrafactual, 137-39 , 254

alentado por la duda, 53-54

“cómo lo sabes”, 211-12

“cómo” frente a “por qué”, 254

abierto, 147 , 148 , 156

uso de los negociadores expertos, 105-6

“qué quieres ser”, 225-26 , 230 , 231 , 232

injusticia racial, replanteamiento de los supuestos, 10

racismo, 10 , 121-22 , 139-41 , 181-83

Rackham, Neil, 104 , 105

Rawls, John, 178

razonamiento, defectuoso:

persecución, 110 , 111

mentalidad del fiscal, 21 , 22 , 22 , 60 , 76 , 80 , 91 , 92

escucha reflexiva, 147

conflicto de relaciones, 78-80 , 79

como barrera para el replanteamiento, 80

conflicto de tareas y, 90 , 91-93

relaciones, replanteamiento en, 236-37

replanteamiento, 3-4

animar a otros a adoptar, ver el replanteamiento interpersonal

en los individuos, véase el replanteamiento individual

en el aprendizaje permanente, véase el replanteamiento colectivo

hacer tiempo para, 257

como mentalidad, 16

respuestas negativas a, 30

proceso de, 246-50

ver también desaprender

ciclo de replanteamiento, 27 , 28 , 28 , 45 , 67 , 83 , 92 , 112-13 , 137 , 140 , 147 , 158 , 165 , 171 , 187 , 188 , 208 , 234 , 261

repensar los cuadros de mando, 218-19 , 218 , 257

revisiones y borradores, en el proceso de aprendizaje, 199-203 , 256

reflejo de enderezamiento, 156

Ripley, Amanda, 163 , 165

rituales, rivalidades deportivas como, 133

rivalidades:

animosidad en, 124-25

en los negocios, 124

polarización de grupo en, 128

humanización de la otra parte en, 130-31

en deportes, véase rivalidades deportivas

véase también prejuicios ; estereotipos

Rock, Chris, 230

Rollnick, Stephen, 146 , 152 , 153 , 154 , 156

Roosevelt, Franklin D., método de ensayo y error de, 248-50

Sandler, Adam, 238-39

Saturday Night Live (programa de televisión), 238-39

Schulz, Kathryn, 67

ciencia:

proceso de revisión por pares en, 86

desaprendizaje en, 188-90

método científico, 20 , 199 , 247-48

escepticismo en, 169-70

“científico”, acuñación del término, 247

mentalidad científica, 23 , 53 , 62 , 66-67 , 74 , 76 , 92 , 93 , 116 , 145 , 186 , 249-50

como cuestionamiento activo de creencias y supuestos, 25-26

adopción del autor, 26-27

cambio de carrera y, 235

advertencias y contingencias en, 173-74 , 176 , 255

en conversaciones cargadas, 183

y la narración coherente frente al registro preciso, 174-75

en los debates, 102-6

empresarios y, 20-22 , 21 , 251

la humildad como característica de, 28

la reconsideración como elemento central, 19-20 , 247-48 , 251

Escocia, opciones profesionales en, 233n

Scott, Michael (car.), 118

segundas opiniones, 18

Seinfeld, Jerry, 133

Seinfeld (programa de televisión), 68 , 118

Seles, Monica, 124n

el sentido de sí mismo, 8 , 9 , 12

coincidencia en, 129

desvinculación de creencias y opiniones, 62 , 63-64 , 69-70 , 76 , 251-52

la exclusión de la identidad y, 230

como sistema abierto, 243

presente vs. pasado, 62-63 , 69 , 76 , 251

replanteamiento como desafío a, 4 , 7 , 42

tribus y, 125-26

conciencia de sí mismo, 39 , 48

autodesprecio:

género y, 72n

confianza en sí mismo y, 72

la duda de sí mismo:

hacer preguntas, 53-54

beneficios de, 49-54 , 252

humildad vs., 46

ver también síndrome del impostor

autoestima, evolución de, 241

Séneca, 35

sexismo, 10

Shandell, Marissa, 234-35

Shaw, George Bernard, 15

Silver, Nate, 66

simplificación:

Internet y, 171

medios de comunicación y, 171

resistencia a, ver complejización

escepticismo, en el método científico, 169-70

escépticos, negadores contra, 169

revolución de los teléfonos inteligentes, 16 , 22 , 23 , 31

Smith, Will, 73

redes sociales, temas de polarización y, 164-65

espacio, la Tierra vista desde, 128-29

deportes, influencia bursátil de, 126

rivalidades deportivas, 122-28

experimentos del autor, 131-32 , 133-36

polarización de grupo en, 128

como rituales, 133

estereotipos en, 127

sesgo del statu quo, 194n

estereotipos, 121-41

animosidad y, 127

como barrera para el replanteamiento, 124

la conversación como antídoto, 140-41

polarización de grupo y, 127-28

grupos y, 139

de los grupos frente a los individuos, 131

contacto intergrupal y, 139

en el conflicto Israel-Palestina, 130

racista, 121-22 , 139-41

replanteamiento de la línea de tiempo para, 135

fundamentos poco firmes de, 139

en las rivalidades deportivas, 127

tribus y, 136n

ver también prejuicios ; rivalidades

estereotipos, arbitrariedad de, 133-34

el pensamiento contrafáctico como desestabilizador, 134-40

estereotipos, puntuaciones de CI y, 24-25

mercado de valores, influencia de los partidos deportivos en, 126

Incendio forestal de Storm King Mountain, 6-7

estrés:

respuestas aprendidas a, 5-7

Experimento de Murray sobre, 55-58 , 60 , 74

Strohminger, Nina, 40n

resumir, en la entrevista motivacional, 153

conflicto de tareas, 78-80 , 79

personas desagradables y, 83 , 84

alentado por personas desagradables, 90

fomento de, 88

mentalidad de los políticos y, 85-86

conflicto de relación y, 90 , 91-93

replanteamiento fomentado por, 80 , 253

Taylor, Breonna, 10

profesores, enseñanza:

Berger como, 198-203

Subvención como, 195-98

enseñanza vs. aprendizaje activo en, 190-93 , 196

aprendizaje permanente y, 185-203

McCarthy como, 185-87 , 189-90 , 203

Nozick como, 194-95

libros de texto y, 185-87

desaprendizaje y, 188-90

tecnología, expansión exponencial de, 17

Charlas TED, 192 , 195 , 196

adolescentes, ver niños

la toma de exámenes, el replanteamiento y, 3-4

Tetlock, Phil, 18 , 67

Tewfik, Basima, 50 , 51n

libros de texto, 185-87

Paradoja de Teseo, 132-33

Tiempo, 36-37

Tómasdóttir, Halla, 35-36

en la campaña para la presidencia de Islandia, 36 , 49 , 53-54

síndrome del impostor y, 36 , 38 , 49 , 52-54

ego totalitario, 59-61 , 73 , 74

Toy Story (película), 82

tribus:

identidad y, 126

estereotipos y, 136n

Trump, Donald, en las elecciones de 2016, 66-67 , 69-71 , 70 , 71

visión de túnel, 235n

opciones de vida y, 228-29

Tussing, Danielle, 52

crisis financiera de 2008, 35-36 , 45

Uganda, conflicto civil en, 155-57 , 159

incertidumbre, 53

desaprender, 2 , 12 , 188-90

los niños y, 189-90 , 256

en situaciones de estrés, 5-7

ver también repensar

Urban, Tim, 45

la vacunación:

autismo erróneamente relacionado con, 144 , 158-59

miedo infundado, 143-44

susurradores de vacunas, 145-49 , 158-59

Voldemort (personaje), 146-47

Vonnegut, Kurt, 205

Gales, opciones profesionales en, 233n

Walker, Candice, 242-43

Walker, John, 87-88 , 89

Weick, Karl, 7

Escuela Wharton, 9

Vídeo de Mean Reviews en, 214

pregunta “qué quieres ser”, 225-26 , 230 , 231 , 232

WhatsApp, 24

supremacistas blancos, encuentros de Davis con, 121-22 , 139-41 , 151

Whitman, Walt, 165

Wilde, Oscar, 77

incendios forestales, comportamiento de los bomberos en, 1-2 , 5-7

en el lugar de trabajo:

mejores prácticas en, 216-17

las calificaciones como mal predictor del rendimiento en, 195

culturas de aprendizaje en, 205-22

seguridad psicológica y, véase seguridad psicológica

Segunda Guerra Mundial, 56

Wright, Katharine, 91

Wright, Wilbur y Orville, 77 , 81

como red de retos incorporada, 89-90

en conflicto por la hélice, 91-93

Wrzesniewski, Amy, 242

X (empresa), 86

Los jóvenes y el fuego (Maclean), 5

Zuckerberg, Mark, 8

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

SOBRE EL AUTOR

ADAM GRANT es psicólogo organizacional en Wharton, donde ha sido el profesor mejor valorado durante siete años consecutivos. Es uno de los conferenciantes más populares de TED, sus libros han vendido millones de ejemplares, sus charlas se han visto más de 25 millones de veces y su podcast WorkLife with Adam Grant ha encabezado las listas de éxitos. Su investigación pionera ha inspirado a la gente a replantearse supuestos fundamentales sobre la motivación, la generosidad y la creatividad. Ha sido reconocido como uno de los 10 pensadores de gestión más influyentes del mundo y como uno de los 40 menores de 40 años de Fortune, y ha recibido distinguidos premios a los logros científicos de la Asociación Americana de Psicología y la Fundación Nacional de Ciencias. Adam se licenció en Harvard y se doctoró en la Universidad de Michigan, y fue clavadista olímpico de trampolín. Vive en Filadelfia con su mujer y sus tres hijos.

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* En un análisis de más de 40 millones de tweets realizado por , los estadounidenses eran más propensos que los canadienses a utilizar palabras como sh*t, b*tch, hate y damn, mientras que los canadienses preferían palabras más agradables como thanks, great, good y sure.

* En la creación de un equipo, hay algunas dimensiones en las que el ajuste es importante y otras en las que la inadaptación añade valor. Los estudios sugieren que queremos personas con rasgos y antecedentes diferentes pero con principios similares. La diversidad de personalidades y experiencias aporta ideas frescas para repensar y habilidades complementarias para nuevas formas de hacer. Los valores compartidos fomentan el compromiso y la colaboración.

* La aceptación de las críticas puede depender tanto de nuestra relación con el mensajero como del mensaje. En un experimento, las personas fueron al menos un 40 por ciento más receptivas a las críticas después de que se les dijera: “Te hago estos comentarios porque tengo expectativas muy altas y sé que puedes alcanzarlas”. Es sorprendentemente fácil escuchar una verdad dura cuando viene de alguien que cree en tu potencial y se preocupa por tu éxito.

* La remuneración no es una zanahoria que tengamos que colgar para motivar a la gente, sino un símbolo de lo mucho que la valoramos. Los directivos pueden motivar a la gente diseñando trabajos significativos en los que las personas tengan libertad, dominio, pertenencia e impacto. Pueden demostrar su aprecio pagando bien a la gente.

* En un meta-análisis de intentos de persuasión, los mensajes de dos lados fueron más convincentes que los de un solo lado, siempre y cuando la gente refutara el punto principal del otro lado. Si se limitaban a presentar ambas partes sin adoptar una postura, eran menos persuasivos que si predicaban sólo su lado.

* Cuando Monica Seles fue apuñalada en una pista de tenis en 1993, conozco al menos a un fan de Steffi Graf que lo celebró. En las finales de la NBA de 2019, cuando Kevin Durant cayó lesionado, algunos aficionados de los Toronto Raptors empezaron a vitorear, demostrando que incluso los canadienses son capaces de ser crueles. Un presentador de radio deportiva argumentó: “No hay un solo aficionado en el deporte profesional que no se alegre cuando un gran jugador rival se lesiona y, en teoría, facilitará el camino de su equipo hacia el éxito.” Con todos los respetos, si te importa más que tu equipo gane un partido que si un ser humano resulta herido en la vida real, puede que seas un sociópata.

* El impacto bursátil de las pérdidas en el fútbol es objeto de un amplio debate en : aunque varios estudios han demostrado el efecto, otros no lo han corroborado. Mi corazonada es que es más probable que se produzca en los países donde el deporte es más popular, se espera que el equipo gane, el partido tiene mucho en juego y la pérdida es casi un fracaso. Independientemente de cómo influyan los deportes en los mercados, sabemos que pueden afectar a los estados de ánimo. Un estudio de oficiales militares europeos demostró que cuando su equipo de fútbol favorito pierde el domingo, están menos comprometidos en el trabajo el lunes, y su rendimiento puede verse afectado por ello.

* Esto no quiere decir que los estereotipos nunca tengan una base en la realidad. Los psicólogos descubren que, al comparar grupos, muchos estereotipos coinciden con la media de un grupo, pero eso no significa que sean útiles para entender a los miembros individuales del grupo. Hace miles de años, cuando era raro interactuar con grupos diferentes, las creencias sobre las tendencias de las distintas tribus podrían haber ayudado a nuestros antepasados a proteger su propia tribu. Sin embargo, hoy en día, cuando las interacciones intergrupales son tan comunes, las suposiciones sobre un grupo ya no tienen la misma utilidad: es mucho más útil aprender algo sobre los individuos. Los mismos psicólogos han demostrado que nuestros estereotipos de se vuelven cada vez más inexactos cuando entramos en conflicto con otro grupo, y cuando juzgamos las ideologías de grupos muy diferentes al nuestro. Cuando un estereotipo se convierte en un prejuicio, es un indicio de que ha llegado el momento de recapacitar.

* Los psicólogos han estudiado esto recientemente y han descubierto que los nombres arbitrarios de los signos del zodiaco pueden dar lugar a estereotipos y discriminación. Virgo se tradujo al chino como “virgen”, lo que hace pensar en los prejuicios contra las viejas vírgenes -españolas- como críticas, germofóbicas, quisquillosas y exigentes.

* Parece que los humanos han entendido la magia de hablar nosotros mismos para cambiar desde hace miles de años. Hace poco me enteré de que la palabra abracadabra viene de una frase hebrea que significa “creo mientras hablo”.

* Las conversaciones de paz se vinieron abajo cuando el presidente ugandés desoyó la petición de Betty de establecer las reglas básicas para las conversaciones de paz y, en su lugar, amenazó públicamente a Kony, que tomó represalias masacrando a varios cientos de personas en Atiak. Devastada, Betty se marchó y se fue a trabajar al Banco Mundial. Una década después, inició otra ronda de conversaciones de paz con los rebeldes. Volvió a Uganda como mediadora principal, gastando su propio dinero en lugar de aceptar fondos del gobierno para poder trabajar de forma independiente. Estuvo a punto de triunfar cuando Kony se echó atrás en el último momento. Hoy, su ejército rebelde se ha reducido a una fracción de su tamaño original y ya no se considera una amenaza importante.

* Los retiros cuáqueros tienen “comités de claridad” que sirven para este mismo propósito, planteando preguntas para ayudar a la gente a cristalizar su pensamiento y resolver sus dilemas.

* Cuando los titulares de los medios de comunicación proclaman una América dividida en cuanto a las leyes de armas, están pasando por alto una gran complejidad. Sí, hay una diferencia de entre 47 y 50 puntos porcentuales entre republicanos y demócratas en el apoyo a la prohibición y recompra de armas de asalto. Sin embargo, los sondeos muestran un consenso bipartidista sobre la exigencia de verificación de antecedentes (apoyada por el 83% de los republicanos y el 96% de los demócratas) y los controles de salud mental (favorecidos por el 81% de los republicanos y el 94% de los demócratas).

* Los climatólogos van más allá y señalan que dentro de la negación hay al menos seis categorías diferentes: argumentar que (1) el CO2 no está aumentando; (2) aunque el CO2 aumente, el calentamiento no se está produciendo; (3) aunque el calentamiento se esté produciendo, se debe a causas naturales; (4) aunque el ser humano esté causando el calentamiento, el impacto es mínimo; (5) aunque el impacto humano no sea trivial, será beneficioso; y (6) antes de que la situación sea realmente grave, nos adaptaremos o la solucionaremos. Los experimentos sugieren que dar a los negacionistas de la ciencia una plataforma pública puede ser contraproducente, al difundir falsas creencias, pero rebatir sus argumentos o sus técnicas puede ayudar.

* Cuando los reporteros y los activistas discuten las consecuencias del cambio climático, también suele faltar complejidad. El mensaje catastrofista puede crear una plataforma ardiente para los que temen un planeta en llamas. Pero las investigaciones realizadas en veinticuatro países sugieren que las personas de están más motivadas para actuar y defender sus intereses cuando ven los beneficios colectivos de hacerlo, como los avances económicos y científicos y la construcción de una comunidad más moral y solidaria. Las personas de todo el espectro del escepticismo climático, desde las alarmadas hasta las dudosas, están más decididas a tomar la iniciativa cuando creen que produciría beneficios identificables. Y en lugar de apelar únicamente a los valores liberales estereotipados como la compasión y la justicia, la investigación sugiere que los periodistas pueden estimular más la acción haciendo hincapié en valores transversales como la defensa de la libertad, así como en valores más conservadores como preservando la pureza de la naturaleza o protegiendo el planeta como un acto de patriotismo.

* Incluso cuando intentamos transmitir matices, a veces el mensaje se pierde en la traducción. Recientemente, algunos colegas y yo publicamos un artículo titulado “The Mixed Effects of Online Diversity Training”. Creía que estábamos dejando muy claro que nuestra investigación revelaba lo complicada que es la formación en materia de diversidad, pero pronto varios comentaristas lo anunciaron como prueba del valor de la formación en materia de diversidad, y un número similar lo sostuvo como prueba de que la formación en materia de diversidad es una pérdida de tiempo. El sesgo de confirmación y el sesgo de conveniencia están muy vivos.

* Algunos experimentos muestran que cuando las personas aceptan las paradojas y las contradicciones -en lugar de evitarlas- generan ideas y soluciones más creativas. Pero otros experimentos demuestran que cuando las personas aceptan las paradojas y las contradicciones, es más probable que persistan en creencias erróneas y acciones fallidas. Deja que esa paradoja se marine durante un tiempo.

* Resulta que los angloamericanos más jóvenes son más propensos que sus homólogos mayores o asiáticos a rechazar las emociones mixtas, como sentirse feliz y triste al mismo tiempo. La diferencia parece residir en la comodidad para aceptar dualidades y paradojas. Creo que podría ayudar si tuviéramos un lenguaje más rico para captar las emociones ambivalentes. Por ejemplo, el japonés nos da koi no yokan, el sentimiento de que no fue amor a primera vista, pero que podríamos llegar a amar a la persona con el tiempo. Los inuit tienen iktsuarpok, la mezcla de anticipación y ansiedad cuando esperamos la llegada de un invitado a nuestra casa. Los georgianos tienen shemomedjamo, la sensación de estar completamente lleno pero comer de todos modos porque la comida es muy buena. Mi palabra favorita para las emociones es el alemán: kummerspeck, el peso extra que ganamos por comer en exceso cuando estamos tristes. La traducción literal de esa: “tocino de pena”. Puedo ver que viene bien en conversaciones cargadas: No quise insultarte. Sólo estoy trabajando con un poco de tocino de la pena en este momento.

* Hay pruebas de que los alumnos de secundaria de obtienen mejores resultados en las pruebas de competencia en matemáticas y ciencias cuando los profesores dedican más tiempo a las clases magistrales que al aprendizaje activo. Queda por ver si las clases magistrales son más eficaces con los alumnos más jóvenes o si la diferencia se debe a la aplicación ineficaz de métodos de aprendizaje activo.

* Nozick predijo que la mayoría de nosotros abandonaría la máquina porque valoramos el hacer y el ser -no sólo la experiencia- y porque no querríamos limitar nuestras experiencias a lo que los humanos pueden imaginar y simular. Los filósofos posteriores argumentaron que si rechazábamos la máquina, podría no ser por esas razones, sino por el sesgo del statu quo: tendríamos que alejarnos de la realidad tal y como la conocemos. Para investigar esa posibilidad, cambiaron la premisa y realizaron un experimento. Imagina que te despiertas un día y te enteras de que toda tu vida ha sido una máquina de experiencias que elegiste años antes, y que ahora puedes elegir si te desenchufas o te vuelves a enchufar. En ese caso, el 46% de las personas dijeron que querían volver a conectarse. Si se les dijera que desconectarse les devolvería a la “vida real” como artista multimillonario afincado en Mónaco, el 50% de las personas seguiría queriendo conectarse. Parece que mucha gente prefiere no abandonar una realidad virtual que le es familiar por una realidad real que no le es familiar, o tal vez algunos tienen aversión al arte, la riqueza y los principados soberanos.

* Compartir nuestras imperfecciones puede ser arriesgado si aún no hemos establecido nuestra competencia. En estudios sobre abogados y profesores que buscaban trabajo, expresarse con autenticidad aumentaba las probabilidades de obtener ofertas de trabajo si se les calificaba en el percentil 90 o superior de competencia, pero resultaba contraproducente si eran menos competentes. Los abogados con un percentil de competencia igual o inferior al 50 -y los profesores con un percentil de competencia igual o inferior al 25- obtuvieron peores resultados cuando fueron sinceros. Los experimentos demuestran que las personas que aún no han demostrado su competencia son menos respetadas si admiten sus debilidades. No sólo son incompetentes; también parecen inseguros.

* Tengo otra objeción a esta pregunta: anima a los niños a hacer del trabajo el acto principal de su identidad. Cuando te preguntan qué quieres ser, la única respuesta socialmente aceptable es un trabajo. Los adultos esperan que los niños se explayen sobre la posibilidad de convertirse en algo grandioso, como un astronauta, heroico, como un bombero, o inspirado, como un director de cine. No hay espacio para decir que sólo quieres seguridad laboral, y mucho menos que esperas ser un buen padre o una gran madre, o una persona solidaria y curiosa. Aunque estudio el trabajo para vivir, no creo que deba definirnos.

* Hay pruebas de que los graduados de las universidades de Inglaterra y Gales tenían más probabilidades de cambiar de carrera que los que estudiaron en Escocia. No se trata de un efecto cultural, sino de un efecto temporal. En Inglaterra y Gales, los estudiantes tenían que empezar a especializarse en el instituto, lo que limitaba sus opciones para explorar alternativas a lo largo de la universidad. En Escocia, los estudiantes no podían especializarse hasta su tercer año de universidad, lo que les daba más oportunidades para replantearse sus planes y desarrollar nuevos intereses. Al final, era más probable que se especializaran en asignaturas que no se habían tratado en el instituto, y que encontraran una pareja.

* Originalmente recomendé los chequeos profesionales para que los estudiantes evitaran la visión de túnel, pero he aprendido que también pueden ser útiles para los estudiantes que se encuentran en el extremo opuesto del espectro del replanteamiento: los que piensan demasiado. A menudo me informan de que, cuando están insatisfechos en el trabajo, saber que un recordatorio aparecerá dos veces al año les ayuda a resistir la tentación de pensar en dejarlo todos los días.

* Creo que el absurdo lo captó mejor el humorista Richard Brautigan: “Expresando una necesidad humana, siempre quise escribir un libro que terminara con la palabra Mayonesa”. Escribió esa frase en el penúltimo capítulo de un libro, y deliciosamente pasó a terminar el libro con la palabra -pero deliberadamente la escribió mal, “mayonesa”, para privar al lector del cierre. La necesidad humana, insatisfecha.

* Había pensado antes en mostrar mis ediciones a lo largo del libro, pero no quería infligirte eso. Pasar por encima de ideas a medias e hipótesis falsas no sería el mejor uso de tu tiempo. Incluso si eres un gran fan de Hamilton, probablemente no te encantaría el primer borrador; es mucho más emocionante dedicarse al producto del replanteamiento que al proceso.

* Demasiado caprichoso. Los primeros lectores quieren más seriedad en este aspecto: varios han informado de que ahora manejan la disidencia de forma diferente. Cuando se enfrentan a información que cuestiona sus opiniones, en lugar de rechazarla o aceptarla a regañadientes, la toman como una oportunidad para aprender algo nuevo: “¡Quizá debería replanteármelo!”.

* La red de retos dice que actualizar un “hecho divertido” del libro es demasiado trivial.

* Una gran pregunta sin respuesta aquí es cuándo debe terminar el replanteamiento: ¿dónde debemos trazar el límite? Creo que la respuesta es diferente para cada persona en cada situación, pero mi sensación es que la mayoría de nosotros estamos operando demasiado a la izquierda de la curva. Los datos más relevantes que he visto están en el capítulo 3 sobre los superpronósticos: actualizaban sus predicciones una media de cuatro veces por pregunta en lugar de dos. Esto sugiere que no hace falta repensar mucho para beneficiarse de ello, y los inconvenientes son mínimos. Repensar no siempre tiene que hacernos cambiar de opinión. Al igual que los estudiantes que se replantean sus respuestas en los exámenes, incluso si decidimos no cambiar una creencia o una decisión, seguimos sabiendo que hemos reflexionado mejor.

* Por mi parte, había asumido que la frase “blowing smoke up your arse” provenía de la gente que regalaba puros a alguien a quien quería impresionar, así que puedes imaginar lo intrigado que me quedé cuando mi mujer me contó su verdadero origen: en el siglo XVIII, era una práctica común reanimar a las víctimas de ahogamiento con enemas de tabaco, soplándoles literalmente el humo por el trasero. Sólo más tarde se supo que era tóxico para el sistema cardíaco.

* No empecé con respuestas, sino con preguntas sobre el replanteamiento. Luego busqué las mejores pruebas disponibles en experimentos aleatorios y controlados y en estudios de campo sistemáticos. Cuando las pruebas no existían, puse en marcha mis propios proyectos de investigación. Sólo cuando llegaba a una conclusión basada en datos, buscaba historias que ilustraran e iluminaran los estudios. En un mundo ideal, todas las ideas provendrían de un metaanálisis, un estudio de estudios en el que los investigadores acumulan los patrones de todo un conjunto de pruebas, ajustando la calidad de cada punto de datos. En los casos en que no están disponibles, he destacado los estudios que considero rigurosos, representativos o que invitan a la reflexión. A veces incluyo detalles sobre los métodos, no sólo para que se pueda entender cómo los investigadores llegaron a sus conclusiones, sino para ofrecer una ventana a la forma de pensar de los científicos. En muchos casos, resumiré los resultados sin profundizar en los estudios en sí, partiendo de la base de que se está leyendo para repensar como un científico, no para convertirse en uno. Dicho esto, si ha sentido una sacudida de emoción al mencionar un meta-análisis, puede que sea el momento de (re)considerar una carrera en ciencias sociales.

* Esto parece una buena noticia para países como Estados Unidos, donde las autoevaluaciones se acercaron bastante a la realidad, pero eso no se mantiene en todos los ámbitos. En un estudio reciente, se pidió a adolescentes de habla inglesa de todo el mundo que calificaran sus conocimientos en dieciséis áreas diferentes de las matemáticas. Tres de los temas enumerados eran totalmente falsos -fracciones declarativas, números propios y escalas de subjuntivo-, lo que permitía saber quiénes afirmaban tener conocimientos sobre temas ficticios en . Por término medio, los peores infractores eran norteamericanos, hombres y ricos.

* Mi ejemplo favorito viene de Nina Strohminger, que una vez se lamentó: “Mi padre me ha llamado esta mañana para hablarme del efecto Dunning-Kruger, sin darse cuenta de que su hija, doctora en psicología, conocería sin duda el efecto Dunning-Kruger, por lo que ha hecho una prolija demostración del efecto Dunning-Kruger”.

* Hay un debate en curso sobre el papel de los problemas de medición estadística en el efecto Dunning-Kruger, pero la controversia gira principalmente en torno a la intensidad del efecto y a cuándo se produce, no a si es real. Curiosamente, incluso cuando se motiva a las personas para que juzguen con exactitud sus conocimientos, los menos entendidos suelen ser los que más dificultades tienen. Después de realizar un test de razonamiento lógico, cuando se les ofrece un billete de 100 dólares si pueden adivinar correctamente (y, por lo tanto, con humildad) cuántas preguntas han acertado, acaban siendo demasiado confiados. En una prueba de veinte preguntas, creen que han acertado una media de 1,42 preguntas más de las que realmente han hecho, y los que peores resultados obtienen son los más confiados.

* Esa reacción puede variar en función del género. En el estudio de Basima sobre los profesionales de la inversión, los pensamientos impostores ayudaron al rendimiento de las tareas tanto de los hombres como de las mujeres, pero fue más probable que estimularan el trabajo extra en equipo entre los hombres. Los hombres se vieron impulsados a compensar su miedo a no cumplir las expectativas en sus tareas principales realizando un trabajo extra de colaboración. Las mujeres dependían más de la confianza y eran más propensas a sentirse debilitadas por las dudas.

* Estudiaba los factores que explican por qué algunos redactores y editores rendían más que otros en una empresa de guías de viajes en la que trabajaba. El rendimiento no estaba relacionado con su sentido de la autonomía, el control, la confianza, el reto, la conexión, la colaboración, el conflicto, el apoyo, la autoestima, el estrés, la retroalimentación, la claridad del papel o el disfrute. Los que mejor rendimiento obtuvieron fueron los que empezaron a trabajar creyendo que su trabajo tendría un impacto positivo en los demás. Esto me llevó a predecir que los que daban su trabajo tendrían más éxito que los que lo tomaban, porque se sentirían motivados por la diferencia que sus acciones suponían en las vidas de los demás. Seguí probando y apoyando esa hipótesis en una serie de estudios, pero luego me encontré con otros estudios en los que la generosidad predecía una menor productividad y un mayor agotamiento. En lugar de intentar demostrar que estaban equivocados, me di cuenta de que estaba equivocado: mi comprensión era incompleta. Me propuse explorar cuándo los donantes tienen éxito y cuándo fracasan, y eso se convirtió en mi primer libro, Give and Take.

* Es posible cambiar incluso tus creencias más arraigadas manteniendo tus valores intactos. Recientemente, unos psicólogos compararon a las personas que se alejaron de sus religiones con las que eran actualmente religiosas y las que nunca lo fueron. En Hong Kong, Países Bajos, Nueva Zelanda y Estados Unidos, descubrieron un efecto de residuo religioso: las personas que se desidentificaron con la religión tenían la misma probabilidad de seguir haciendo voluntariado y de dar más dinero a la caridad que los que nunca fueron religiosos.

* Si decides burlarte de ti mismo en voz alta, hay pruebas de que la reacción de la gente depende de tu género. Cuando los hombres se burlan de sí mismos, son vistos como líderes más capaces, pero cuando las mujeres lo hacen, son juzgadas como menos capaces. Al parecer, mucha gente no se ha enterado de que si una mujer se burla de sí misma, no es un reflejo de incompetencia o inadecuación. Es un símbolo de humildad e ingenio.